sexta-feira, 31 de outubro de 2014

POLÍTICA X PRODUTIVIDADE, ENTENDA ESSA RELAÇÃO




Como anda sua produtividade? O que te impede de cumprir suas tarefas diárias? Você se sente cansado e sem ânimo para realizar suas atividades? Está sempre com trabalho atrasado? Tem dificuldades em produzir com qualidade? Você acha que passa mais horas no trabalho do que deveria?

Os profissionais brasileiros possuem produtividade baixa, segundo dados da Organização Internacional do Trabalho (OIT). Enquanto um americano realiza uma atividade em um dia, no Brasil, levam-se seis. Outro ponto interessante da pesquisa é que enquanto o brasileiro passa 2.023 horas por ano no trabalho, nos Estados Unidos esse número é 1.790 h/a. Conclui-se que o americano produz muito mais em menos tempo, ou seja, são mais produtivos. 

Mas afinal o que a produtividade tem a ver com política?

Ainda segundo a OIT, a baixa produtividade do brasileiro está ligada a questões como transporte, educação, burocracias e falta de infraestrutura. Fatores esses que dependem muito de políticas públicas eficientes, para que atendam a população de maneira correta. Veja alguns exemplos:
Transporte

O brasileiro passa muitas horas se deslocando para o trabalho, além disso, a falta de qualidade no transporte público dificulta ainda mais esse deslocamento, gerando estresse físico e mental. O profissional já chega a seu posto de trabalho cansado e sem ânimo para realizar suas atividades, o que impacta diretamente 
em sua produtividade diária;

Educação

Ao ser contratado por uma empresa o brasileiro precisa passar por horas de treinamento e qualificação, o que não acontece nos países com alta produtividade, pois os cursos de graduação já preparam o profissional para atuar no mercado;

Burocracias

Para pedir licenças junto ao governo, o brasileiro tem a barreira da burocracia, onde passa dias, às vezes meses aguardando a liberação, o que adia projetos e negócios;

Infraestrutura

Energia, telefonia e internet de má qualidade atrapalham a produtividade. No Brasil ainda há muita interrupção desses serviços, interferindo diretamente no potencial produtivo do trabalhador.

Por isso, ao escolher o seu candidato, veja quais as propostas acerca desses aspectos, e tantos outros como a saúde, por exemplo, que podem comprometer seu desempenho e sua produtividade.








quarta-feira, 29 de outubro de 2014

A OBSOLESCÊNCIA DO CONHECIMENTO





Na década de 1970, o trabalhador médio americano levava entre 12 a 15 anos para que 50% do seu conhecimento se tornasse obsoleto, segundo estimativas do Ministério do Trabalho dos EUA*. Na virada do século este prazo caiu para três anos, isto é, a cada 36 meses você perde metade da sua capacidade de desempenhar adequadamente a sua profissão. Em outras palavras: você fica obsoleto – e cada vez mais rápido.

Se você acha que esta constatação é exagerada – mesmo ela estando 15 anos defasada – deixe-me acrescentar alguns argumentos próprios:

Entendo – e esta é uma visão pessoal – que a competência de um profissional pode ser dividida em quatro pilares: técnica, conceitual, organizacional e interpessoal.

A Competência Técnica, como o nome sugere, diz respeito aos conhecimentos necessários para executar o trabalho propriamente dito. É a carteira de habilitação do motorista profissional ou o CRO do dentista. Tanto um quanto o outro serão profissionais medíocres para sempre, se não se atualizarem adequadamente. Imagine, por exemplo, um motorista que não consiga usar um câmbio automático, ou um dentista que não entenda de resinas polimerizáveis.

Há, porém, situações mais graves nas quais a defasagem técnica tira completamente o profissional do mercado, dependendo do grau de dependência de sua profissão em relação ao ferramental específico.

Em recente conversa com um especialista em Marketing Digital, disse-me ele que o mercado de SEO deu soluços, piruetas e cambalhotas nos últimos meses e que, por causa de mudanças repentinas e imprevisíveis nos principais players, toda a sua bagagem anterior não valia mais nada.

O mercado deu um passo adiante e deixou muita gente para trás. Os 36 meses necessários à obsolescência foram espremidos em algumas semanas.

O que você faria se tudo aquilo que você sabe sobre a sua área deixasse de ser verdade? Se todos os carros fossem autoguiados ou um creme dental acabasse com cáries e outros problemas dentais e de gengivas? Se o principal produto da sua empresa fosse substituído ou tirado do mercado? Se criassem um software que faz seu trabalho mais rápido – ou melhor – do que você? O que você faria?







terça-feira, 28 de outubro de 2014

A IMPORTÂNCIA DO SERVIDOR PÚBLICO




O cidadão quer um serviço público proporcionado pelo Estado que funcione, e para isso exige servidores dedicados e preparados para fazerem o melhor com o objetivo de atenderem às suas necessidades.

A prestação do serviço público é das mais importantes atividades de uma comunidade, de uma sociedade ou de uma nação. Nenhum país, estado ou município funciona sem seu quadro de servidores públicos, responsáveis pelos diversos serviços colocados à disposição do cidadão.

Portanto, é de suma importância exaltar quem executa o papel de prestador de serviço à sociedade. Neste contexto, prestar serviço à população com qualidade e dedicação deve ser sempre a meta dos servidores e estar entre seus objetivos.

Segundo se depreende das disposições constitucionais em vigor, servidores públicos são todos aqueles que mantêm vínculo de trabalho profissional com os órgãos e entidades governamentais, integrados em cargos ou empregos de qualquer delas: União, Estados, Distrito Federal, Municípios e respectivas autarquias, fundações, empresas públicas e sociedades de economia mista.

Trata-se de designação genérica e abrangente introduzida pela Carta de 1988, uma vez que, até a promulgação da Constituição Federal hoje em vigor, prevalecia a denominação de funcionário público para identificação dos titulares de cargos na administração direta, considerando-os equiparados aos ocupantes de cargos nas autarquias, aos quais se estendia o regime estatutário.

A partir, portanto, da Constituição de 1988, desaparece o conceito de funcionário público, passando-se adotar a designação ampla de servidores públicos.

A cada dia, o papel do servidor público não é apenas o de ser estável. É muito mais do que isso, pois a sua atuação está necessariamente voltada para os anseios da comunidade ou sociedade.

A estabilidade dos servidores somente se justifica se ela assegura, de um lado, a continuidade e a eficiência da Administração e, de outro, a legalidade e impessoalidade da gestão da coisa pública.

A responsabilidade do servidor público é muito grande, tornando-se um privilégio por tratar-se de um agente de transformação do Estado.

O servidor deve estar sempre a serviço do público e, a partir desta lógica, listamos alguns princípios fundamentais à sua atuação: 

Agente de transformação a serviço da cidadania, o que se torna uma diferença marcante dos demais trabalhadores;

1.Compromisso intransigente com a ética e com os princípios constitucionais;

2.Atualização permanente e desenvolvimento de novas competências;

3.Capacidade de lidar com a diferença e a diversidade;

4.Habilidade para atuar em diferentes contextos e sob diversos comandos;

5.Lidar com o que é de todos.

O principal diferencial do servidor público é que este tem a oportunidade de servir à comunidade em que está inserido. Por isso, esta não pode ser vista como uma profissão qualquer, e sim como um desafio de se cuidar do que é de todos nós.


Augusto Dourado
Especialista em RH





sábado, 25 de outubro de 2014

CONHEÇA CINCO PERFIS DE COLEGA QUE PODEM PREJUDICÁ-LO NO TRABALHO



É natural que o ambiente corporativo favoreça algum tipo de competição entre os profissionais, mas o que fazer quando o limite é extrapolado e o único foco do colega de trabalho é te prejudicar?

De acordo com o headhunter do site Recrutando.com, Luiz Pagnez, vários tipos de sentimentos podem levar um profissional a prejudicar o outro, consciente ou inconscientemente. Para ele, qualquer um está sujeito a isso, tanto os funcionários novos como os veteranos.

"Inveja, ciúme, medo, sentimento de inferioridade ou uma competitividade desequilibrada fazem certos profissionais quererem diminuir seus colegas para poder se destacar", afirma.
O headhunter explica que nem sempre existem sinais muito claros, mas a principal arma para os "puxadores de tapete" é a fofoca. Uma mudança súbita no modo com que seu chefe te trata pode ser um indicativo de que algo está acontecendo.

"Essas mudanças podem ser sutis, desde a forma como ele te cumprimenta até perda de tarefas, responsabilidades ou atividades que são repassadas para outros colegas sem nenhuma explicação aparente", afirma Pagnez.

É um erro fingir que nada acontece ou atacar o colega 

Para o especialista, os dois extremos são um erro: fingir que nada está acontecendo (e achar que a empresa nunca vai acreditar em uma avaliação ruim que façam de você) ou reagir exageradamente atacando o outro colega de trabalho.

O modo como se deve reagir a essa situação depende da cultura da empresa e do estilo de liderança de seu chefe. "Se a empresa incentivar a competitividade ao invés do espírito de equipe, se queixar pode até ser pior, pois os puxadores de tapete são muito bons também em se fazer de vítima".

"O melhor é ter sempre seu trabalho em dia, entregar resultado para a empresa e buscar avaliação constante. Um diálogo frequente com seu chefe ajuda a evitar mal-entendidos e fofocas que possam prejudicá-lo", declara.

Veja quem são os puxadores de tapete na empresa

Invejoso

Não quer que ninguém seja melhor que ele. Tente elogiá-lo quando apresentar bons resultados e mostrar que ele também faz parte da equipeFoto: Getty Images

Medroso

Tem medo que alguém roube seu emprego. Uma boa conversa de vez em quando, para fazê-lo entender que você não quer derrubá-lo, pode deixar o seu nível de paranoia ou mania de perseguição mais controladosFoto: Getty Images

Nocauteador

Só se importa em entregar resultado. O foco dele é ganhar a luta sem se preocupar em quem precisará bater. Combine com ele metas claras para que você não fique no seu caminho e acabe sendo nocauteadoFoto: Getty Images

Individualista

Não sabe trabalhar em equipe e acha que apenas o jeito dele é o certo. Procure dividir bem as tarefas para que seu trabalho não dependa do deleFoto: Getty Images

Mau-caráter

É o pior de todos e tem prazer em prejudicar os outros. Dificilmente você poderá confiar nele. O melhor é se afastar o máximo possívelFoto: Getty Images



http://economia.uol.com.br/empregos-e-carreiras/noticias/redacao/2014/08/08/conheca-5-perfis-de-colega-que-podem-prejudica-lo-no-trabalho.htm



sexta-feira, 24 de outubro de 2014

ERROS QUE PODEM PREJUDICAR SUA CARREIRA



Dedique alguns minutos para refletir sobre sua postura no trabalho. Nesse momento, pense sobre como você tem se relacionado com seus colegas e buscado cumprir as metas da empresa. A revista Forbes elaborou uma lista que mostra 14 erros que prejudicam seu desempenho no trabalho.

1 - Não compreender os objetivos da empresa:

Os profissionais devem compreender os objetivos das empresas, isso é o mínimo. Quando se você está desconectado desses objetivos, é possível que se torne um funcionário pouco inovador. Fazer apenas o que é pedido não é suficiente. Conheça as necessidades da empresa e faça com que ela cresça. 

2 - Não se fazer necessário:

Faça uma pergunta a você mesmo: “Se eu me demitisse amanhã, essa empresa sofreria com a minha ausência?” Seja honesto. Se a resposta é “não”, então talvez a própria companhia saiba que o quanto seu trabalho pode ser substituído. Ter segurança no emprego é resultado de um trabalho bem feito e aceitar grandes responsabilidades.

3 - Não ter um melhor amigo no trabalho:


Pesquisas mostram que ter um “melhor amigo no trabalho” faz com que você se sinta mais feliz, mais positivo e aumenta a probabilidade de você se manter no emprego. Quem tem um parceiro fiel no ambiente profissional é mais engajado. Apesar disso, apenas 30% das pessoas possuem um melhor amigo no trabalho.

4 - Seja você:

O bom profissional é sempre honesto em relação a sua personalidade, esta é a melhor maneira de progredir e se manter produtivo. Como Steve Jobs conseguiria manter-se produtivo ou Mark Cuban tomaria suas decisões? Essas atitudes estão ligadas a um estilo próprio. Seja a melhor versão de você, sempre!

5 - Não descansar:

Muitos profissionais acreditam que não pausar é sinal de produtividade e sucesso. Porém, a falta de um descanso pode mitigar o potencial de um Professional. O funcionário que trabalha excessivamente se transforma é zumbi, infectando todos ao redor.

6 - Colocar limites em si mesmo:


Nós quase nunca alcançamos o que imaginamos para nós. Muitas pessoas costumam dizer o que podemos ou não fazer. Então, essas vozes acabam limitando a capacidade do profissional acreditar em si mesmo. Essas dúvidas se tornam uma profecia. Tenha sempre em mente que o seus limites profissionais são a sua imaginação e o esforço que você dedica a sua carreira. 

7 - Esquecer o consumidor:

As pessoas mais importantes para você estão gastando dinheiro nos seus produtos e serviços. Quanto tempo do seu dia de trabalho você dedica a elas? Provavelmente, não o bastante. Negócios que não se conectam com os consumidores são os que morrem mais rapidamente. Comece o seu dia focando nos clientes e você nunca errará. (Dica: Leia “Delivering Happiness”, escrito por Tony Hsieh).

8 - Não agir como um chefe:

A revista aconselha aos gestores que convidem os profissionais a imaginarem que são o CEO, ao menos por um dia. Qual estilo de liderança você assumiria, se estivesse nessa posição? Esse é o mesmo senso de urgência que você precisa para ser bem sucedido nas suas funções.

9 - Pensar que as pessoas não estão avaliando sua performance:

O profissional deve ter em mente que está sendo constantemente avaliado. As pessoas observam como você se comporta como membro de uma equipe. Se não está enganando os colegas. Só por que você não tem recebido feedbacks negativos, não significa que as pessoas achem que você está fazendo um bom trabalho. Seus parâmetros devem ser mais altos que os dos outros. Julgue a si mesmo diariamente. 

10 - Não se fazer querido:

Em um mundo ideal, todos os ambientes corporativos são compostos por pura meritocracia. Mas nós somos organismos sociais. As pessoas gostam de trabalhar com aquelas que são agradáveis de ter por perto. Considere este cenário: A gestão de uma companhia precisa fazer cortes. Se existem dois profissionais com uma performance parecida, porém um é temperamental e o outro gentil. Quem será o escolhido para ficar?

11 - Levar problemas para o lado pessoal:


As vezes gastamos muita energia em chateações. Quando encaramos um conflito ou um feedback crítico, nossa primeira atitude deveria ser: “O que posso fazer para melhorar?”. Entretanto, muitos ainda enxergam o criticismo como uma questão pessoal. Então, mesmo que você discorde com uma abordagem, se esforce para manter a diplomacia no ambiente de trabalho.

12- Não se manter no auge da indústria:

Dedique parte das suas horas para ler sobre as novidades da indústria em que você está inserido, seja ela tecnologia, moda ou móveis. Acompanhar as tendências é fundamental para criar novas ideias e perspectivas.

13 - Esquecer os fatores mais importantes:

Qual é a coisa mais importante que você pode fazer para impulsionar a sua companhia para frente. Escreva todos os dias quais são os fatores que você precisa trabalhar para alcançar seus objetivos. Nós dedicamos muita energia a tarefas desnecessárias e esquecemos as questões mais importantes.

14 - Confiar no emprego de carreira:

O profissional precisa desenvolver suas habilidades pensando no próximo emprego. Pergunte a você mesmo: “Se eu for demitido, será que encontraria um bom emprego em ao menos três meses?” Se a resposta for não, você está despreparado para a economia moderna. Esteja sempre preocupado com a próxima etapa da sua carreira, seja ela voluntária ou não.







quinta-feira, 23 de outubro de 2014

COMPLEMENTANDO AO TRABALHO DO CHEFE



Do estereótipo clássico que marcou as secretárias durante muitos anos, restaram apenas raras e abomináveis piadas sem graça. O mundo moderno se rendeu, finalmente, ao poder dos profissionais da área de Secretariado Executivo, que se tornam funcionários cada vez mais importantes para as empresas de todos os setores. Uma das poucas profissões ainda majoritariamente femininas, o secretariado se transformou em uma função não apenas de apoio mas de complementação do trabalho do executivo, que delega cada vez mais tarefas, por causa da falta de tempo para executá-las.

Entre as funções de secretaria estão o controle da agenda de compromissos do superior, o acompanhamento de reuniões e a redação de relatórios e correspondências, o atendimento do público interno e externo, o arquivamento de documentos, entre outras atividades da rotina específica do setor. Assim como acontece em outras profissões, nesta também já não se pode sobreviver sem bons conhecimentos de informática e de pelo menos mais um idioma - geralmente, é fundamental saber inglês, mas cresce a demanda por profissionais que dominam o espanhol.

"Mas não basta ter diploma", alerta Luiz Fernando Figueiredo, assistente de coordenação da Faculdade de Secretariado Executivo da Universidade São Judas Tadeu, em São Paulo. "O bom secretário executivo tem que ter respostas para as questões que se apresentam no dia-a-dia", completa. Isso significa que a capacidade para tomar decisões é uma qualidade indispensável. Muitas vezes, na ausência do chefe, é preciso contornar conflitos e situações inesperadas, de maneira a não obstruir o fluxo de trabalho. Esse profissional também deve ter sólidas noções de administração e boa dose de diplomacia para saber lidar com os demais funcionários e com a clientela da empresa.

Organização é outra característica desejável, que facilita o trabalho do secretário executivo, sempre às voltas com inúmeros compromissos - planejamento de eventos, acompanhamento de conferências, preparação de reuniões e pagamento de contas. Estar bem informado sobre fatos que possam ser de interesse para a companhia é fundamental. Por isso, a leitura de jornais e revistas semanais deve ser um hábito.

Na faculdade, o aluno recebe uma formação global. As disciplinas vão de cultura brasileira a psicologia, de matemática e estatística a contabilidade e Economia. Sem falar nas matérias que dizem respeito mais diretamente à rotina profissional, como noções de direito e ética, protocolo, administração e informática.
Em geral, o estudante consegue emprego antes de concluir o curso. "O mercado de trabalho é estável, mesmo em épocas de crise", informa Figueiredo. Mas, atenção: é fundamental não desperdiçar as oportunidades de estágio que aparecerem durante o curso. Nessa área, a experiência e o desembaraço contam muito para uma contratação.






terça-feira, 21 de outubro de 2014

FRASES PROIBIDAS EM UMA ENTREVISTA DE EMPREGO




Você tem um currículo interessante, demonstrou ter todas as competências exigidas para a vaga, mas no fim da entrevista deixou escapar uma frase que pôs tudo a perder?

De acordo com Felipe Brunieri, gerente de finanças da Talenses, não é raro que um candidato seja desqualificado por conta de uma declaração infeliz - mesmo que tenha ido bem a todas as outras etapas da seleção.

“O peso de uma frase mal colocada é muito grande para um recrutador”, alerta ele. "A impressão causada na entrevista corresponde a aproximadamente 50% da nota final”, estima Brunieri.

Ele aconselha prestar atenção à escolha das palavras e, sobretudo, ao tom de voz. “Às vezes, o que mais impacta o recrutador é a forma de falar”, comenta.

A seguir, veja algumas frases que causam ruído numa entrevista de emprego, na opinião de três especialistas:

“Meu antigo emprego era horrível.”

Falar mal do empregador ou dos colegas do passado soa muito mal aos ouvidos do recrutador. “Além de ser antiético, dá a impressão de que o candidato é uma pessoa agressiva e intolerante”, afirma Brunieri.

“Todo mundo costuma elogiar o meu trabalho.”

Não é proibido mencionar feedbacks positivos que você já recebeu. Mas a autoconfiança pode beirar a arrogância. Segundo Brunieri, o candidato que não cuida do tom das suas afirmações sobre seu próprio desempenho pode parecer antipático ou avesso ao trabalho em equipe.

“Odeio / detesto / não suporto tal coisa.”

Brunieri recomenda evitar palavras com carga negativa muito forte. “Frases muito carregadas podem dar a ideia de que você é inflexível e agressivo”, afirma.

“Tipo / cara / meu / animal / etc.”

Frases recheadas de gírias também não costumam soar bem. “É preciso um mínimo de formalidade e distanciamento, sobretudo num primeiro momento”, diz Brunieri

"Qual é o salário?" 

Indagar sobre remuneração de forma muito direta ou apressada é outro risco. “É bom ter calma e escutar a proposta antes, ou você dará a entender que só quer o emprego pelo dinheiro”, afirma a coach Débora Monique.

“Meu problema é que sou perfeccionista e trabalho muito.”


Recrutador nenhum acredita num candidato que diz que seu pior “defeito” é ser dedicado demais. Além de ser pouco honesta, essa declaração transmite falta de autoconhecimento, segundo Luís Arrobas, sócio da 2GET.



“Não faço questão dessa vaga.”

Mesmo que você tenha recebido outra proposta melhor, demonstrar completo desinteresse pela vaga que você vai declinar pode ser ruim para o seu futuro. “Declarações assim fecham portas”, diz Brunieri.







sábado, 18 de outubro de 2014

TEORIA CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO




A Teoria da contingência ou Teoria contingencial enfatiza que não há nada de absoluto nas organizações ou na teoria administrativa. Tudo é relativo. Tudo depende. A abordagem contingencial explica que existe uma relação funcional entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos da organização. As variáveis ambientais são variáveis independentes, enquanto as técnicas administrativas são variáveis dependentes dentro de uma relação funcional. Na realidade, não existe uma causalidade direta entre essas variáveis independentes e dependentes, pois o ambiente não causa a ocorrência de técnicas administrativas. Em vez de relação de causa e efeito entre as variáveis do ambiente (independentes) e as variáveis administrativas (dependentes), existe uma relação funcional entre elas. Essa relação funcional é do tipo "se-então" e pode levar a um alcance eficaz dos objetivos da organização.

A relação funcional entre as variáveis independentes e dependentes não implica que haja uma relação de causa-e-efeito, pois a gestão é ativa e não passivamente dependente na prática da gestão contingencial. O reconhecimento, diagnóstico e adaptação à situação são certamente importantes, porém, eles não são suficientes. As relações funcionais entre as condições ambientais e as práticas administrativas devem ser constantemente identificadas e especificadas.

Segundo Chiavenato (Chiavenato, Idalberto; Administração: Teoria, Processo e Prática, 3ª Edição, pág. 22), "as empresas bem sucedidas são aquelas que conseguem adaptar-se adequadamente às demandas ambientais." As características das organizações dependem das características do ambiente que estão inseridas. Nesse sentido, o ambiente molda as organizações.

Teoria

A Teoria contingencial nasceu a partir de uma série de pesquisas feitas para verificar quais os modelos de estrutura organizacionais mais eficazes em determinados tipos de indústrias. Essas pesquisas e estudos foram contingentes na medida em que procuravam compreender e explicar o modo pelo qual as empresas funcionavam em diferentes condições. Estas condições variam de acordo com o ambiente ou contexto que as empresas escolheram como seu domínio de operações. Por outras palavras, essas condições são ditadas de acordo com o seu ambiente externo. Essas contingências externas podem ser consideradas como oportunidades ou como restrições que influenciam a estrutura e os processos internos das organizações.

Pesquisas foram realizadas na década de 1960 sobre a relação entre modelos de estruturas organizacionais e a eficácia em determinados tipos de indústria. Os resultados surpreenderam, pois indicava que não havia uma forma melhor ou única, e sim que tanto a estrutura quanto o funcionamento das organizações dependiam da relação com o ambiente externo. Abordaremos cinco das principais pesquisas.
Pesquisa de Alfred D. Chandler – sobre estratégia e estrutura organizacional envolvendo o processo histórico das grandes empresas Du Pont, General Motors, Sears e Standard Oil. A conclusão de Chandler é de que, na historia industrial dos últimos cem anos, a estrutura organizacional das grandes empresas americanas foi sendo gradualmente determinada pela sua estratégia de mercado. A estrutura organizacional corresponde ao desenho da organização, isto é, à forma organizacional que ela assumiu para integrar seus recursos, enquanto a estratégia corresponde ao plano global de alocação dos recursos para atender a uma procura do ambiente. As organizações passaram por um processo histórico envolvendo quatro fases iniciais distintas:

Acumulação de recursos: nesta fase as empresas preferiram ampliar suas instalações de produção a organizar uma rede de distribuição. A preocupação com matérias-primas favoreceu o crescimento dos órgãos de compra e aquisição de empresas fornecedoras que detinham o mercado de matéria-prima. Daí o controle por integração vertical que permitiu o aparecimento das economias de escala.

Racionalização do uso de recursos: as empresas verticalmente integradas tornaram-se grandes e precisavam ser organizadas, pois acumularam mais recursos do que era necessário. Os custos precisavam ser contidos por meio da criação de uma estrutura funcional, os lucros dependiam da racionalização da empresa e sua estrutura deveria ser adequada às oscilações do mercado. Para reduzir os riscos das flutuações do mercado, as empresas se preocuparam com o planejamento, organização e coordenação.

Continuação do crescimento: a reorganização geral das empresas na segunda fase possibilitou um aumento da eficiência, fazendo a diferença de custo entre as várias empresas diminuírem. Daí a decisão para a diversificação e a procura de novos produtos e novos mercados.

Racionalização do uso dos recursos em expansão: a ênfase reside na estratégia de mercado para abranger novas linhas de produtos e novos mercados. Os canais de autoridade e de comunicação da estrutura funcional, inadequados para responder à complexidade crescente de produtos e operações, levaram à nova estrutura divisional departamentalizada. Cada linha principal de produtos passou a ser administrada por uma divisão autônoma e integrada que envolvia todas as funções de staff necessárias. Daí a necessidade de racionalizar a aplicação dos recursos em expansão, a preocupação crescente com o planejamento de longo prazo, a gestão voltada para objetivos e a avaliação do desempenho de cada divisão. Conclusão: Diferentes ambientes levam as empresas a adaptar diferentes estratégias, que exigem diferentes estruturas organizacionais.

Pesquisa de T. Burns e G.M. Stalker: sobre organizações mecanísticas e orgânicas. Pesquisaram para verificar a relação existente entre as praticas administrativas e o ambiente externo dessas organizações. Ficaram impressionadas com os métodos nitidamente diferentes encontrados. Classificaram as indústrias pesquisadas em dois tipos: organização “mecanísticas” e “orgânicas”. Verificaram as práticas administrativas e as relações com o ambiente externo das organizações mecanicistas (burocrática, permanente, rígida, definitiva e baseada na hierarquia e no comando) e orgânicas (flexível, mutável, adaptativa, transitória e baseada no conhecimento e na consulta).

As organizações mecanísticas apresentam as seguintes características:

Estrutura burocrática organizada a partir de uma minuciosa divisão de trabalho. A organização se caracteriza por ciclos de atividades rotineiras que se repetem indefinidamente.

Cargos ocupados por especialistas nas respectivas tarefas com atribuições fixas, definidas e delimitadas. Cada um executa sua tarefa como se fosse distinta e separada das demais.

Centralização das decisões: tomadas somente pela cúpula da organização

Hierarquia de autoridade rígida: com pouca permeabilidade entre os níveis hierárquicos, autoridade baseada na posição.

Sistema rígido de controle: com estreita amplitude administrativa pela qual cada supervisor tem um numero determinado de subordinados.

Sistema simples de comunicação: o fluxo de informação quase sempre conduz mais ordens de cima para baixo do que dados e retorno de baixo para cima.

Predomínio da interação vertical: entre superior e subordinado.

Ênfase nas regras e nos procedimentos: formalizados por escrito e que servem para definir os comportamentos das pessoas. Ênfase nos princípios universais da gestão: princípios funcionam como norma sobre como a empresa deve ser organizada e dirigida.

Na realidade a organização mecanísticas funciona como um sistema mecânico, fechado e introspectivo, determinístico e racional, voltado para si mesmo e ignorando totalmente o que ocorre no ambiente externo que o envolver.

As organizações orgânicas apresentam:

Estrutura organizacional flexível e adaptável

Os cargos são continuamente modificados e redefinidos

Descentralização das decisões

Hierarquia flexível

Amplitude de comando do supervisor e extensa

Maior confiabilidade nas comunicações informais

Predomínio da interação lateral e horizontal

Ênfase nos princípios do bom relacionamento humano

Na realidade as organizações orgânicas funcionam como um sistema vivo, aberto e complexo, extrovertido e voltado principalmente para a sua interação com o ambiente externo. A adaptação e o ajustamento as demandas ambientais provocam constantes mudanças internas na organização.

Conclusão: Há uma espécie de seleção natural do tipo: sistemas mecanicistas sobrevivem em ambientes imutáveis e estáveis, e sistemas orgânicos se adaptam bem a ambientes instáveis e turbulentos.

C) Pesquisa de F. E. Emery e E.L. Trist: sobre os contextos ambientais e suas consequências para as organizações. Eles procuravam identificar o processo e as reações que ocorrem no ambiente como um todo, no sentido de classificar a natureza do ambiente que circunda a organização e as consequências da natureza ambiental sobre a natureza da organização. Para ambos existem quatro tipos de contexto ambiental, cada qual proporcionando determinada estrutura e comportamentos organizacionais. Identificaram 4 tipos de ambientes:

Meio plácido e aleatório: concorrência pura, produtos homogêneos e muitas empresas pequenas que não conseguem sozinhas influenciar o mercado. Justamente pelo seu pequeno tamanho, a organização não pode afetar as outras organizações do ambiente. Essas organizações sobrevivem em pequenas unidades, isoladas, e dificilmente se adaptariam a outro tipo de ambiente: são bares, mercearias e pequenas oficinas.

Meio plácido e segmentado: concorrência monopolística, produtos diferenciados e organizações de médio porte com alguns controles sobre o mercado. Dentro das condições ambientais as organizações tendem a crescer em tamanho, tornam-se multifuncionais e muito hierarquizadas e possuem controle e coordenação centralizados.

Meio perturbado e reativo: neste ambiente mais dinâmico que estático, desenvolvem-se organizações do mesmo tamanho, tipo, objetivos, dispondo das mesmas informações e pretendendo o mesmo mercado. Neste contexto ambiental, as confrontações não ocorrem mais ao acaso, uma vez que todos sabem o que os outros pretendem fazer e aonde a organização quer chegar. Oligopólio, poucas e grandes organizações dominantes do mercado. Bancos, concessionárias. Surgem rivalidades, tornando necessário o conhecimento das reações dos rivais. Exemplo organizações que atuam num mercado estreitamente disputado, como companhias de petróleo ou de cimento.

Meio de campos turbulentos: caracterizam-se pela complexidade, turbulência e dinamicidade. Entretanto, esta dinamicidade não é causada somente pela presença de outras organizações, mais pelo complexo dinâmico de forças existente no próprio ambiente. Esta condição requer um relacionamento que, enquanto maximiza a cooperação, reconhece a autonomia de cada organização. Além da cooperação interorganizacioanal, ocorre neste tipo de ambiente uma continua mudança associada com inovação, provocando relevantes incertezas. Forte impulso para pesquisa e desenvolvimento ou tecnologia avançada. Mercado monopólio puro, uma ou pouquíssimas organizações controladoras do mercado.

D) Pesquisa de P. R. Laurence e J.W. Lorsch: sobre a defrontação entre organizações e ambiente, envolvendo dez empresas (plásticos, alimentos e recipientes), concluíram que os problemas básicos são:
Diferenciação: á divisão da organização em subsistemas ou departamentos cada qual desempenham uma tarefa especializada em um contexto ambiental também especializado. Cada subsistema ou departamento tende a reagir unicamente àquela parte do ambiente que é relevante para a sua própria tarefa especializada. Se houver diferenciação ambiental, aparecerão diferenciações na estrutura organizacional e na abordagem empregada pelos departamentos: do ambiente geral emergem assim ambientes específicos, a cada qual correspondendo um subsistema ou departamento da organização. Cada subsistema da empresa reage apenas à parte do ambiente que é relevante às suas atividades.

Diferenciação versus integração: ambos os estados – diferenciação e integração – são opostos e antagônicos: quanto mais diferenciada é uma organização, mais difícil é a solução de pontos de vista conflitantes dos departamentos e a obtenção de colaboração efetiva.
Integração: refere-se ao processo oposto, isto é, ao processo gerado por pressões vindas do ambiente global da organização para alcançar unidades de esforços e coordenação entre os vários departamentos. as partes de uma empresa constituem um todo indissolúvel e nenhuma parte pode ser afetada sem afetar as outras partes.

Esta pesquisa levou à formulação da Teoria da Contingência: não existe uma única forma melhor de organizar, em vez disso, as organizações precisam ser sistematicamente ajustadas às condições ambientais. Assim, a Teoria da Contingência apresenta os seguintes aspectos básicos:

A organização é de natureza sistêmica; ela é um sistema aberto.

As variáveis organizacionais apresentam um complexo inter-relacionamento entre si e com o ambiente.

Ambiente

Ambiente é tudo o que acontece externamente, mas influenciando internamente uma organização. A Análise do Ambiente foi iniciada pelos estruturalistas, como a análise tinha abordagem de sistemas abertos aumentou o estudo do meio ambiente como base para verificar a eficácia das organizações, mas nem toda a preocupação foi capaz de produzir total entendimento do meio ambiente. As teorias da gestão têm ênfase no interior e exterior da organização. O ambiente geral e o ambiente da tarefa.

O ambiente geral é o genérico e comum que afeta direta ou indiretamente toda e qualquer organização, é constituído de um conjunto de condições semelhantes, são elas tecnológicas, legais, políticas, econômicas, demográficas, ecológicas ou culturais.

Tecnológica é quando ocorre desenvolvimento tecnológico nas outras organizações, é preciso se adaptar para não perder a competitividade. As condições legais constituem a legislação, são leis trabalhistas, fiscais, civis, de carácter comercial, etc.

As condições políticas são decisões e definições políticas. As condições econômicas constituem o que determina o desenvolvimento econômico. Inflação, balança de pagamentos do país, distribuição de renda interna, etc.; são problemas econômicos que não passam despercebidos pela organização. A condição demográfica determina o mercado de acordo com a taxa de crescimento, população, raça, religião, distribuição geográfica, etc. A condição cultural é a expectativa da população que interfere no consumo. Todas essas condições interagem entre si, e suas forças juntas têm efeito sistêmico.

Tipologia de Ambientes

O ambiente é um só, mas as organizações estão expostas à apenas uma parte dele que pode ser diferente das demais, é dividido em tipologias e são características do ambiente de tarefas.

Os ambientes podem ser homogêneos ou heterogêneos de acordo com a estrutura.

É homogêneo quando há pouca mistura de mercados;

É heterogêneo quando existe diferenciamento múltiplo nos mercados.

Os ambientes podem ser classificados estáveis ou instáveis de acordo com sua dinâmica:

É estável quando quase não ocorrem mudanças, e quando ocorrem, são previsíveis.

É instável quando há mudanças o tempo inteiro, essas mudanças geram a incerteza. (Inovação e Criatividade, ênfase na eficácia, reações variadas e inovadoras, etc.).

O ambiente homogêneo terá diferenciação menor e os problemas poderão ser tratados de forma simples, com pouca departamentalização. O mesmo acontece com a estabilidade e instabilidade.

Quanto mais estável menor a contingência, permitindo uma estrutura burocrática e conservadora, porém quanto mais instável, maior a contingência e maior a incerteza, porque há uma estrutura organizacional mutável e inovadora.

Tecnologia

Toda organização tem que adaptar uma tecnologia podendo ser ela tosca, isto é, grosseira, rude ou sofisticada, como o uso de computadores, mas todas as organizações precisam de uma tecnologia para funcionar e chegarem aos fins desejados.

Na parte administrativa, a tecnologia é desenvolvida nas organizações através do Know-how, os resultados são obtidos com os serviços e produtos.

A tecnologia não incorporada são as pessoas competentes para desenvolver sua função dentro da empresa. A tecnologia incorporada é o capital (dinheiro), matérias-primas etc. A tecnologia, seja ela qual for, está presente no dia a dia das empresas, transformando as matérias-primas em produtos consumíveis e produtivos para a humanidade.

A tecnologia variável ambiental é aquela que assume a tecnologia criada para outras empresas de seu ambiente de tarefa em seus sistemas de dentro para fora. A tecnologia variável organizacional, quando a tecnologia esta presente em sua empresa, influencia e desempenha melhor em seu ambiente de tarefa.

Tipologia de Thompson

Para a empresa alcançar os seus objetivos deve contar com o conhecimento humano onde o homem conduz para um resultado satisfatório, isto é, a tecnologia pode ser avaliada por critérios instrumental (conduzido à resultados desejados) e critérios económicos (resultados desejados com poucas despesas).

A perfeição instrumental é quando se produz um produto padrão com taxa constante, porque com as experiências adquiridas dos trabalhadores, reduz a perda de material e pode levar a modificação de maquinaria.

A tecnologia mediadora é quando os clientes são interdependentes, necessitam de uma empresa mediadora para ajudá-los a alcançar seus objetivos.

Tecnologia intensiva consiste em diversas habilidades, especializações, técnicas variadas para modificar um único objetivo. Thompson classifica a tecnologia flexível, assim: as máquinas, o conhecimento técnico e as matérias-primas são usados para outros produtos ou serviços e a tecnologia fixa não permite utilização em outros produtos ou serviços.


Tipologia da Tecnologia

Tecnologia fixa e produto concreto: provém de empresas onde a mudança tecnológica é muito menos, existindo uns problemas, o que não aceite seus produtos. Ex: o ramo automóvel.

Tecnologia fixa e produto abstrato: A empresa tem capacidade de mudar segundo algumas normas impostas pela tecnologia fixa ou flexível. As partes relevantes do ambiente de tarefa precisam ser influenciadas à aceitar novos produtos que a organização oferecer, para isso a formulação da estratégia global das organizações enfatiza a obtenção do suporte ambiental necessário para a mudança. Ex: Instituições educacionais baseadas em conhecimentos que oferecem cursos especializados.

Tecnologia flexível e produto concreto: A organização efetua com facilidade mudanças para um produto novo ou diferente através das máquinas, técnicas, pessoal, conhecimento, etc. Ex: as empresas do ramo plástico, de equipamentos eletrônicos, sujeitos à mudanças, fazendo com que as tecnologias adotadas sejam constantemente reavaliadas, modificadas ou adaptadas.

Tecnologia flexível e produto abstrato: A possibilidade de mudanças são muitas e o problema maior das organizações está na escolha entre qual alternativa é a mais adequada: o consenso dos clientes (consenso externo em relação ao produto ou serviço oferecido ao mercado), ou aos processos de produção (consenso dos empregados). Ex: as organizações secretas ou mesmo abertas (mas extraoficiais), as empresas de propaganda e de ralações públicas, etc.

Todas as organizações apresentam problemas, pois as contingências impostas por diferentes tecnologias são importantes para a organização e sua gestão.

Uma organização comprometida com uma tecnologia específica pode perder a chance de produzir outro produto para outras organizações de tecnologias mais flexíveis, pois a cada dia a tecnologia fica mais especializada e a flexibilidade da organização de rapidamente passar de um produto para outro pode decrescer.

Se a empresa já for dotada de grandes recursos e aplicar-se em um novo campo de atividades ou produtos, pode usufruir do surgimento de novas tecnologias e assim facilitar tal chance. Mas, a medida que a tecnologia se torna mais complexa, a empresa passa a ter menos controle sobre o processo tecnológico global, e assim ficando dependente de outras empresas do ambiente de tarefa. Dependência crescente de especialistas, de treinamento prévio feito por outras organizações que exigem mais integração e coordenação.

As Organizações e seus níveis

As organizações enfrentam desafios tanto internos como externos, independente do seu tamanho ou natureza. Ela se diferencia em três níveis organizacionais:

Nível Institucional ou Nível Estratégico

É o nível mais alto de uma empresa, composto pelos diretores, proprietários, acionistas e é onde as decisões são tomadas, onde são traçados os objetivos à serem alcançados.

Nível intermédio ou mediador

É composto pela média gestão de uma empresa e se localiza entre o Nível institucional e o Nível operacional. Seu objetivo é unir internamente estes dois níveis, gerenciando o comando de ações, ajustando as decisões tomadas pelos níveis institucionais com o que é realizado pelo nível operacional.

Ao nível Intermédio está a responsabilidade também de administrar o nível operacional, pois é ele que está frente à frente com as incertezas do ambiente, intervindo e amortecendo estes impactos de forma a não prejudicar as operações internas dentro do nível.

Nível operacional, técnico ou Núcleo técnico.

Está ligado aos problemas básicos do dia a dia e é onde as tarefas e operações são realizadas, envolvendo os trabalhos básicos tanto relacionados com a produção de produtos como de serviços da organização. É um nível que comanda toda a operação de uma organização e é nele que se localizam máquinas, os equipamentos, instalações físicas, a linha de montagem, os escritórios, tendo a responsabilidade de assegurar o funcionamento de um sistema.

As organizações são de certa forma, sistema aberto, pois muitas vezes surgem as incertezas do ambiente, contudo são capazes de se anteciparem se defendendo e se ajustando a elas.

Podem ser também sistema fechado, uma vez que este nível opera tecnologicamente com meios racionais. É eficiente, pois nela as operações seguem uma rotina e procedimentos padronizados, repetitivos.

A estrutura e o comportamento de uma organização são contingentes, porque elas enfrentam constrangimentos ligados as suas tecnologias e ambiente de tarefas.

Não há, no entanto, uma maneira específica, ou melhor, de organizar e estruturar uma organização. As contingências por serem diferente em cada organização, há uma variação em suas estruturas e comportamentos.

Desenho organizacional

Estrutura Matricial – Também chamada matriz, é a gestão em grade ou gestão por projeto, embora seja diferente da departamentalização por projeto, pois esta não implica uma grade ou matriz. A essência da organização matricial é combinar as duas formas de departamentalização, departamentalização funcional e de produtos e projetos – na mesma estrutura organizacional. Trata-se de uma estrutura híbrida.

Organização por equipes – A mais recente tendência tem sido o esforço das organizações em implementar os conceitos de equipe. A cadeia vertical de comando constitui um poderoso meio de controle, mas seu ponto frágil é atirar a responsabilidade para o topo. A abordagem de equipes torna a organização mais flexível e ágil ao meio ambiente global e competitivo.

Divisão do trabalho e especialização – Através de estudos realizados pela gestão científica, com a divisão do trabalho ocorre especialização do colaborador e consequente aumento da produção.
Produção em série – Pelos princípios básicos de Ford, implementando a padronização e a linha de montagem, reduzem-se os custos e permite a produção em série, possibilitando produzir a preços baixos o que antes somente os ricos podiam consumir.

Bibliografia

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da gestão. 4ª Edição, Ed. Makron Books.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da gestão. 6ª Edição, Ed. Campus
Chiavenato, Idalberto. Administração: Teoria, Processo e Prática, 3ª Edição, Ed. Makron Books.