COMO FAZER O TREINAMENTO DE EQUIPE VALER A PENA?

1. Introdução

Empresários e gestores reconhecem que o verdadeiro diferencial competitivo de uma empresa está na qualidade do seu capital humano. Profissionais competentes e equipes de alto desempenho, são fundamentais para o sucesso dos negócios. Assim, é preciso contar com práticas eficientes de gestão de pessoas, direcionadas principalmente para a atração e retenção de talentos, ao desenvolvimento dos colaboradores, ao incentivo ao aprendizado e aos índices de motivação e de engajamento — sempre com a finalidade de formar times multidisciplinares, mais fortes e comprometidos com os objetivos corporativos.

Neste contexto, programas de treinamento devem ser uma das prioridades dentro do planejamento estratégico. De fato, é preciso compreender que os aportes em qualificação não podem ser vistos como despesas adicionais, mas como um investimento corporativo visando garantir a produtividade de todas as equipes. Entretanto, para que esse investimento seja realmente efetivo, é essencial elaborar um programa abrangente, com base no levantamento das reais necessidades da empresa e das equipes.

2. Por que investir em treinamentos?

O treinamento pode ser transformador, levando equipes e gestores a um outro patamar de atuação por meio da especialização e da experiência. Por isso, profissionais treinados são capazes de conquistar altos índices de desempenho e de produtividade — consequentemente, são responsáveis pela evolução de indicadores importantes como qualidade das entregas, atendimento aos prazos, satisfação dos clientes, volume de vendas, participação no mercado entre outros.

Por meio da qualificação, é possível formar times mais analíticos e inovadores, capazes de identificar oportunidades de melhoria e encontrar soluções práticas para problemas do dia a dia — como desvios, atrasos, falhas e ineficiências. Na verdade, o conhecimento tem o poder de ampliar os horizontes e de promover olhares mais críticos sobre as rotinas de trabalho. E, assim, surgem novas possibilidades para a otimização de processos e para a redução de custos e desperdícios.

Outro aspecto importante é que colaboradores treinados por meio de um programa de desenvolvimento, são mais motivados e comprometidos com a empresa, pois esse tipo de iniciativa evidencia uma gestão que valoriza indivíduos e equipes, reconhecendo suas competências, ambições, expectativas e talentos. Desta forma, é possível fortalecer o engajamento e a relação de confiança entre líderes e liderados.

Além disso, o investimento em treinamentos deve ser um dos componentes da estratégia corporativa de gerenciamento de talentos. Afinal, esse público costuma analisar as propostas de emprego, considerando sempre as oportunidades de desenvolvimento e aprendizado. Ou seja, um programa de treinamento bem estruturado pode ser um fator determinante para a aproximação e para a permanência destes profissionais.

É importante lembrar que programas de treinamento permitem à empresa inserir elementos da cultura e filosofia corporativa ao cotidiano dos colaboradores, bem como para fomentar novos conceitos. Assim, esses programas garantem uma gestão assertiva do conhecimento interno, multiplicando informações e disseminando comportamentos positivos e produtivos.

3. Como identificar as oportunidades de melhoria e se treinamento é a solução?

Diversas são as formas de realizar o levantamento das necessidades de treinamento. Ouvir os gestores, avaliar o desempenho no atingimento das metas (indicadores), realizar entrevistas de desligamentos, diagnosticar carências com base em modelos de competências individuais, diagnosticar o desempenho de equipes, estão entre os mais empregados.

Dependendo do modelo de levantamento utilizado, é possível identificar vocações, habilidades específicas, modelos mentais, características pessoais, preferências e limitações — informações que servem para sustentar planos de desenvolvimento individual, que, por sua vez, deve alinhar as competências profissionais de cada colaborador às demandas organizacionais. Assim, o programa de treinamento pode corrigir fraquezas e potencializar aptidões, explorando corretamente o potencial intelectual e criativo de profissionais e equipes.

O mesmo acontece quando avaliamos as operações críticas e gargalos da organização. Por meio da supervisão direta, é possível perceber se o problema está no processo ou no capital humano. No primeiro caso, é imprescindível buscar a otimização e eliminar as barreiras que limitam a produtividade geral. Na segunda hipótese, é fundamental avaliar se o know-how exigido para aquela função é de domínio dos executores, ou se a carência está na falta de habilidades ou seria o caso de mudança de atitude. Neste caso, será preciso diagnosticar corretamente para oferecer soluções mais adequadas e assistência aos profissionais envolvidos.

É fundamental distinguir entre “oportunidades” que podem e que não podem ser tratáveis por ações de treinamento. A análise das causas reais de um problema deve ser considerada sob o risco de comprometer os investimentos. Responsáveis por recursos humanos precisam de uma análise prévia junto ao cliente/ solicitante, pois equívocos neste momento podem comprometer sua credibilidade para o futuro. Investir em treinamento onde não se justifica sua ação, significa gasto sem favorecer a solução.

Logo, não é possível esperar resultados das ações de treinamentos quando o treinamento não é a solução, quando o treinamento não é recomendado como oportunidade de melhoria. Esta análise precisa ser feita inicialmente pelo gestor e posteriormente no diálogo com recursos humanos. Como exemplo, podemos citar dois casos:

Há um problema no desempenho porque o empregado não está devidamente preparado para exercer a função.

Há um problema de desempenho porque não há na área, especificações ou parâmetros para orientar o trabalho do empregado.

Observe que no primeiro caso é nítida a necessidade de atuar com treinamento visando à preparação do empregado para as atividades em que é demandado. Já no segundo caso, embora se observe problemas no desempenho, o empregado não tem claro quais os requisitos e parâmetros são necessários e precisam ser atendidos para melhorar a performance no trabalho.

4. É preciso ter clareza do que de fato se quer mudar após a ação de treinamento

Programas de treinamentos devem ser elaborados com base em resultados desejados, definidos para suportar a estratégia corporativa. Porém, é importante frisar que essas metas (resultados) devem ser ao mesmo tempo, arrojadas e também realistas, de modo a reforçar a motivação e o engajamento de todos.

Assim, o programa de treinamento deve ser estruturado para atender às reais necessidades da empresa — incluindo demandas técnicas, gerenciais, administrativas, operacionais e comportamentais. 

Questões que envolvam a chegada de novas tecnologias, aquisição de equipamentos e softwares, investimentos em novos projetos, exigências de caráter legal, adequação aos padrões de novos clientes ou mesmo as reciclagens obrigatórias exigem um cuidado especial, exatamente para evitar prejuízos e riscos desnecessários ao negócio.

Paralelamente, é importante realizar uma análise de perfil dos profissionais de modo a mapear as competências que precisam ser desenvolvidas (requeridas para o trabalho). Com todas essas informações, é possível definir as metas (resultados finais desejados) a serem obtidos após o treinamento.

Como avaliar se o investimento em treinamento valeu a pena? Isso só será possível se for definido, antecipadamente, o que se queria mudar. É fundamental que o gestor estabeleça os resultados de forma mensurável, observável. Como exemplo, podemos citar um treinamento que foi realizado para melhorar a qualidade do atendimento aos clientes. É preciso saber, de forma mensurável, qual é o atual nível de satisfação dos clientes. Digamos que 67% estejam satisfeitos. É preciso estabelecer o resultado futuro desejado (pós-treinamento), digamos 80%. Portanto, desde a convocação e comunicação do evento aos participantes, estes precisam saber qual é o alvo (meta) a ser atingido. O gestor precisa obter o compromisso de todos para que os resultados sejam atingidos. Quando recursos humanos seleciona quem vai conduzir o treinamento (solução interna ou empresa especializada em treinamentos), estes devem saber qual é o resultado esperado com a ação do treinamento.

Se você não se tem definido qual é o resultado esperado da ação de treinamento, nem se preocupe em medir.

5. Qual o papel do gestor durante o processo?

O gestor deve buscar o próprio aperfeiçoamento para se tornar um líder autêntico e conduzir seus times com mais eficiência e assertividade, cumprindo seu papel de orientar, suportar, apoiar e incentivar os colaboradores, para que todos possam atingir um rendimento superior.

Embora o gestor possa contar com o apoio de recursos humanos, ele é o principal responsável em determinar quais os resultados finais desejados com as ações de capacitação como visto no item anterior. Logo, ele precisa assumir sua responsabilidade na clareza desses resultados, compartilhando-os com seus empregados que participarão das sessões de treinamento. Ele precisa comunicar de forma assertiva sobre o investimento que será feito para cada participante, quais serão os resultados desejados, e como irá avaliar os mesmos após as ações de treinamento.

O gestor precisará ficar atento ainda, quanto a possíveis barreiras que os treinandos poderão enfrentar no retorno ao trabalho quanto à necessidade de novos recursos e em especial do apoio do gestor para colocar em prática aquilo que foi trabalhado no treinamento.

Fazer o treinamento valer a pena precisa estar no DNA dos gestores. Em geral o que se observa, no entendimento de muitos gestores, é que para eles, a responsabilidade quanto aos resultados em treinamentos é de recursos humanos.

O gestor pode ainda, estimular outras formas de aprendizado mediante iniciativas simples junto a suas equipes — como o job rotation, compartilhamento de notícias e artigos sobre o segmento e o mercado, o planejamento de visitas a fornecedores ou filiais, a participação em feiras e congressos. A delegação e o feedback também fazem parte das responsabilidades deste gestor. Todas essas ações favorecem o desenvolvimento das equipes, aumentando o engajamento e a produtividade.

6. Como engajar os colaboradores para as ações de treinamento?

Um dos aspectos a serem tratados durante o planejamento e execução do programa de educação corporativa é o engajamento dos colaboradores. De fato, é preciso derrubar alguns paradigmas e superar a baixa receptividade inicial.  Muitos profissionais carregam memórias negativas, de cursos cansativos, dispensáveis e com conteúdo distante da realidade vivida pelas equipes.

É preciso um cuidado especial quanto a agenda dos eventos e a convocação prévia para que os participantes possam se preparar e assim, obter melhor proveito das ações de treinamento.

Diferentes formatos, metodologias e dinâmicas, além de soluções tecnológicas podem favorecer o aprendizado, promovendo a prática, a experimentação e a interação. E para engajar os colaboradores, é necessário customizar o treinamento de acordo com as necessidades da empresa e as expectativas dos profissionais, considerando as competências que precisam ser desenvolvidas. O segredo é oferecer conhecimentos úteis, que agreguem valor e que tornem a rotina de trabalho mais simples e produtiva.

Discutir e definir como o treinamento deverá ser estruturado é responsabilidade da área de recursos humanos, que compartilha sugestões com os gestores clientes para conduzir as melhores escolhas. Quer o treinamento seja realizado internamente ou por empresa especializada, o responsável por recursos humanos – treinamento deve ser o porta voz das expectativas que se pretende com a ação do treinamento para que o investimento valha a pena.

Além dos treinamentos presenciais, plataformas de ensino, cursos online, vídeos, e aplicativos também podem ser explorados para oferecer diferentes formas de acesso aos treinandos. O avanço da tecnologia não pode ser ignorado e essas facilidades precisam ser incorporadas no dia a dia das equipes. Palestras, vídeo aulas, documentários e e-books podem enriquecer os esforços em treinamento, garantindo dinamismo, diversidade e atratividade.

Assim, cabe ao RH acompanhar as tendências do setor e adotar as práticas que mais se enquadrem às necessidades corporativas. Ao mesmo tempo, os gestores devem assumir o papel de facilitadores, incentivando o aprendizado e desmistificando a visão distorcida que ainda existe sobre a efetividade dos programas de treinamento.

7. Quando utilizar instrutores internos e quando contratar empresas especializadas?

Durante o planejamento do programa, é fundamental realizar uma análise sobre quais treinamentos serão desenvolvidos internamente e quais serão contratados de fornecedores/ consultorias especializadas. Essa definição precisa considerar, principalmente, a complexidade dos temas e se há instrutor interno com a competência requerida.

Em geral, cursos conduzidos por instrutores internos devem estar direcionados a cultura, políticas e normas de conduta corporativas, bem como aos processos/ tecnologia de domínio da empresa. Já os treinamentos técnicos, exigidos pela aquisição de novas tecnologias e equipamentos, podem ser contratados externamente. O mesmo acontece com treinamentos com foco em gestão estratégica, gestão comercial, gestão financeira e especialmente programas comportamentais mais elaborados, que visam mudanças mais significativas no dia-a-dia dos treinandos, nas equipes ou para o desenvolvimento de novas lideranças.

Empresas classe mundial, em geral dispõem de instrutores internos para alguns programas, no entanto, sabem da importância de contratar consultorias de treinamento externas por serem especialistas no desenvolvimento e condução de programas, oxigenando os conteúdos trabalhados internamente. Além disso, em diversos casos prevalece aquela máxima de que “santo de casa não faz milagres”. Outras vezes, o convívio continuado entre instrutores e treinandos em especial quando se tratam de lideranças sofrem desgastes naturais pelas relações do dia a dia.

8. Cuidados com a agenda, infraestrutura, mídia e material didático para as ações de treinamento

Nos casos em que a opção é por soluções internas, é fundamental listar todos os recursos necessários para a implementação do programa. A compra de softwares, aparelhos e licenças para acesso à cursos, deve ser feita com antecedência. O material didático também precisa ser produzido com cuidado — principalmente quando a empresa pretende elaborar cursos EAD ou portais de ensino corporativos.

Em alguns casos, também é preciso adquirir meios complementares, como equipamentos de áudio e vídeo, simuladores, projetores e material de escritório.

Outro fator determinante para o sucesso do programa de treinamento é a agenda dos profissionais envolvidos. O calendário deve sempre buscar uma convergência, para que não haja nenhum tipo de sobrecarga para as equipes. É essencial compreender que os treinamentos demandam tempo e dedicação e, por isso, afetam diretamente a rotina de trabalho. Vale lembrar que um calendário inadequado pode prejudicar a produtividade individual e coletiva, além de afetar a credibilidade e a receptividade do programa junto aos treinandos.

Quando a opção é contratar empresas especializadas, em geral estas desenvolvem e reproduzem o material didático e todos os demais recursos necessários em sala de aula. Cabe a recursos humanos dispor de salas equipadas, livres de interferências, recursos de projeção multimídia e providências quanto ao coffee-break.

Outra providência de recursos humanos é quanto à necessidade de insistir/ negociar orçamento e provisionamento financeiro para suportar os investimentos em programas de treinamento. Quando a cultura do aprendizado ainda não está consolidada, é comum haver desvios destes valores para outras contas, principalmente em épocas de crise. Entretanto, esses cortes restringem os resultados finais e interferem fortemente na motivação e no engajamento dos colaboradores.

9. Realizando as ações de treinamento

A implementação do programa de treinamento é sempre uma etapa crítica, por isso, o ideal é começar com algumas turmas “piloto”. Assim, é possível observar problemas, corrigir falhas e providenciar os ajustes necessários, antes do início oficial. O RH deve acompanhar as agendas, a disponibilidade dos recursos, o desempenho dos instrutores e a avaliação dos próprios profissionais.

Nesta fase, detalhes podem fazer muita diferença, então, nos cursos presenciais, é preciso verificar a pontualidade, a disciplina durante o treinamento e a confirmação prévia dos treinandos – para a montagem correta da sala e a disposição do material. Já para os treinamentos online, é fundamental acompanhar diariamente as taxas de acesso, conclusão e aprovação de cada curso oferecido.

Depois das turmas “piloto”, é possível dar sequência ao programa mantendo o monitoramento constante. O diálogo com os gestores e com os colaboradores, deve fazer parte das tarefas do RH, com a finalidade de coletar percepções, ideias e sugestões, que possam contribuir com os resultados finais.

É preciso salientar ainda, que treinamentos pontuais não bastam, por isso, o programa de treinamentos deve ser incorporado à cultura da corporação, fazendo do aprendizado, um hábito entre todos os profissionais. Por isso, é essencial que o planejamento conte com cronograma que atenda as demandas corporativas a curto, médio e longo prazos. Desta maneira, a empresa reforça a gestão do conhecimento, desenvolve novas competências e mantém as equipes atualizadas.

10. Níveis de avaliação para treinamento: Como estabelecê-los?

Um dos mais con­heci­dos mod­e­los de avali­ação de resultados em treinamento foi cri­ado pelo americano Don­ald Kirkpatrick. A abordagem de Kirkpatrick propõe que a avaliação da qualidade e da efetividade do treinamento deve ser enquadrada em quatro níveis – que devem ser considerados na concepção, na execução e na mensuração dos resultados do programa. Esses quatro níveis são:

Nível 1 – Reação

O primeiro nível mede a satisfação e a reação dos participantes à proposta do programa e também, o grau de atendimento as expectativas das equipes envolvidas.

Nível 2 – Aprendizado

O segundo nível mensura o progresso dos participantes quanto ao conteúdo apresentado através de testes. A aprendizagem pode ser confirmada quando os colaboradores ampliam seus conhecimentos ou aperfeiçoam suas habilidades.

Nível 3 – Comportamento

O terceiro nível mede a taxa de transferência do conteúdo aprendido para o ambiente de trabalho. Esse item avalia a mudança de comportamento produzida pela participação no treinamento.

Nível 4 – Resultados

O quarto nível mede o impacto do programa de educação corporativa pela relação custo x benefício.  Ele mede qual o benefício gerado em relação ao investimento realizado.

Assim, é fácil perceber que todos os níveis estão conectados e que há uma grande interdependência. 

Por isso, Kirkpatrick sugere a criação de uma cadeia de evidências que possam demonstrar os efeitos do programa de treinamento e a sua contribuição para o negócio. Dados quantitativos e qualitativos devem representar os quatro níveis de avaliação e esse conjunto, têm a finalidade de confirmar a influência positiva da capacitação, na produtividade das equipes e nos principais resultados da empresa.

Nível 5 – ROI – Retorno sobre investimentos

O quinto nível, desenvolvido por Jack Phillips, mede o retorno sobre o capital investido nas ações de treinamento, podendo ser feito para cada treinamento ou para toda a programação do período.

Nível 6 – Indicadores (BSC)

O sexto nível, parte de nossa expertise acumulada ao longo de anos apresentando treinamentos para equipes de RH. Em nosso entendimento nenhum dos modelos anteriores atende integralmente todas as necessidades de medição. Assim, tomamos a liberdade de associar o sexto nível à filosofia do Balanced Scorecard – modelo de gestão desenvolvido por David Norton e Robert Kaplan. Este modelo, parte do entendimento que as organizações em geral, precisam gerar resultados aos acionistas/ patrocinadores e estes resultados advém de clientes. Resultados com clientes são obtidos pelo valor criado nos processos internos e estes por sua vez, dependem da capacidade da organização de criar e sustentar a capacidade de aprendizado e crescimento.

O sexto nível, privilegia o uso de indicadores financeiros e não financeiros que numa relação de causa e efeito nos prova a contribuição de cada ação de treinamento nos esforços corporativos. Podemos citar o exemplo de um treinamento sobre negociação em vendas. Como resultado, ele precisa provar através de indicadores, o aumento na taxa de conversão de vendas, aumento na base de clientes ativos, aumento no ticket médio de vendas entre outros. Todos esses esforços apoiam o aumento das vendas que apoia o aumento do lucro, etc.

11. Conclusão

O treinamento de equipe é foco das principais estratégias do universo corporativo. Lideranças e times competentes e qualificados são fundamentais para a competitividade de qualquer organização.

Um programa de treinamento bem elaborado produz muitos benefícios, como a eliminação de lacunas ou monopólios de conhecimento, a capacitação antecipada das equipes para novos desafios, a redução de despesas com falhas internas, a diminuição das burocracias e a conquista de processos mais ágeis e otimizados. Além disso, competências comportamentais — como liderança, negociação, a persuasão, inteligência emocional, trabalho em equipe – também podem ser aperfeiçoadas, garantindo relações mais colaborativas e um ambiente de trabalho mais produtivo.

Programas de educação corporativa não devem, no entanto, carregar uma expectativa imediatista. 

Afinal, para ser estratégico, é preciso enxergar as demandas futuras, prever as necessidades e planejar a capacitação dos colaboradores a curto, médio e longos prazos visando proporcionar condições que garantam resultados extraordinários para a organização de forma contínua e sustentável.

Minha proposta com esse texto foi o de resgatar a importância e o papel que gestores e profissionais de recursos humanos têm quanto a fazer os treinamentos valerem a PENA!

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A IMPORTÂNCIA DE AVALIAR DESEMPENHO E O MODELO POR COMPETÊNCIAS

Introdução

No universo corporativo, investir em gestão de pessoas é fundamental para que a organização se mantenha competitiva no mercado. Para tanto, ela precisa investir em educação e capacitação de seus funcionários no intuito de potencializar processos e inovar, afinal, pessoas qualificadas entregam melhores resultados.

As organizações buscam atrair e selecionar profissionais que compartilham de seus valores e crenças e utilizam sistemas de reconhecimento para estimular e garantir desempenhos considerados adequados e desejáveis às suas realidades.

A premissa básica é a de que os profissionais da empresa precisam aprender a identificar suas próprias competências, necessidades, pontos fortes e fragilidades. O papel dos superiores, bem como da área de recursos humanos, passa a ser o de ajudar o avaliado a relacionar seu desempenho às necessidades e realidade da organização.

Neste post, falaremos melhor sobre uma das ferramentas utilizadas em gestão de pessoas – a avaliação de desempenho, que permite ao gestor entender quais pontos precisa ser potencializada em cada funcionário para que os resultados sejam mais efetivos.

O que é avaliação de desempenho?

Avaliação de desempenho é uma ferramenta de gestão de pessoas que visa analisar o desempenho individual ou de um grupo de funcionários em uma determinada empresa. Trata da apreciação sistemática de cada profissional em função das atividades que desempenha, das metas e resultados e/ou do comportamento durante certo intervalo de tempo e do potencial de desenvolvimento.

É através deste processo que os líderes analisam o comportamento de seus funcionários, para identificar pontos fortes e pontos a desenvolver, sendo possível, traçar planos de desenvolvimento focados nos gaps identificados.

Vale ressaltar que após a avaliação, o avaliado precisa saber as conclusões do avaliador. Todos os profissionais precisam receber feedback a respeito de seu desempenho para saber como está indo seu trabalho. Sem essa comunicação, eles caminham às cegas. Também a organização precisa saber como as pessoas desempenham as suas atividades para ter ideia de sua potencialidade. A avaliação de desempenho, portanto, é o instrumento que permite coletar informações a respeito da atuação de funcionários num espaço de tempo determinado, em geral dos últimos 12 meses.

Formas de avaliação do desempenho

A prática da avaliação, em seu sentido genérico, é inerente à natureza humana assim como é também a base para tomada de decisão que está presente em toda escolha. Há pelo menos, duas formas básicas para se avaliar desempenhos: por objetivos ou por competências.

Quando utilizamos o modelo de avaliação de desempenho por objetivos, queremos avaliar o quanto cada colaborar se aproximou, atingiu ou superou as metas contratadas. Já no modelo de avaliação por competências, o objetivo é saber se o colaborador tem apresentado comportamentos que expressem as competências requeridas pela empresa.

Segundo definição de Le Boyer, “competências são repertórios de comportamentos que algumas pessoas e/ou organizações dominam, o que as faz destacar de outras em contextos específicos”. Competência é, portanto,  um conjunto de características passíveis de observação direta e mensuração, envolvendo conhecimentos, habilidades e atitudes, que levam a predizer o êxito.

É importante ressaltar que o conceito destaca a excelência, o que torna necessário estabelecer um processo sistematizado, com metodologias específicas, passível de mensuração e comparação de performances entre os vários funcionários de uma organização.

Durante um determinado período de tempo de observação, é possível ao gestor, avaliar a postura profissional, o conhecimento técnico, as habilidades, os comportamentos e o cumprimento de metas de cada colaborador.

Quer a empresa concentre a avaliação do desempenho no cumprimento de objetivos e metas estabelecidas para o avaliado, ou ainda, concentre a avaliação em competências (expressas por comportamentos desejados pela organização), deverá sempre estabelecer os critérios previamente e comunicá-los aos avaliados. Há, contudo, empresas que utilizam em seu modelo de avaliação, um mix tanto de metas como de competências e outras ainda, que incluem os valores organizacionais.

Avaliação de desempenho por competências

Neste artigo, vamos concentrar atenção no modelo por competências. Assim, para assegurar a qualidade do processo, devem-se eleger quais competências devem ser avaliadas. Isso requer que, a empresa estabeleça previamente, quais as competências são fundamentais para o sucesso do negócio e devem ser avaliadas. Construir o modelo de competências favorece todo o processo, uma vez que sem o respectivo modelo, cada gestor acaba avaliando por seus próprios critérios, o que nem sempre é uma forma justa de avaliação.

Em geral, definimos as competências em três dimensões: competências genéricas ou básicas – aqueles exigidas de todos os funcionários (exemplo: foco no cliente), independente do cargo; as competências técnicas ou específicas – aquelas exigidas especificamente para determinados cargos (exemplo: direção defensiva para cargos de motoristas), e as competências gerenciais, sendo estas últimas, exclusivamente para o grupo de líderes (exemplo: liderança coaching).

Eleitas as competências, é fundamental que se defina os conceitos para cada uma; bem como, se estabeleça de 3 a 5 comportamentos desejados que expressem o cumprimento da mesma pelos funcionários. Definido o modelo de competências, se requer ainda a definição dos critérios de avaliação, ou seja: como o gestor vai indicar o nível de atendimento pelo empregado como: abaixo do esperado; em desenvolvimento; atende o esperado, supera o esperado.

Benefícios da avaliação por competências

• Abaixo relacionamos os principais benefícios do processo de avaliação por competências:
• Estabelecer o modelo de atuação deixando claro o perfil demandado pela direção.
• Conhecer o potencial de cada pessoa em relação a novos desafios.
• Identificar necessidades de treinamento e desenvolvimento.
• Garantir a integração e a coerência entre os programas de recursos humanos, focalizando como alavancar os resultados através de pessoas.
• Reduzir a alocação desestruturada dos recursos financeiros, dando foco e direção aos investimentos em desenvolvimento de pessoas.
• Proporcionar oportunidades de crescimento profissional e de participação na organização.
• Identificar problemas e oportunidades de melhoria relacionadas à gestão de pessoas.
• Estimular e incentivar o crescimento profissional e o desenvolvimento de novas competências.
• Proporcionar maior adequação ao trabalho e maior produtividade.
• Melhorar a comunicação e as relações interpessoais.
• Incentivar a troca de feedback com aconselhamento entre gestores e subordinados.
• Contribuir para a formação do banco de talentos.
• Favorecer o estabelecimento do plano de desenvolvimento pessoal dos avaliados.
• Melhorar os resultados das pessoas e da organização.

Modelos de Avaliação de Desempenho

Dentre os principais modelos utilizados no mercado, podemos encontrar a avaliação feita exclusivamente pelo Superior Hierárquico (45 graus) como a mais comum. Por meio dela, o desempenho individual é avaliado de acordo com os comportamentos observados pelo avaliador no período considerado – em geral nos últimos 12 meses. A desvantagem deste modelo é que o avaliado, não tem participação ativa no processo.

Outro modelo muito empregado é aquele que inclui a auto avaliação (90 graus). Nesse processo, o próprio empregado faz sua autoanálise por meio do mesmo questionário utilizado pelo avaliador. Na sequência, há um encontro entre avaliador e avaliado para a geração de consenso. Como resultado deste diálogo, é possível identificar oportunidades de melhorias e assim, traçar planos de desenvolvimento individual (PDI).

A avaliação 360 graus, seria o modelo, que envolvem mais avaliadores, e neste caso, aplicado em especial para os gestores que se auto avaliam, são avaliados pelo superior imediato, por pares e por uma amostra de funcionários. A utilização deste modelo requer maturidade de avaliadores e avaliados. Não é um modelo apropriado para quem está adotando a avaliação por competências pela primeira vez.

Qual a importância do engajamento dos líderes no processo?

Para obter êxito no processo de avaliação de desempenho, é fundamental a participação dos líderes. Por isso, cabe aos gestores de Recursos Humanos promoverem sensibilização e capacitação com esse público sobre a importância, a necessidade e como utilizar os instrumentos, destacando especialmente os benefícios que serão proporcionados após a avaliação.

Os gestores precisam, antes de tudo, comprar a ideia de melhoria contínua para seus processos e trabalhos e entender que são as pessoas que permitem que a empresa cresça cada vez mais, conquistando melhores oportunidades de crescimento de carreira para cada um dos membros da equipe.

A CR BASSO Consultoria e Treinamento é uma empresa especialista no entendimento de necessidades, desenvolvimento de conteúdos e aplicação de soluções através de cursos, programas de liderança e avaliação de resultados em treinamentos.

Temos expertise também no diagnóstico de Equipes e/ou de Lideranças para gerar planos de desenvolvimento profissional.

http://www.crbasso.com.br/blog/importancia-de-avaliar-desempenho-e-o-modelo-por-competencias/?utm_campaign=at_artigo_a_importancia_de_avaliar_desempenho_e_o_modelo_por_competencias&utm_medium=email&utm_source=RD+Station

A ERGONOMIA NO TRABALHO E SEUS BENEFÍCIOS PARA A SAÚDE E O BEM ESTAR DOS TRABALHADORES

A ergonomia é também conhecida como o estudo da relação entre o homem e o seu ambiente laboral. Podemos dizer que a ergonomia no trabalho oferece ao indivíduo, o conforto adequado e os métodos de prevenção de acidentes e de patologias especificas para cada tipo de atividade executada. A má postura e as lesões por esforços repetitivos, ao logo do tempo, causam diversos males que prejudicam e comprometem a saúde do trabalhador, impossibilitando, muitas vezes, que esse indivíduo permaneça executando a mesma função, em decorrência, por exemplo, de uma deficiência motora.

As condições gerais de trabalho, considerando, a iluminação, o nível de ruídos e a temperatura, são os principais causadores dos problemas que afetam, diretamente, a saúde dos funcionários de uma empresa. Nesse caso, a ergonomia pode também contribuir muito para evitar que essas enfermidades ocorram, com objetivo de tornar cada vez mais eficiente os procedimentos de controle e de regulação das condições adequadas de trabalho.

Considerando que a eficiência dos processos utilizados na ergonomia laboral seja apropriada para eliminar os riscos que afetam a saúde do trabalhador, pode-se afirmar que o custo-benefício dos métodos ergonômicos utilizados, minimiza para as empresas, as despesas com possíveis indenizações, quando não há condições adequadas de trabalho, causando aos funcionários algum tipo de incapacidade física que o impossibilite de exercer suas atividades diárias.

A Ocupacional oferece aos seus clientes todo o suporte necessário para a realização da análise ergonômica no ambiente laboral. Com um programa completo que proporciona a adaptação postural dos trabalhadores às condições adequadas de trabalho, os resultados satisfatórios surgem e geram, consequentemente, uma maior eficiência produtiva.

O programa ergonômico oferecido pela Ocupacional é elaborado em conformidade com as características peculiares de cada empresa, com treinamentos para capacitar os funcionários a uma maneira mais segura e eficiente de exercer suas funções laborais. O programa disponibiliza para as empresas: análise ergonômica do trabalho, laudo ergonômico, palestras e treinamentos, ginástica laboral, comitê ergonômico, dentre outros.

Texto redigido pela Assessoria de Comunicação da

Ocupacional Medicina e Engenharia de Segurança do Trabalho

http://www.ocupacional.com.br/ocupacional/a-ergonomia-no-trabalho-e-os-seus-beneficios-para-a-saude-e-o-bem-estar-dos-trabalhadores/

ASSESSORIA EXECUTIVA

          O papel principal da assessoria é assegurar o dinamismo e a eficiência nas empresas. E exatamente pelo fato de o executivo posicionar-se no topo de um sistema hierárquico, ele se torna o centro de decisões e é, portanto, de suma importância que este chefe tenha um coadjutor para o qual delegar tarefas.

          A busca pela excelência está presente em todas as profissão, e o executivo tende a ser mais pressionado pela vulnerabilidade às variações do mercado mundial e, portanto, as decisões devem ser tomadas com extrema cautela.

          Da mesma forma, um bom assessor executivo necessita um grau de conhecimento de mundo e do universo da empresa na qual se trabalha, tanto quanto seu chefe – o executivo. O trabalho dos executivos mescla-se ao dos assessores, ambos executam atividades em resposta às demandas cotidianas, realizam planejamentos que exigem análise, organizam métodos específicos e apresentam habilidades gerenciais (que envolvem o controle das ações próprias e as do dirigente), e domínio de informática.

          Caso isso não aconteça, o processo comunicativo entre assessor e executivo não se dará de forma satisfatória e o fluxo de mensagens e análise dos resultados obtidos será negativa em relação aos planos iniciais.

          Um secretário executivo, atuando como assessor, tem como funções básicas, o planejamento estratégico, a fim de estabelecer metas e um cronograma adequado, recepcionar a alta administração, organizar e controlar a agenda, além de redigir textos empresariais em sua língua de origem e em língua estrangeira, organizar arquivos, dentre outras funções mais, que permitem ao assessor operar a logística organizacional.

Iris Mary Alves Macedo

http://secretariadoceut.blogspot.com.br/2009/07/assessoria-executiva.html

PROCURA-SE UMA SECRETÁRIA

Quem é secretária há mais tempo, irá se lembrar de como eram os anúncios para contratação de secretárias antigamente. Normalmente, as vagas eram veiculadas em jornais de grande circulação de São Paulo, onde destacavam-se alguns requisitos básicos: experiência, idade entre  25 – 30 anos, bonita, curso técnico em secretariado, exímia datilógrafa, redação própria e disponibilidade de horário.

Naquela época, não existia ainda computadores,  celulares e toda essa tecnologia disponível hoje. Muitas nem possuíam o registro de secretariado e exerciam a função sem ter a teoria como base. Contavam somente com a experiência adquirida com a prática.  Nem a função, nem a própria  profissional recebiam o reconhecimento e o valor que tanto mereciam, inclusive no aspecto salarial.

Também me lembro de que, logo no início de carreira, tive alguns chefes que não me apresentavam aos clientes quando eles vinham visitar a empresa. Meu chefe circulava por todo o departamento, apresentava todos os funcionários ao cliente e, passava por mim, como se eu não existisse. Na verdade, eu e muitas secretárias daquela e de outras empresas não existiam, ou melhor, não éramos importantes. Nós apenas trabalhávamos nela. Hoje, quando um cliente visita uma empresa, a primeira pessoa a quem ele é apresentado é a secretária do chefe, com todo o orgulho e referência que ela merece.

Muita coisa mudou de lá para cá. Hoje, um profissional de secretariado não só possui o registro para poder exercer plenamente suas funções,  como também é necessário falar fluentemente não só o inglês, mas também outro idioma, o que enriquece ainda mais seu currículo.  Atualmente, uma secretária com boa formação não fica mais restrita somente ao curso técnico, o que se tornou básico.

A grande maioria delas está em constate reciclagem profissional.  Muitas cursam uma  faculdade,  pós-graduação e até um MBA, além de participar de outros cursos paralelos, dependendo de seus interesses e também  para quem e em que área se trabalha. Algumas, inclusive, fazem cursos no exterior para se aprimorarem cada vez mais. Não é raro encontrar secretárias que possuem mais formação que alguns gerentes, e até mesmo, mais capacidade que seus próprios chefes.

Antes, mal se ouvia falar em cursos de reciclagem para secretárias, e quando apareciam alguns, eram muito caros e em horários que não atendiam às expectativas das secretárias. Os cursos também eram bem técnicos e básicos: redação comercial, arquivo, atendimento telefônico, etc. Hoje, há uma infinidade de cursos com os mais variados temas. Uma secretária interessada e que quer se desenvolver, conseguirá com certeza, aprimorar seus conhecimentos com tudo o que puder aprender dos cursos que participar. Além disso, há também eventos, seminários, congressos, palestras, sites e blogs de secretárias que estão constantemente trocando ideias e trazendo informações novas e valiosas para o dia a dia de qualquer profissional da área.

É por isso que, muitas delas, destacam-se na profissão,  são promovidas e até conseguem mudar de área quando a oportunidade aparece.  Apesar de você ter se formado em secretariado e gostar da profissão, não a impossibilita de traçar novos objetivos e planejar novos desafios profissionais porque essa profissional tem outros interesses, se renovou e se modernizou ao longo dos anos até mesmo por uma exigência do mercado.

Naquela época, bastava uma secretária ter aqueles requisitos básicos para que qualquer departamento, sob sua responsabilidade, fosse bem administrado.  Geralmente, ela ficava muitos anos numa mesma empresa, com o mesmo chefe, e, às vezes, até se aposentava naquela função. Por isso, quando alguma secretária dizia que tinha 15 anos de experiência como secretária, na verdade, tinha 15 anos de experiência trabalhando naquela empresa, para aquele chefe, ou seja, sua experiência ficava limitada a uma única empresa e chefe e quando ela mudava de emprego, tinha muita dificuldade de adaptação.  Nos dias atuais, tudo está bem diferente! Você poderá se deparar com secretárias até aposentadas que continuam trabalhando na empresa, muitas vezes, até em outras funções e ainda bastante motivadas e realizadas.

Pode-se dizer com a mais absoluta certeza de que, uma secretária realmente experiente é aquele que já trabalhou em inúmeras empresas dos mais diversos setores, teve vários chefes,  muitas atribuições, conheceu inúmeras equipes e departamentos. A experiência e a bagagem profissional adquirida entre uma e outra é totalmente diferente e, hoje, as empresas preferem secretárias mais multifuncionais que tenham esse tipo de experiência.

Décadas atrás, aquele modelo de secretária não podia testar sua inteligência ou sua capacidade de resolver problemas. O chefe ditava exatamente o que queria que ela fizesse. Eram poucos os desafios profissionais. Isso acontecia tanto para resolver um problema como para datilografar um texto. Ela ficava restrita a um bloco de anotações, uma caneta, ao chefe, ao telefone e a um único departamento. Não fazia interface com outros profissionais da empresa, nem conhecia as outras áreas da empresa.

A secretária se sentia muito distante das pessoas e os outros profissionais evitavam, por motivos diversos,  uma aproximação com a secretária do chefe.   É por isso que se tem ainda,  no imaginário coletivo,  por total desconhecimento das funções de uma secretária, o esteriótipo da secretária toda arrumadinha, que lixava as unhas e que ficava ao telefone com conversa fiada quando o chefe estava ausente. Raramente essas secretárias participavam do cotidiano da empresa, entendiam do negócio ou auxiliavam seus chefes como gostariam. Somente poucos executivos poderiam ter uma secretária, o que refletia,  é claro, na importância e no status desse chefe.

Hoje, quem realmente reconhece o valor de uma secretária e sabe da importância de se ter uma assistente de peso, não consegue trabalhar e executar bem suas funções sem uma boa profissional ou assessora ao lado. Ela resolve praticamente tudo para o chefe, e, principalmente, quando ele está ausente, é que ela trabalha mais.

São muitas suas atribuições: organiza reuniões e eventos, agenda compromissos, cuida de viagens, faz contatos comerciais, prepara relatórios e apresentações, recepciona clientes, etc., tudo para deixar seu chefe mais tranquilo e com tempo livre para resolver assuntos mais urgentes e relevantes.

Quando se conhece um executivo de sucesso, pode-se  ter quase certeza de que sua secretária é tão eficiente e capaz quanto ele. Eu faço a seguinte analogia: um profissional competente quer ter ao seu lado profissionais tão bons quanto ele e isso também serve para uma secretária.

Outro dia,  recebi um e-mail de uma  jovem estudante que queria ser secretária e que me perguntou se era verdade, segundo comentários de alguns colegas, que, para ser secretária, um dos quesitos, era ser bonita.   Quando li aquela mensagem fiquei bastante admirada. Quem será que ainda pensa assim em pleno século XXI?

As empresas modernas não se preocupam mais com a questão da beleza. Isso já faz parte do passado.

Eu me recordo bem que, no início de carreira, uma secretária de presidência contratou outra secretária de diretoria para trabalhar com um diretor. Essa mesma secretária iria  auxiliá-la também quando necessário. Eu trabalhava para outros diretores e minha mesa ficava ao lado dela. Na época, ela me disse que a tal secretária selecionada estava dentro do perfil, mas não sabia se seria bem aceita no departamento porque ela muito bonita.  Perguntei então, por que aquela dúvida. Segundo ela,  quando um profissional é muito bonito, sua competência é  colocada em dúvida.  Depois, ao longo dos anos, pude colocar sua teoria em prática e constatei que ela estava certa. As pessoas não dizem, mas, no íntimo, pensam se aquele ou aquela profissional é realmente capaz ou está naquela função apenas para enfeitar o ambiente ou porque teve indicação de alguém.

Os padrões mudaram.  Hoje, para se contratar qualquer profissional, pede-se sempre uma boa aparência o que não significa, necessariamente, ser bonito ou bonita e sim pessoas cuidadosas com sua aparência e higiene pessoal.  Torna-se até discrepante, porque quando um funcionário é muito bonito, chama muito a atenção; por outro lado, quando não é agraciado com essa qualidade, é fundamental que se cuide da aparência para ser aceito no emprego, porque, caso contrário, também chamará a atenção para o lado negativo.

Outro quesito muito importante levado em conta hoje em dia, é o equilíbrio emocional, ou seja, conseguir controlar suas emoções a todo o custo. Saber trabalhar em equipe, saber se relacionar com pessoas difíceis, ser multitarefa, proativa, lidar com vários níveis de pessoas, conseguir executar suas funções mesmo sob pressão, aceitar críticas, lidar com frustrações, etc. são apenas algumas características muito importantes que um profissional deve ter para ser contratado, em especial, uma secretária.

Dizem, os entendidos em seleção de pessoal, que se contrata um funcionário pelas suas competências profissionais, porém, ele é demitido pelo seu comportamento inadequado ou ineficiente.

As secretárias atuais podem contar com empresas especializadas em recrutamento e seleção que só selecionam e contratam secretárias de todos os níveis para os mais diferentes  ramos  de empresas. Os testes também ficaram mais específicos e complexos. Apenas uma entrevista pessoal não basta. Pode-se considerar a importância que essas secretárias têm hoje em dia e do grau de exigência  e expectativa que se tem em torno dessa profissional.

Os salários também subiram bastante, algumas até conseguem ganhar o equivalente a um gerente, dependendo de sua experiência, qualificação e disponibilidade. É por isso que muitas secretárias, como tantas outras profissionais, adiam a ideia de ter filhos porque sabem que isso acarretará problemas futuros no seu trabalho já tão intenso e, muitas vezes, estressante.

Grandes empresas anunciam  vagas em jornais com bastante destaque e, às vezes, até escritos em inglês, quando se trata de profissionais bilíngues, o que reforça que essas profissionais têm grande importância para essas empresas.  Apesar disso, muitas vezes, a vaga não é preenchida tão rapidamente, é necessário fazer alteração no perfil ou mesmo deixá-la pendente por muitos meses por não se achar a profissional  com os requisitos necessários para a função.

Deve-se levar em conta que, contratar uma secretária para trabalhar apenas para um executivo já não existe mais. Até as secretárias de presidência, muitas vezes, também secretariam outros executivos da empresa. Em geral, essa profissional atende de quatro a cinco executivos da empresa, sem contar as equipes que também são sempre numerosas.

As empresas modernas têm planos de carreira para essas profissionais, como também têm para outros funcionários da empresa. Através de constantes avaliações de desempenho, feed-backs, cursos internos e externos, pode-se avaliar o potencial de cada um e investir neles, se eles, obviamente, tiverem interesse. Antes, isso era impensável!

Também aproveito para deixar claro que os comentários que fiz a respeito das secretárias mais antigas e de outra geração, não se baseiam em opinião própria e sim trata-se de uma somatória de tudo o que ouvi e vi ao longo desses anos de profissão.

Para quem pensava que ser secretária era uma profissão menos nobre, fácil, que não necessitava de muito estudo ou era um cargo de segunda categoria,  deve reavaliar urgentemente seus valores e observar com outro olhar essa profissional .

E você, que pretende ser secretária ou já é, se habilita à vaga?

http://www.tudosobresecretariado.com.br/artigos/procura-se-uma-secretaria/

PRECISAMOS POSTAR?

Nossa vida não cabe em nosso corpo, apenas. Precisamos postar. Nossos pensamentos são polêmicos? Precisamos postar. Comemos em bons restaurantes e não basta ser um trivial ato de se alimentar. Precisamos postar. Os lugares que frequentamos são incríveis? Precisamos postar. Minhas viagens não cabem apenas em mim. Precisamos postar. Minha vida é infestada de momentos memoráveis? Precisamos postar. Meu ritmo de vida é sexy, intenso, frenético, correria. Precisamos postar. Meus filhos são os mais lindos e a vida deles também é uma linda narrativa. Precisamos postar. As coisas que vivo, que sinto, que olho, não podem ser limitadas apenas ao meu sensório. Precisamos postar!

Por que isso acontece hoje em dia? Uma tese muito simples e que, de alguma forma, responde isso é: o ser humano é vaidoso, sempre foi e sempre ser. E empresas como Facebook, Snapchat, Instagram e afins apenas entenderam isso de forma sublime. A câmera frontal de nosso smartphone é o grande responsável por esse fenômeno das postagens intensas de nosso cotidiano? O Instagram nos deixa mais vaidosos? Claro que não, cara pálida! O protagonismo nunca está no “device”, mas nas pessoas. É tudo uma questão de como elas se apropriam, é tudo uma questão de apropriação social. Nunca a tecnologia, nunca o dispositivo, mas sempre como a gente se apropria deles. O Google Glass era aparentemente uma boa ideia, mas não foi apropriado socialmente pelas pessoas, nem comercialmente, e parece que o projeto foi abandonado.

O fato é que evidenciamos todos os dias em nossas timelines uma grande quantidade de pessoas narrando suas vidas, descrevendo com riqueza de detalhes absolutamente tudo que acontece em seus cotidianos. Às vezes, nos deparamos em nossas timelines com alguns conteúdo que, ao nosso olhar, são tolos, bobos, como frases feitas, figurinhas dos Ursinhos Carinhosos, coisas desinteressantes. Mas, para aquelas pessoas que estão postando, trata-se de algo muito importante. São conteúdos desinteressantes aos nossos olhos, mas para a outra pessoa aquilo significa algo. A foto do bebê que nasceu, o selfie no banheiro da escola, o sorriso forçado, tudo tem um significado e uma importância simbólica para o usuário. Quem disse que os conteúdos que postamos são os mais interessantes e relevantes? Não sei. Quem disse que a nossa estratégia de uso de redes sociais é a mais tchananã? Claro que não.

O fato é que cada um de nós desenvolve (consciente ou inconscientemente) uma estratégia de uso e de apropriação de redes sociais online. Uns publicam muito, outros publicam pouco. Outros não publicam nada. Outros nem usam. Uns narram obscenidades e detalhes sórdidos do dia a dia. Já outros postam quase nada sobre a própria vida. Uns tiram o dia inteiro para ficar sentando o cacete no governo, outros defendem perspectivas políticas contrárias. Uns usam isso aqui como um verdadeiro show do eu, outros usam como muro de lamentações. Outros postam 7.838 fotos da filha vestida de caipira na festa junina da escolinha e com a convicção de que ela é a mais linda do Sistema Solar. Uns só dão check-in em restaurantes descolados como o Ráscal, o Gero, o Melhor Cantina da Cidade. Já na rodoviária do Tietê, dar check-in? Nem pensar. E check-in no Giraffas? No Habib's, então? Você tá louco? Nem pensar. Isso não aumenta meu capital social. Já outros dão check-in no cartório, no hospital, na casinha do cachorro. Uns bancam o 'pseudo-intelectualóide' e escrevem bobagens o dia todo no Facebook, outros escrevem coisas lúcidas e inteligentes. E tudo isso regido por um algoritmo, que muda diariamente.

Quem está certo e quem está errado nesse palco virtual? Quem usa bem e que usa mal o Facebook? São perguntas que, para mim, não nos cabe achar respostas. Não nos cabe julgar quem usa certo e quem usa errado. Cada um usa como bem entender. Como disse em uma parágrafo acima, é tudo uma questão de como as pessoas se apropriam. Penso que devemos simplesmente ficar conectados com outros usuários com os quais temos interesses em comum e que postam coisas interessantes, sob nosso ponto de vista.

Eu tenho minha estratégia de apropriação desses espaços online, tenho minhas munições discursivas, construo minhas narrativas que me interessam e que acho que podem interessar os demais usuários. Eu curto as coisas que jogam a meu favor, tenho minhas disputas simbólicas, etc. Cada um tem as suas. E se a postura de alguém te incomoda aqui, a minha é simples: pare de seguir aquela pessoa. Dê um “unfollow” nela. Simples assim. Por semana, eu oculto os posts de uns 10 "amigos". São pessoas com quem eu até tomaria um chope na vida real, na vida offline, mas naquele espaço online, a estratégia discursiva dela me dá certa preguiça. Faça isso também! Certamente, o mundo será menos aborrecido.

Por: Marcos Hiller

http://www.administradores.com.br/artigos/tecnologia/precisamos-postar/87617/

A COMUNICAÇÃO ASSERTIVA, PASSIVA E AGRASSIVA

http://www.recantodasletras.com.br/cronicas/506096

COMO A SECRETÁRIA EXECUTIVA EXERCE SEU PAPEL DE LÍDER?

Você já parou para pensar na quantidade de funções que cabem à secretária executiva? Exercer bem seus papéis não é fácil, afinal, a demanda de informações é tão grande, que é preciso ser super para conciliar tudo da melhor maneira possível!

Devido ao atual cenário organizacional, competitivo e globalizado, onde a troca de experiências e conhecimentos ocorre em ritmo acelerado, cada vez mais a secretária executiva passa a exercer habilidades gerenciais com o intuito de responder satisfatoriamente às exigências das organizações. É imprescindível que ela tenha uma visão estratégica do funcionamento geral da empresa em que atua, para poder agir em parceria com seu executivo e equipe, priorizando atividades, gerenciando informações, compreendendo os objetivos e metas a serem alcançados e se comprometendo com a organização.

A secretária executiva tornou-se um elemento chave na organização, através de uma postura gerencial condizente com as tendências do mercado atual, englobando gestão de pessoas, comunicação interpessoal e comportamento organizacional. Com esta nova visão administradora, somando-se à habilidade de liderança, delegação de tarefas e capacidade de lidar com diferentes estilos de personalidade, esta profissional é capaz de assessorar de modo eficaz, não só seu gestor, como também a equipe com a qual trabalha. Ela tem adquirido também uma autonomia cada vez maior, o que faz com que suas responsabilidades se multipliquem.

A secretária executiva atua hoje como multiprofissional, assumindo papéis polivalentes que permitem a ela administrar o fluxo de informações com competência, conhecimento, criatividade, espírito empreendedor e eficácia, bem como gerenciar pessoas assertivamente, usando da inteligência emocional para enfrentar obstáculos, resolver problemas e criar um ambiente de interação. Hoje, a secretária busca alcançar os objetivos e as metas se preocupando não só com a produtividade e qualidade de seu trabalho, mas também buscando desenvolver parcerias com a equipe e com os colegas por meio do seu envolvimento com assuntos corporativos e seu posicionamento na organização como facilitadora e multiprofissional. A qualidade do trabalho da equipe é tão importante quanto o seu próprio trabalho!

A secretária executiva do século XXI possui habilidades gerenciais fortemente definidas: comunicação assertiva, ênfase no relacionamento interpessoal, capacidade de lidar com conflitos, de trabalhar em equipe, de coordenar uma tarefa, de supervisionar seus subordinados, de resolver problemas, de tomar decisões e de melhorar a qualidade e produtividade do trabalho. Embora nem sempre percebamos, a secretária executiva atua em espaços que vão muito além das tradicionais funções que já conhecemos: em algumas empresas, ela tem ainda subordinados, como copeiras, recepcionistas, e isso exige que tenha discernimento para poder liderá-los, sem, no entanto agir como alguém que “manda”, mas sim que media. O próprio fato de ser agente de comunicação entre as diversas facções de uma empresa já a coloca no papel de líder, afinal, não é fácil agir eficazmente, minimizando conflitos e passando informações cem por cento precisas.

Ainda, além das funções que você já conhece, as secretárias executivas auxiliam, muitas vezes, a vários executivos – o que, somado ao fato de terem ainda pessoas sob sua supervisão, requer habilidades específicas para administrar várias tarefas e liderar. Muitas organizações já estão assimilando essa mudança de perfil, assim como a própria profissional, que tem sentido a necessidade de estudar cada vez mais, se aprimorando e investindo em treinamentos gerenciais para que possam desenvolver seu potencial e realizar suas atividades com eficácia.

O espaço conquistado pela secretária executiva é visível, pois a própria equipe tem ampliado sua participação dentro da organização: sua presença tem se tornado fundamental, participando ativamente de reuniões estratégicas, inteirando-se dos assuntos corporativos, propondo ideias e sugestões, sendo ouvida e reconhecida como profissional competente, hábil e apta a gerir processos e pessoas. É claro que, em algumas organizações, isso ainda ocorre a um passo mais lento, mas a tendência é que a secretária executiva assuma cada vez mais essa autonomia e participação efetiva dentro dos interesses da sua empresa.

Mas quais são as habilidades de uma secretária executiva enquanto uma líder? As primeiras habilidades de liderança que exerce começam com seu próprio trabalho: ela  lidera sua rotina diária, planeja e traça estratégias para conseguir dar conta de uma rotina cheia de tarefas. Desta forma, já consegue visualizar o que funciona ou não e mediar às tarefas de seus subordinados, quando os tiver.  Aí que entra a necessidade de auto liderança: Usar o perfil de líder no dia a dia, nas  tarefas, na carreira. É preciso ser primeiramente seu próprio líder.

Uma das maiores dificuldades, para qualquer líder, é  moldar seu comportamento para mostrar que está liderando, e não mandando. Algumas secretárias, por sua própria história, em que eram tratadas com autoritarismo, construíram um comportamento nada democrático, o que nem sempre agrada aos colegas e pode ser péssimo na construção de sua imagem. Liderar não é sinônimo de mandar: um bom líder não precisa ordenar, ele mostra por meio de uma boa conversa e de suas próprias atitudes qual é o caminho a ser tomado. É preciso ter habilidade para lidar com as pessoas, pois cada uma tem sua história, suas qualidades, e é preciso considerar sua individualidade sempre.  Portanto, sem um bom relacionamento com a equipe, sem conhecer as habilidades e necessidades de cada um, não há liderança.

Para que um líder seja eficiente na sua função, precisa dominar e aplicar no seu cotidiano as quatro funções básicas da administração:

• Planejamento: planejar é definir os objetivos a serem atingidos e traçar uma meta para se alcançar o que deseja. Você deve fazer aquelas perguntinhas básicas como: porque, o que fazer, quando fazer e como fazer.
• Organização: organizar é utilizar todos os recursos disponíveis, seja ele financeiro, humano ou material.
• Controle: controlar é verificar se todos os recursos estão sendo utilizando com eficiência para se alçar o objetivo traçado.
• Direção: coordenar o projeto, verificar se estão ocorrendo falhas e se esta de acordo com o que foi planejado. Também é aqui que se verifica se o objetivo foi alcançado, se não foi o que o impediu.

No livro O Monge e o Executivo, (uma excelente leitura para qualquer profissional), James C. Hunter nos mostra todos os requisitos para nos tornarmos um líder ideal, e explica que “para uma boa colheita é preciso ter um bom cultivo”. Portanto, no ambiente profissional é preciso manter um clima harmonioso e saudável para estimular a equipe. Os líderes devem ser sábios, cativantes, motivadores.

Tanto na área do secretariado como nas demais, o fato de exercer bem o papel de líder só tem a contribuir positivamente para a carreira do líder e para a empresa. Para a empresa, vale lembrar que os bons líderes são pessoas agradáveis, cativantes e que motivam. Toda empresa gostaria de ter funcionários assim, afinal, um bom relacionamento com as diversas hierarquias dentro de uma organização é essencial. Nada melhor do que conviver com pessoas com as quais você se relaciona bem, e  que ainda por cima incentivam seus colegas a agir de uma maneira positiva. Tais fatores consequentemente aumentam a produtividade, o que só tem a acrescentar. Para os superiores, o fato de ter um líder em sua equipe faz com que adquira cada vez mais confiança no mesmo, podendo delegar funções e responsabilidades e aumentando seu tempo livre para outras atividades.

Para o profissional líder, as chances de crescimento na sua carreira podem se multiplicar. E, no caso da secretária executiva, que cumpre diversas funções, isso pode funcionar como um patamar para seu desenvolvimento profissional: líderes são notados. São elogiados e tornam-se cada vez mais necessários. Costumam sobressair-se em determinados aspectos e isso pode trazer reconhecimento – o dela própria e, claro, de seus superiores.

Primeiramente, conforme já mencionamos, o fato de auto liderar-se cria uma autonomia importantíssima no processo de crescimento próprio, pois, independente da atuação de outros, percebe-se que é possível administrar sua própria rotina e fazer escolhas que permitam estabelecer metas e cumpri-las. O líder tende a estar muito contente com seu próprio rendimento, mas nunca completamente satisfeito, e isso é excelente profissionalmente, pois quem pensa desta forma só tende a crescer e aperfeiçoar-se. O contentamento com a própria atuação, por si só, é um fator que motiva para que se produza mais e melhor. O bom relacionamento faz bem para os outros e para o líder.

Para que você possa se tornar cada vez mais super, capriche nas suas habilidades de liderança! Lembre-se sempre de tratar aos outros como gostaria de ser tratada! Um sorriso e palavras agradáveis só fazem bem!  

http://www.supersecretariaexecutiva.com.br/secretariado/como-a-secretaria-exerce-seu-papel-de-lider

RESOLUÇÃO DE CONFLITOS NAS MÃOS DO SECRETARIADO

A solução de conflitos não está restrita apenas aos líderes ou RH, ela pode ser expandida.

Uma empresa que não consegue gerir de maneira adequada seus conflitos internos, não consegue criar um posicionamento positivo de seus colaboradores, desmotiva e reduz produtividade. E diferente do que ocorre, outros setores além do RH e até mesmo os próprios envolvidos devem parar e refletir a situação de conflito e só assim, se não resolverem buscar ajuda de gestores, colegas e então o recursos humanos.

A resolução dos conflitos pode ser direcionada e intermediada por outros setores da empresa, como por exemplo, os profissionais de secretariado. Muito se deve ao fato de que em muitos casos eles estão envolvidos com os diversos setores de uma empresa e tem conhecimento do todo da instituição: políticas, processos e interesses individuais. Por isso podem se tornar mediadores de conflitos. Podemos dizer que o secretário normalmente é quem está mais próximo e possui uma grande quantidade de informações para resolver o conflito.

É muito comum que os profissionais dessa área desempenhem a função de intermediador, pois, muitas vezes ele é considerado o elo entre diversas áreas como: empresa e clientes, fornecedores e a empresa, superiores e subordinados e vice-versa. Com diz Hansen e Silva: “o secretário executivo planeja, organiza, controla e avalia trabalhos realizados, atuando assim, como um gestor secretarial, desempenhand

 o também a função de elo entre a administração superior e os demais setores da instituição.”

Os métodos utilizados para a mediação de um conflito podem ser escolhidos pelas pessoas envoltas nele, ou as que o intermediarão, vale ressaltar que se o próprio secretário estiver envolvido este deve exercitar a sua capacidade de reconhecer a situação e resolvê-la, pensando em seu bem estar e no bem estar do outro.

Espera-se que os profissionais da área de secretariado, que estão em interação com as pessoas o tempo todo, tenham uma atitude construtiva perante os conflitos nos quais estejam mediando ou envolvidos. Estes, não mais que os outros, devem exercitar a habilidade de analisar outros pontos de vista, aceitar críticas e melhorar a sua prática com as pessoas a cada dia. A atitude positiva deve sempre prevalecer, evitando a agressividade que pode destruir qualquer resolução positiva, fazendo com que a boa mediação vá por água a baixo.

Fonte: HANSEN, Gilvan Luis; SILVA, Rosely Dias da. A importância da ética na gestão secretarial. In: PORTELA, Keyla; SCHUMACHER, Alexandre. Gestão Secretarial: o desafio da visão holística. Cuiabá: Adeptus, 2009.