quinta-feira, 7 de janeiro de 2016

COMO TER UMA POSTURA PROFISSIONAL


Cuide da sua postura profissional para que as pessoas te respeitem e admirem.

A primeira impressão é a que vale, então é melhor estar preparado para mostrar uma postura profissional. E não é só a roupa que conta, as atitudes e a linguagem corporal também dizem muito sobre você.


Veja nossas 12 dicas para você ter uma postura profissional apropriada.


1. Aparência engloba tudo o que pode ser visto à sua volta

Objetos, mesa, seu escritório etc. Considere também a escolha dos lugares em que você marca um encontro ou reunião.


2. Inicie bem um encontro com um aperto de mão seguro e confiante

Cuidado para não apertar muito forte ou muito fraco.


3. Mostre-se aberto à conversa

Sorria, descruze os braços e tenha uma postura alinhada.


4. Pronuncie bem as palavras 

Fale em tom adequado ao ambiente; não queira ser o centro das atenções.


5. Cuidado para não ser afobado, ouça antes de falar

No discurso do outro estão as dicas dos caminhos a ser seguidos para conduzir uma boa conversa.


6. Demonstre interesse ao guardar o cartão de visitas alheio

Não o jogue de qualquer forma dentro da bolsa ou do bolso.


7. No dia a dia da empresa, seja gentil e educado

A dica vale tanto para os colaboradores de posição mais simples como para os mais importantes da hierarquia empresarial. “Bom dia”, “por favor”, “com licença” e “obrigado” são palavras bem-vindas.


8. Procure estabelecer relações cordiais e de confiança com seus colegas

É importante que eles saibam que podem contar com a equipe para solucionar problemas mais difíceis.


9. No escritório ou baia, seja comedido

Limite-se a uma foto pequena de entes queridos e a itens de escritório com um toque pessoal. Deixe bichinhos, objetos espalhafatosos e ícones de hobbies em casa.


10. Não force intimidade com seus colegas 

Lembre-se: a relação é de trabalho, não pessoal.


11. Evite atender a diversas ligações pessoais no trabalho

Isso faz com que todos acompanhem os pormenores de sua vida naquela semana, mês, ano.


12. Dê continuidade aos bons hábitos de postura profissional

Essa conduta é importante para consolidar a impressão positiva ao longo do tempo.







quarta-feira, 6 de janeiro de 2016

INTELIGÊNCIA EMOCIONAL


A psicologia define a Inteligência Emocional  como o poder de identificar as suas emoções e as alheias, bem como o dom de trabalhar cada uma delas. O sujeito emocionalmente inteligente tem condições de incentivar a si próprio e de seguir em frente mesmo diante das desilusões; detém a aptidão de conter estímulos, transferir sentimentos para contextos adequados; exercitar a gratidão dilatada; encorajar os outros, induzindo-os a despertar em seu íntimo as maiores propensões e a participar de esforços coletivos.

Alguns estudiosos, como Daniel Goleman, dividem a Inteligência Emocional em cinco tendências.  Quando alguém distingue uma emoção à medida que ela se manifesta, diz-se que ela tem capacidade de Autoconhecimento Emocional. Já a pessoa que detém o Controle Emocional tem o dom de se ocupar dos seus sentimentos, adaptando-os a cada cenário específico.

No quesito Automotivação o indivíduo direciona seus afetos a um propósito fundamental, e assim ele pode seguir na luta para alcançar este objetivo. Há também quem seja perito em identificar sentimentos alheios e os que são hábeis nas relações entre pessoas.

Os três primeiros fatores estão vinculados à Inteligência Intrapessoal, a capacidade de compreender a si próprio, de produzir uma representação autêntica e exata de seu eu e de utilizá-la permanente e criativamente. Os dois restantes se ligam à Inteligência Interpessoal, o dom de compreender os outros, que elementos os estimulam, de que forma atuam, e como se deve agir com eles associativamente.

Charles Darwin talvez tenha sido o primeiro teórico a usar uma concepção semelhante à Inteligência Emocional. Ele defende o valor da manifestação das emoções para a subsistência e a acomodação a um determinado contexto. Apesar de alguns estudiosos ressaltarem os elementos do conhecimento na composição da inteligência, diversos outros acadêmicos famosos estão começando a destacar a significância de fatores não-cognitivos.

O psicometrista Robert L. Thorndike, da Universidade de Columbia, recorreu em 1920 à utilização da expressão ‘inteligência emocional’ para se referir à habilidade de entender e incentivar as outras pessoas. Vinte anos depois David Wechsler discorreu sobre a ascendência dos aspectos não pertencentes ao campo do intelecto sobre a performance da inteligência. Ele também afirmava que os padrões da inteligência só seriam plenos quando esses elementos fossem apropriadamente considerados na análise desse conceito.

Foi só em 1983 que o psicólogo Howard Gardner desenvolveu sua tese das inteligências Múltiplas. Neste estudo ele inseriu o propósito de abranger tanto as concepções de inteligência intrapessoal quanto as de inteligência interpessoal. Segundo este estudioso, ferramentas como o QI não elucidam integralmente o potencial de aquisição de conhecimento.






terça-feira, 5 de janeiro de 2016

LIDAR COM PESSOAS É O MAIOR DESAFIO DE GESTÃO



Imagine uma equipe formada por diversas pessoas que desempenham uma mesma função. Apesar disso, o temperamento, a formação e o jeito de ser de cada um desses profissionais é muito diferente. A premissa é óbvia, mas lidar com uma situação dessas não é nada fácil. Um gestor menos preparado pode enfrentar problemas – tentando nivelar todos os funcionários a um mesmo padrão e, com isso, deixando de extrair o que há de diferenciado em cada um deles.

Segundo Víctor Martinez, CEO da Thomas Brasil, empresa especializada em gestão de pessoas, quem não recebeu treinamento para ser líder tende a se comportar como um gestor que ele mesmo gostaria de ter. “E isso não funciona porque, justamente, as pessoas são diferentes. Ele pode pensar que ser complacente e um pouco mais brando na hora de cobrar resultados é uma medida inteligente, mas, para seu subordinado, isso pode mostrar que ele não é um bom líder”, exemplifica.

Sem preparo

Martinez diz ainda que um fenômeno muito prejudicial na carreira é as pessoas acharem que determinado funcionário será um bom líder porque ficou velho ou porque faz bem alguma coisa. “Não se aprende a ser chefe porque se realiza bem determinada tarefa. A liderança requer também uma parte teórica e técnica. Por exemplo, para fazer um bom churrasco, não basta uma boa carne. É preciso saber a quantidade de sal, a altura do fogo e o tempo de cozimento”, compara.

Uma pesquisa da consultoria americana Career Builder aponta que 1 em 4 gerentes admitiu não estar preparado para ser líder quando assumiu a supervisão de outras pessoas. Entre as maiores dificuldades em lidar com a equipe estão as questões de relacionamento entre os funcionários (25%); a motivação (22%); a avaliação de desempenho (15%); a dificuldade em conseguir recursos para dar suporte à equipe (15%); e a criação de um plano de carreira para o time (12%). Entre as maiores dificuldades em lidar com a equipe estão as questões de relacionamento entre os funcionários (25%) e a motivação (22%), aponta pesquisa

Avaliação

Antes de o profissional assumir o desafio de ser líder, Martinez recomenda que ele faça uma avaliação de autoconhecimento. “São instrumentos que mostram quais são as suas características comportamentais."

"Corre-se o grande risco de em promover uma pessoa indevidamente: a empresa ganhar o seu pior gerente e perder o seu melhor vendedor”, analisa Martinez. "Ao mesmo tempo, também não adianta ter um líder muito preparado se a empresa não tiver uma política que incentive o comprometimento profissional, como um plano de carreira e de desenvolvimento e tenha um ambiente que estimule a criatividade e a inovação”, diz Alexandre Prates, especialista em desenvolvimento humano, liderança e desempenho organizacional.

Comprometimento

Para a advogada Maria Gabriela Moya Ganunny El Bayeh, especialista em gestão, liderar é, antes de tudo, um ato de comprometimento e coragem. “Em cada fase da carreira, há um aprendizado: no início, lidar com a própria insegurança é o verdadeiro desafio; depois, é a experiência que conta; e, mais para frente, há que se ter sensibilidade até para reavaliar as experiências sem imaginar que já sabemos tudo”, afirma.

Gabriela conta que aprender a mandar não é difícil, mas pressupõe que se tenha uma visão ampla do conjunto do trabalho. “Há ainda que se dosar a fala e o comportamento para que os subordinados não achem que você está pedindo um favor, nem, pelo contrário, dando uma bronca.”

Prates comenta que a dificuldade em lidar com pessoas é uma reclamação de 100% dos gestores que buscam seu processo de coaching. “A queixa é comum, especialmente em relação à geração Y, que é mais preocupada com a sua própria carreira do que com a empresa.”

Competências

Prates diz que há dois tipos principais de cobranças dos gestores de seus subordinados: as faltas de competência – que são erros por falta de conhecimento ou habilidades e que são perdoáveis e possíveis de ensinar – e as faltas de comportamento – que são a falta de comprometimento, o profissional não se relaciona bem, não entrega as tarefas no prazo.

Para Gabriela, as últimas são as mais graves. “Contratamos as pessoas por suas habilidades técnicas, mas as dispensamos por comportamento inadequado. A verdadeira dificuldade não é lidar com a falta de conhecimento ou preparo dos profissionais, mas sim com as atitudes humanas. Esse é o verdadeiro desafio.”


segunda-feira, 4 de janeiro de 2016

A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO PARA AS ORGANIZAÇÕES


A comunicação certamente está entre os mais relevantes fatores para o sucesso de uma empresa. Como as organizações são redes de contatos e relações entre pessoas e equipes semi-independentes, o que conta é a interação entre as partes, e não isoladamente. Afinal, comunicar é compartilhar. Dentro de um processo de comunicação, além do emissor e do receptor da mensagem destacamos a importância do feedback ou retroalimentação. Trata-se de um processo verbal ou não verbal, por meio do qual uma pessoa informa a outra sobre suas concepções e sensações no que se refere à conduta e às opiniões do próximo.



Sendo assim, para que obtenhamos êxito num processo de comunicação e o mesmo se torne eficaz, é preciso que o emissor adapte sua mensagem ao receptor e comprove, mediante feedback, que tenha sido entendido. Dentre as vias de comunicação, destacamos que algo em torno de 60% a 80% representa linguagem corporal, entre 20 a 30% o tom de voz e 7% as palavras.


Qual é a finalidade da comunicação para as organizações?

- Compartilhar uma visão convincente: saber aonde vamos, ou o que é importante;
- Integração: unir esforços numa mesma direção;
- Fomentar a saúde da organização: criar um clima adequado;
- Tomar decisões inteligentes: dispor de informação para tomar a, cada momento, a decisão mais adequada.

O que ocorre quando não nos comunicamos?

- Não se dá instruções sobre o trabalho;
- As pessoas não sabem o que fazem nem para qual finalidade;
- A direção não recebe informação para a tomada de decisões;
- Fica impossível coordenar os diferentes trabalhos;
- Não há cooperação;
- Baixa produtividade, desmotivação, perda da competitividade...

O que é um plano de comunicação interno?

É um projeto inserido na cultura da organização que permite, através dos meios e suportes adequados, cobrir as necessidades de comunicação tanto dos indivíduos quanto dos grupos que a constituem.

Qual é a função da comunicação interna?

Ela se desenvolve tendo em conta seus elementos fundamentais: emissor e receptor, canal e mensagem. O objetivo é assegurar o cumprimento de metas através dos mecanismos de monitoramento e avaliação.

Quais são os objetivos da comunicação?

- Obter um fluxo de mensagens ascendentes (feedback), descendentes (informação) e horizontais (coordenação);
- Transmitir a todo o conjunto da organização as mensagens importantes (objetivos, formação, mudanças);
- Tornar coesas as equipes de trabalho;
- Facilitar procedimentos ágeis, participação eficaz e decisões dinâmicas;
- Dispor de uma maior eficácia operacional.

O que impede a comunicação (barreiras)?

- O lugar ou o momento;
- Perturbações ou interferências;
- Falta de empatia;
- Inexistência de feedback;
- Variação perceptiva;
- Não escutar.




Por Fernando Montero da Costa*