terça-feira, 30 de setembro de 2014

DOS ESCRIBAS À INTERNET: DE FUNÇÃO PARA PROFISSÃO NOS ANOS 80 (PARTE II)





A função de secretário, desde o seu surgimento na Idade Antiga,  sofreu transformações significativas e procurou acompanhar toda mudança no mundo dos negócios. Eram vários os obstáculos contra os quais a categoria mantinha, e ainda mantém, sua luta constante. Entre elas estava a imagem da “bonitona disponível no escritório”, que tomava notas sentada no colo do patrão. Os meios de comunicação tinham sua parcela de culpa por deturpar a imagem de quem exercia a função de secretário, pois apresentavam quadros cômicos em que a atriz bonita e sensual fazia o papel de secretária, jogando todo o seu charme para o patrão. Aliado a isto, estava também o desconhecimento e a ideia machista de que qualquer mulher, contanto que fosse linda fisicamente, poderia exercer as funções de secretário, e que isto não exigia nem preparo nem treinamento, visto que tinham a visão equivocada de que o seu trabalho não gerava resultados e nem produzia lucros.

Em 30 de setembro de 1985, pela Lei 7.377, foi regulamentada a profissão de Secretário, depois de tramitar por dez anos entre a Câmara e o Congresso. A lei, portanto, ao ser institucionalizada, já era irreal tanto para a categoria profissional como para o mercado de trabalho, deixando “lacunas que não enquadraram grande parte da categoria”. (Natalense, 1998, p. 92). Novamente, os sindicatos da classe, que surgiram em decorrência da regulamentação da profissão, iniciaram sua luta para adaptá-la à realidade do momento. A adaptação aconteceu com a Lei 9.261, de 10 de janeiro de 1996.

A Lei 7.377/85 define os critérios para o exercício da profissão de Secretário Executivo e Técnico em Secretariado, bem como as suas respectivas atribuições. A institucionalização da profissão de secretário fez nascer em várias universidades brasileiras o curso de Secretariado Executivo. Na Universidade Regional de Blumenau, a primeira turma iniciou seus estudos no segundo semestre de 1990.

O secretário executivo, em conformidade com a Lei 7.377/85, é “o profissional diplomado no Brasil por curso superior de Secretariado, reconhecido na forma de Lei, ou diplomado no exterior por curso de Secretariado, cujo diploma seja revalidado no Brasil, na forma de Lei.”


De acordo com o artigo 4º da lei, são suas atribuições:


  • Planejamento, organização e direção de serviços de secretaria;
  • Assistência e assessoramento direto a executivos;
  • Coleta de informações para a consecução de objetivos e metas de empresas;
  • Redação de textos profissionais especializados, inclusive em idioma estrangeiro;
  • Interpretação e sintetização de textos e documentos;
  • Taquigrafia de ditados, discursos, conferências, palestras de explanações, inclusive em idioma estrangeiro;
  • Versão e tradução em idioma estrangeiro, para atender às necessidades de comunicação da empresa;
  • Registro e distribuição de expediente e outras tarefas correlatas;
  • Orientação  da avaliação e seleção da correspondência para fins de encaminhamento à chefia;
  • Conhecimentos protocolares.


O técnico em secretariado é “o profissional portador de certificado de conclusão de curso de secretariado, em nível de 2o. grau”, de acordo com o artigo 2o. da Lei 7.377/85. São suas atribuições:

  • Organização e manutenção dos arquivos da secretaria;
  • Classificação, registro e distribuição da correspondência;
  • Redação e datilografia de correspondência ou documentos de rotina, inclusive em idioma estrangeiro;
  • Execução de serviços típicos de escritório, tais como recepção, registro de compromissos, informações e atendimento telefônico.


Diante dessas atribuições, a realidade daquele profissional do secretariado cúmplice, passivo, que esperava pacientemente pela delegação de tarefas e reconhecimento do chefe, estava deixando de fazer parte do cotidiano das organizações. Passou a assumir novas funções na sua rotina de trabalho, com a ampliação de suas tarefas. Passou a dirigir a sua rotina, supervisionar trabalhos de equipes de apoio. Tornou-se indispensável o conhecimento e a visão da organização em que atua, de seus objetivos e metas. Para Farias (1986), o secretário deixou de ser um símbolo de status para o executivo, para ser peça vital do processo administrativo.

Nesta condição, um secretário executivo passou a responder pelas tarefas de maior responsabilidade, ou seja, atuar em nível de assessoramento, planejamento, organizando e controlando tempo, rotinas, comunicações e imagens. Para tanto, foi preciso dominar todas as técnicas secretariais e ter curso de formação que o qualificasse a bem desempenhar suas funções. Na ausência da chefia, teve que estar apto a assumir o trabalho e, para tanto, dominar as técnicas de supervisão e gerência. O papel principal do secretário executivo constituiu-se em aliviar a carga de trabalho de seu chefe, preparando tudo o que fosse preciso e possível para ele realizar com êxito a sua missão, procurando entender seus planos e metas.


Medeiros e Hernandes (1995, p. 19) corroboram essa visão. Em suas funções diárias, a secretária deve ser mais que pessoa encarregada de datilografia ou digitação de correspondência, manutenção de arquivo, de atendimento de telefonemas. Ela, às vezes, é a ponte entre aqueles que tomam decisões em nível gerencial e os que executarão tais decisões; muitas vezes, porém, ela própria, tomando decisões, executa tarefas relevantes para a empresa. É, pois, nesse momento verdadeiro assessora, profissional altamente qualificado.

Com este perfil, era preciso “ser” secretário executivo e não apenas “estar” secretário. Exigia vocação e não meramente uma oportunidade de trabalho. Em muitas organizações, o recrutamento e a seleção passaram a ser realizados pelo órgão competente da organização. Cabia, sem dúvida, ao executivo, escolher pessoalmente quem trabalharia diretamente com ele. Só que antes, a divisão responsável pelo recrutamento e seleção encarregava-se de verificar e considerar as qualificações dos candidatos, em consonância com o perfil exigido pela vaga. A afinidade de personalidade entre a chefia e o secretário executivo é fundamental. Faria (1986, p. 16) concorda quando afirma que o secretário executivo certo pode conduzir o executivo a uma maior eficiência, e o errado “pode levá-lo ao divã do psicanalista.”

Algumas organizações começaram a reconhecer a necessidade de desenvolvimento e a investir em treinamento e reciclagem para secretários executivos. Timidamente, surgiam conversas, entre os especialistas em recursos humanos, sobre um plano de carreira que possibilitasse o seu crescimento profissional. Dificilmente falava-se em promoção, o que explicava, em parte, o  desestímulo dos profissionais a se aperfeiçoarem. 

Nessa época, simultaneamente, muitas organizações iniciaram um processo de reestruturação em virtude da dinâmica do mercado de trabalho e da economia mundial, que também passava por mudanças. Administradores e empresários, no Brasil, passaram a se preocupar com o crescente aumento de mão-de-obra para a execução de atividades rotineiras nos escritórios. A ideia de automação dos escritórios não era mais ficção em alguns escritórios brasileiros, apesar de restrita às grandes organizações, devido ao custo de implantação.

Medeiros e Hernandes (1995, p. 101) afirmam que a “automação surgiu da necessidade de eliminar papéis, fichas, acabar com tarefas repetitivas, tendo em vista principalmente proporcionar informações exatas, seguras e liberar o homem para atividades mais criativas”. Entendem por automação “a utilização da tecnologia de sistemas de informação para ampliar a eficácia do desempenho profissional, proporcionando-se, consequentemente, maior eficiência”. A eficiência e a eficácia do secretário executivo são favorecidas pela automação, aumentando sua produção. Para os autores, “eficácia diz respeito a qualidade; eficiência, à quantidade. A uma e a outra a automação proporciona resultados invejáveis”.

Para o secretário executivo, o uso do computador eliminou a perda de tempo em tarefas repetitivas e monótonas. Possibilitou o aumento de eficiência e da eficácia, não de uma hora para outra, mas em um processo conquistado por etapas. Era preciso superar a fase de adaptação que todas as organizações enfrentaram com a informatização dos processos administrativos, bem como a visão de muitas chefias de que escritório informatizado era sinônimo de redução imediata de pessoas. Diziam que o secretário executivo não era mais necessário “porque qualquer gerente digitava seus próprios textos, enviando-os por e-mail e usava uma agenda eletrônica”, como confirma Natalense (1998, p. 40).

A eliminação dos trabalhos repetitivos e a necessidade de se obter e tratar as informações, exigiu do secretário executivo maior interação com as informações armazenadas em computadores, por meio de modernos sistemas de gerenciamento e recuperação de dados. Para isso recebeu treinamento. Quando não, procurou aperfeiçoar-se por conta própria, caso contrário o mercado de trabalho o excluiria.

A utilização do computador nos escritórios teve um impacto nas responsabilidades do secretário executivo e no trabalho que realiza, proporcionando-lhe mais tempo para desempenhar seu papel de assessor e de administrador de informações, em organizações que já estão caminhando para uma administração calcada em novos paradigmas. Por esta razão, o mercado de trabalho, em meados da década de 80, passou a requerer deste profissional  novos atributos, quais sejam: domínio de informática, fluência em inglês, capacidade de redigir em ótimo português ou qualquer outro idioma, espírito de iniciativa, conhecimentos de administração de tempo e princípios de gerência. Na verdade, o mercado passou a requerer um profissional habilitado a gerenciar mais do que ser mero executor.

Texto extraído de:
WAMSER, Eliane. O impacto das mudanças organizacionais na profissão de secretário e a contribuição do estágio supervisionado em sua formação. 208f. 2000. Dissertação (Mestrado em Educação), Universidade Regional de Blumenau, Santa Catarina, 2000.

Referências bibliográficas

BERTOCCO, Neris e LOYOLA, Angela Schneider. Você, secretária. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos, 1979.
D’ELIA, Maria Elizabete. Profissionalismo: não dá para não ter. São Paulo: Gente, 1997.
FARIA, A. Nogueira de.  A secretária executiva. 5.ed. Rio de Janeiro: LTC, 1986.
MAERKER, Stefi. Secretária: a parceria de sucesso. São Paulo: Gente, 1999.
MEDEIROS, João Bosco; HERNANDES, Sonia. Manual da secretária. 6.ed. São Paulo: Atlas, 1995.
NATALENSE, Liana. A secretária do futuro. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1998.


segunda-feira, 29 de setembro de 2014

DOS ESCRIBAS À INTERNET: UM POUCO DA HISTÓRIA DA PROFISSÃO DE SECRETARIADO (PARTE I)




A origem da função de secretário é antiga. Teria surgido com os escribas na história antiga. Os primeiros registros feitos pelos escribas surgem no período Dinástico (aproximadamente 3.200 a 525 a. C.). Juntamente com os precursores do secretariado, surge também o papiro e a escrita hieroglífica, que é a escrita antiga mais famosa pela sua beleza e grau de elaboração dos caracteres. 

Os escribas eram homens pertencentes à classe de pequenos e médios empregados, que dominavam a escrita hieroglífica, e dada a sua complexidade, gozavam de certo prestígio entre os egípcios (Schvinger et al., 1985). Já naquela época, fazia-se necessário frequentar uma escola para o aprendizado do ofício. Os reis, geralmente, mantinham escribas na corte para copiar manuscritos e escrever cartas e documentos oficiais. Em várias partes do mundo, hoje, há pessoas que ainda não sabem escrever e dependem dos escribas para o trabalho de escrita.

Os antigos escribas copiavam a lei. Transformaram-se, mais tarde, em um grupo de sábios que ensinavam e interpretavam as escrituras e se encarregavam dos documentos oficiais. Além disso, faziam as contas, ou seja, eram também responsáveis pela contabilidade. Os secretários de então eram todos homens.

O objetivo deste texto é resgatar a história da profissão de secretário no Brasil, elencando as atribuições dos secretários antes e a partir da década de 90. Procuramos mostrar as características dos escritórios e os impactos das mudanças organizacionais, administrativas e tecnológicas na profissão, bem como identificar as competências exigidas, pelas organizações, dos profissionais do secretariado face a essas mudanças, a partir da década citada.


AS MULHERES NO CENÁRIO

As mulheres só teriam surgido no cenário como secretárias quando Napoleão Bonaparte decidiu levar uma para assessorá-lo no registro de suas estratégias de batalha, em suas campanhas. Só que Josefina, sua esposa, foi contra e Napoleão teve que substituí-la por um homem. O fato ocorreu por ocasião de sua fatal invasão da Rússia. (Bertocco & Loyola, 1979).

A primeira fase da Revolução Industrial, iniciada em 1760, proporcionou o desenvolvimento do maquinário na indústria e lançou os alicerces da civilização e da estrutura empresarial que hoje conhecemos. Até o fim do século XIX, o acesso ao trabalho nos escritórios era exclusividade masculina, apesar do trabalho da mulher vir desde a Antiguidade. Ela atuava na agricultura, na confecção de vestimentas, no fabrico do pão e de outros alimentos, e seu salário muitas vezes não chegava a cinquenta por cento daquele pago aos homens.

Para Schvinger et al. (1985, p. 86), “a feminização dos serviços de escritório pode ser considerada como um dos casos mais antigos de feminização profissional, a ponto de cristalizar nas atividades de escritório as imagens  mais estereotipadas do trabalho feminino.” O acesso das mulheres ao escritório aconteceu por volta de 1870, principalmente com o advento da máquina de escrever.

Na opinião de Drucker (1971, p. 87), nenhuma feminista do século dezenove “provocou maior impacto sobre a posição social da mulher quanto a máquina de escrever e o telefone.” Ele afirma que a máquina de escrever e o telefone possibilitaram às “jovens mulheres respeitáveis e bem educadas” deixar seus lares e levar uma vida respeitável às suas próprias custas.

Bertocco e Loyola (1979, p. 20) escrevem que em 1877, a primeira desta nova raça, entrou timidamente num escritório de Nova York e orgulhosamente anunciou ser ela a nova secretária do chefe. O homem explodiu, blasfemou, indagando o que estava acontecendo ao mundo e já se inclinava para pegar o telefone e contratar um homem. Deu-se então o primeiro passo pela emancipação feminina: a jovem rompeu em prantos, seu chefe cedeu - e a primeira mulher secretária americana levou os louros do dia.


A partir deste acontecimento, uma série de alterações nos escritórios foi se processando. “O relegado lavatório brilhava, o tão inestético cuspidor desapareceu misteriosamente, a fumaça dos charutos diminuiu, surgiram cortinas nas janelas e muitos foram os palavrões engolidos pelos executivos enrubescidos.” (Bertocco & Loyola, 1979, p. 20).

O ingresso das mulheres nos escritórios também gerou uma hierarquização de tarefas e salários. Aos funcionários homens couberam as tarefas de prestígio e responsabilidade, ao passo que as mulheres tinham que fazer os serviços rotineiros e mecânicos, em virtude da suposta comprovada habilidade manual. A função do homem secretário foi se tornando cada vez mais de administração, enquanto ele se tornava um substituto para o executivo e o seu sucessor na administração dos negócios. Com esta mudança, mais e mais mulheres eram contratadas e treinadas para realizar tarefas de apoio à administração masculina. (Jaderstrom et al., 1997).

Nos escritórios, as mulheres, também, tinham um salário inferior aos dos homens; isto fez com que empregadores inescrupulosos preferissem contratá-las. Em virtude do considerável número de trabalhadoras do escritório, em 1911 elas se reuniram e reivindicaram melhores salários, melhores condições de trabalho, além de outros benefícios. Bertocco e Loyola (1979, p. 21) afirmam que “graças aos esforços dessas pioneiras, os ordenados subiram para uma média de US$ 20.00 semanais e a maioria delas conseguiu, ainda, obter de seus chefes uma semana de férias (não pagas) por ano.”   

Mas foi a Primeira Guerra Mundial que deu, sem dúvida, um grande estímulo à integração da mulher nos escritórios. Ela precisou substituir o homem; havia procura de mão-de-obra e ela respondeu ao desafio. Em  1920, nos Estados Unidos, já “havia 1,2 milhão de mulheres desempenhando os cargos de secretária e estenógrafa.” (Bertocco & Loyola, 1979, p. 21).

Schvinger et al. (1985, p. 86) lembram que “o acesso ao escritório determinou a inserção da mulher na vida econômica bem como a aquisição de uma identidade social.” Além de terem influenciado uma série de mudanças sociais e econômicas, com o objetivo de proporcionar à mulher mais tempo livre à sua disposição, apesar do trabalho nos escritórios e nas atividades do lar. Quais foram estas mudanças? Bertocco e Loyola (1979, p. 21) mencionam as mais relevantes: “construção de casas e apartamentos menores que exigiam menos cuidados e trabalhos de manutenção; alimentos enlatados, máquina de lavar roupa, ferros de passar elétricos e roupas feitas.”

Segundo Medeiros e Hernandes (1995, p. 39), a mulher “deixou o reduto de sua casa e partiu para conquistar o mercado de trabalho, abandonou paulatinamente a dependência a que estava sujeita para alcançar posições e direitos que lhe eram negados.”

No começo dos anos 30, surgiu a primeira mulher a ocupar o cargo de secretária executiva em virtude do desdobramento das funções de secretária, datilógrafa e estenógrafa. Seu perfil era de uma jovem distinta, ativa em tudo, do tênis à política. O fato da função ter passado a ser considerada basicamente feminina não quer dizer que deixaram de existir homens exercendo o cargo.

No Brasil, a função de secretário já vem sendo exercida há décadas. Infelizmente, o problema da ausência de memória nacional sobre a atividade secretarial não permite que se tenha nem registros nem literatura a respeito. Presume-se, segundo Casimiro, em palestra proferida na IV Convenção Nacional de Secretárias, em 1976, em Salvador (BA), que a função secretarial começou, coincidentemente, com a Semana de Arte  Moderna - evento de largo significado cultural, em 1922. Data daquela época, por deduções, de acordo com a mencionada professora, substancial aumento do emprego da mão-de-obra feminina nas empresas paulistas, cariocas e, em menor escala, no ambiente belo-horizontino. Modernos escritórios executivos surgiram com o crescimento das atividades de comercialização cafeeira e a implantação da indústria têxtil, dando lugar à utilização da mulher no desempenho de atividades secretariais menores - da recepção à datilografia.

A FUNÇÃO DE SECRETÁRIO, NO BRASIL, NAS DÉCADAS DE 50, 60 E 70

Foi a partir dos anos 50 que o profissional do secretariado começou a ser notado nas organizações como força no mercado de trabalho, principalmente com a chegada das multinacionais da indústria automobilística. (Natalense, 1998). Suas atribuições limitavam-se à execução de técnicas secretariais básicas (datilografia, taquigrafia, arquivo, agenda e atendimento telefônico). Era julgado e valorizado por suas habilidades técnicas, constituindo-se em mero executor das atividades determinadas pela chefia.

Nesta condição, cabia-lhe recepcionar os visitantes; atender ao telefone e anotar os recados para seu chefe; colocá-lo em contato telefônico com as pessoas com as quais ele desejasse falar; tomar nota através do ditado das correspondências e depois datilografá-las; arquivar as correspondências e demais documentos. Muitas de suas atividades eram de cunho particular da chefia, também denominadas, por muitos profissionais, de tarefas domésticas e sociais.  Era pago para executar e não questionar, uma atitude muito comum à época. Sua rotina de trabalho era imposta pelo chefe e geralmente desligada do conjunto da organização. 

Por ter-se tornado uma função eminentemente feminina, a exigência de boa aparência - neste caso sinônimo de beleza física e não de uma postura profissional apresentável - e exímia datilografia eram condições básicas para o ingresso na função. A maioria dos chefes entendia que a secretária deveria ser uma moça jovem, que com seu sorriso atendesse àqueles que os procurassem. O recrutamento era feito por eles e não havia nenhum critério de avaliação,  promoção e muito menos de treinamento e desenvolvimento. Apenas a sua eficiência ao datilografar era medida. Tinha que ser rápida e impecável. 

Por falta de outras opções de trabalho, ou por uma questão de status, ou por interesses salariais, ou por acaso, pessoas de diversos campos de atuação ingressaram na carreira, fazendo-a um trampolim para a busca de outras opções. Lamentavelmente, acabaram construindo uma imagem negativa que ainda paira sobre a categoria.

Em termos salariais, era uma função pouco gratificante. Porém, o  status social era atrativo para a concorrência à vaga, pois poder dizer eu sou secretária(o) de Fulano de Tal era sinônimo de cargo de prestígio, pelo menos enquanto trabalhando para aquele empresário influente e bem-sucedido.

Cursos de formação de secretários não existiam na época. Lúcia Casimiro (1976) confirma estas afirmações, quando lembra que, habilitados ou não, muitos cumpriam seu papel de assessoria aos executivos brasileiros tendo uma carreira, mas não uma profissão. Eram autodidatas e exerciam uma função com  escolaridade limitada ao nível médio.

Este foi, basicamente, o cenário da função, também nos anos 60, começando a ganhar um novo lay-out no decorrer dos anos 70. Segundo Natalense (1998), no final da década de 60 iniciaram-se os treinamentos específicos para os secretários, motivados pelo treinamento gerencial que estava atingindo as chefias. Consequentemente, passaram a exigir uma nova postura desse profissional, que intensificou, nos anos 70, o seu treinamento. O secretário passou a ser um membro dinâmico da equipe gerencial.

Os profissionais do secretariado conquistaram mais respeito pelo seu trabalho e não apenas a simpatia das chefias. Começaram a ter seu trabalho reconhecido por seus superiores. Foi o momento em que passaram a ser vistos trabalhando para uma empresa e não só para um executivo. Deixaram de ser propriedade particular dos chefes para serem membros de uma organização. Começaram, gradativamente, a ter uma atuação mais dinâmica e, assim, ganhar respeito profissional. Natalense (1998, p. 9) confirma esta afirmação ao escrever que naquela época “60% das profissionais brasileiras eram serventes, 20% objetos e somente 20% realmente secretárias”.

Em meados da década de 70, os escritórios já eram muito diferentes dos que haviam existido no início do século XX. Os secretários tiveram seu primeiro contato com a máquina de escrever elétrica. A novidade foi um impacto. Realizar um trabalho muito mais apresentável já era possível. Muitas das máquinas de escrever elétricas estavam equipadas com fita corretiva. Datilografar uma ou outra letra erroneamente não era mais motivo para rasgar a folha e começar tudo de novo, sem, contudo, prejudicar a estética e a limpeza do trabalho.

Foi nesse período, também, que surgiu o telex e a fotocopiadora. O telex, segundo Medeiros e Hernandes (1995), era um dos principais equipamentos dentro do escritório automatizado da época. Significava comunicação instantânea, por escrito, precisa, recebida no exato momento em que a comunicação era expedida. Sinalizou o fim da espera de semanas e semanas para a obtenção da resposta de uma carta enviada, pelo correio, a um cliente ou fornecedor. Houve um ganho considerável de tempo, agilizando cada vez mais a comunicação e a concretização de negócios.

A fotocopiadora ou máquina “xerox”, como é chamada no âmbito dos escritórios, teve  uma contribuição importantíssima na transformação da função de secretário. Por ser uma forma prática e versátil de reprografia, na opinião de Faria (1986), ela possibilita a reprodução, com rapidez e economia, de qualquer material escrito, desenhado, impresso ou datilografado. Em conjunto com a máquina de escrever elétrica e o telex, permitiu um ganho de tempo no dia-a-dia do secretário, tempo este que muitos souberam usar para melhorar seu conhecimento na área administrativa.

O trabalho associativo da classe surgiu para lutar em prol da regulamentação da profissão. Ao mesmo tempo, essas associações de classe tentavam criar uma nova mentalidade nos profissionais, diante da falta de valorização da sociedade e do mercado de trabalho. Era preciso contar com a própria valorização profissional dos secretários. 

A Lei 6.556, de 5 de setembro de 1978, exigia o 2o grau completo como o mínimo de instrução, sendo desejável e recomendável o curso de secretariado em nível de 2ograu. Ao final da década de 70, os empregadores começaram a contratar pessoas com conhecimento e domínio de todas as técnicas e serviços sob sua responsabilidade e que buscavam aprimoramento constante. Exigiam domínio de atividades burocráticas, facilidade de expressão oral e escrita, habilidade com microfones para comunicações internas, ditafones, máquinas de contabilidade, computadores, fotocopiadoras, mimeógrafos, telefones, telex. (Medeiros & Hernandes, 1995).  Eram, basicamente, os equipamentos disponíveis nos escritórios, na época.


Texto extraído de:

WAMSER, Eliane. O impacto das mudanças organizacionais na profissão de secretário e a contribuição do estágio supervisionado em sua formação. 208f. 2000. Dissertação (Mestrado em Educação), Universidade Regional de Blumenau, Santa Catarina, 2000.

Referências bibliográficas

BERTOCCO, Neris e LOYOLA, Angela Schneider. Você, secretária. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos, 1979.
DRUCKER, Peter Ferdinand. As novas realidades: no governo e na política, na economia e nas empresa, na sociedade e na visão do mundo. 4.ed. São Paulo: Pioneira, 1997.
_______. A nova era da administração. (tradução de F.R. Nicklsen Pellegrini) 4.ed. São Paulo: Pioneira, 1992.
FARIA, A. Nogueira de.  A secretária executiva. 5.ed. Rio de Janeiro: LTC, 1986.
JADERSTROM, Susan et al. Professional Secretaries International complete office handbook: the definitive reference for today’s  electronic office. New York: Random House, 1997.
MAERKER, Stefi. Secretária: a parceria de sucesso. São Paulo: Gente, 1999.
MEDEIROS, João Bosco; HERNANDES, Sonia. Manual da secretária. 6.ed. São Paulo: Atlas, 1995.
NATALENSE, Liana. A secretária do futuro. Rio de Janeiro: Qualitymark 1998.
SCHVINGER, Amaryllis et al. Secretária: uma ambigüidade em feitio de profissão.Cadernos de Pesquisa. São Paulo, n.54, p.85-97, agosto 1985. 

http://a-secretaria-que-faz.blogspot.com.br/2014/09/dos-escribas-internet-um-pouco-da.html 





sábado, 27 de setembro de 2014

TEORIA COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO






Teoria comportamental da administração de 1957 é uma teoria aplicada à administração de empresas. A teoria comportamental (ou teoria behaviorista) da administração trouxe uma nova concepção e um novo enfoque dentro da teoria administrativa: a abordagem das ciências do comportamento (behavior sciences approach), o abandono das posições normativas e prescritivas das teorias anteriores ( teorias clássica, das relações humanas e da burocracia) e a adoção de posições explicativas e descritivas. 

A abordagem comportamental, conhecida como behaviorista, segundo Chiavenato (2003), é caracterizada por ser decorrência da Teoria das Relações Humanas. Assim, sua ênfase ainda se encontra no comportamento humano, porém, leva em consideração o contexto organizacional, de forma mais ampla, abrangendo a influência desse comportamento na organização como um todo e as perspectivas das pessoas diante das organizações. 

Vale ressaltar que, não se deve confundir a Teoria Behaviorista da Administração com o behaviorismo que se desenvolveu na Psicologia, a partir dos trabalhos de Watson. Apesar de serem semelhantes quanto a ênfase no comportamento humano, essas duas concepções diferem muito quanto ao tratamento de problemas comportamentais. A abordagem comportamental se desenvolveu por volta de 1950, nos Estados Unidos, trazendo novos conceitos e variáveis para a teoria administrativa, principalmente, devido ao desenvolvimento das ciências comportamentais, e da Psicologia organizacional. O surgimento de ideias e conclusões, que trazem uma nova perspectiva do homem, foi de extrema importância para a formação da Teoria Comportamental. 

O homem passa a ser visto como um animal dotado de necessidades que vão além do objetivo apenas financeiro, possuindo necessidades gregárias inerentes ao homem. Passa a ser visto também como um animal dotado de sistema psíquico, ou seja, possui a capacidade de organização de suas próprias percepções frente ao ambiente como um todo. O homem passa ser interpretado como um ser passivo de aprender e mudar suas atitudes. Seu comportamento é orientado para objetivos, podendo cooperar com os outros indivíduos, quando for importante para o alcance dos objetivos o esforço coletivo, ou ainda pode competir com os outros, quando ocorre uma disputa. (CHIAVENATO, 2003)

Suas características são:

  • A ênfase nas pessoas;
  • Preocupação com o comportamento organizacional (processo de trabalho);
  • Estudo do comportamento humano (motivação humana - teoria de Maslow).
  • Seu ponto crítico é a relatividade: todos os indivíduos possuem as mesmas necessidades e estas são hierarquizadas.


Origens da Teoria Comportamental

De acordo com a teoria de Motta (1991, p. 38), vários autores foram importantes para o desenvolvimento da Teoria Comportamental da Administração. Acredita-se que ela, propriamente dita, inicia-se com Hebert Alexander Simon, em 1947 com o livro O Comportamento Administrativo, no qual foram apresentadas novas colocações e trazendo novos conceitos ao tratamento do processo de tomada de decisões e aos limites da racionalidade. Porém, outros autores foram importantes, a maioria deles preocupados, principalmente, com o tratamento de problemas ligados à eficiência, buscando novas variáveis, como motivação, tensão e necessidades individuais para a solução deles. De acordo com Chiavenato (2003), as experiências que deram base a Teoria Comportamental surgiram ainda na Teoria das Relações Humanas, com Lewin, e ainda considera alguns conceitos dessa teoria, porém a Teoria Comportamental veio como uma crítica tanto à Teoria Clássica, que dá muita ênfase nas tarefas, como às Teorias das Relações Humanas, que dão muita ênfase nas pessoas. 

A Teoria Comportamental mostra-se completamente oposta aos conceitos formais e à posição rígida e mecânica da Teoria Clássica. Mostra-se também completamente oposta às prescrições ingênuas e românticas da Teoria Humanística. Conforme Motta (1991), não aceitava, por exemplo, a ideia de que bastasse apenas a satisfação do trabalho para gerar a eficiência. A Teoria Comportamental ou Behaviorismo, para Motta (1994), tem grande importância na Teoria das Organizações, pois se percebe que ela rompe com os enfoques antigos da Escola Clássica e da Teoria das Relações Humanísticas.

Novas proposições sobre a motivação humana

Primeiramente, antes de analisar o conceito de motivação, é importante entender o conceito de comportamento, onde, conforme Chiavenato, (2003, p. 324) significa “a maneira pela qual um indivíduo ou uma organização age ou reage em suas interações com o seu meio-ambiente e em resposta aos estímulos que dele recebe”. 

Assim, procurando entender o comportamento organizacional, a Teoria Comportamental tem como base o comportamento individual, estudando o campo da motivação humana. Os behavioristas acreditavam que a partir do momento que se toma conhecimento das necessidades humanas, pode-se melhorar a qualidade do trabalho utilizando a motivação nas organizações. luan gdsdcpo.

Hierarquia das necessidades de Maslow

De acordo com Griffin, R. e Moormead, G., em 1943, Maslow publicou uma teoria sobre motivação que se tornou bastante conhecida. A teoria de Maslow parte do princípio de que a motivação surge de um conjunto de necessidades que estão dispostas na forma de uma hierarquia de importância, que pode ser visualizada como uma pirâmide. Na base da pirâmide estão as necessidades mais básicas (necessidades fisiológicas) e no topo, as necessidades mais elevadas (as necessidades de auto realização).

Para Maslow, quando as necessidades de primeiro nível são satisfeitas, a pessoa passa para o próximo nível, e assim, movendo-se em direção à necessidade do topo. Segundo Maslow (apud. Chiavenato, 2003), as necessidades fisiológicas estão no primeiro nível da pirâmide. São as necessidades básicas e de vital importância. Constituem a alimentação, o sono e o repouso, o desejo sexual etc., que são as prioridades do homem. Em seguida, vem a necessidade de segurança, que constitui o segundo nível. Assim, neste nível, as pessoas buscam estabilidade e proteção. Isso pode ser visto em uma empresa, na qual o indivíduo é dominado pela procura de segurança quando ocorre alguma ação administrativa arbitrária ou uma decisão incoerente. Estes dois primeiros níveis constituem as Necessidades Primárias. 

A partir do terceiro nível, encontramos as Necessidades Secundárias. As necessidades sociais, como a procura de associação, participação, aceitação, amor etc., encontram-se no terceiro nível. Em seguida vêm as necessidades de estima que são aquelas que envolvem o próprio indivíduo, a forma como ele se vê e se avalia. Estão relacionadas com a autoconfiança, auto apreciação, status, consideração etc. Por fim, as necessidades de auto realização são as que estão no topo da hierarquia. Nesse nível, o homem procura a realização do próprio potencial e autodesenvolvimento. Porém, como afirma Chiavenato (2003), a teoria de Maslow nunca foi confirmada pelos pesquisadores, e muitas pesquisas já até anularam. Vale ressaltar que, mesmo assim, essa teoria é muito conhecida e muito utilizada como referência para os administradores; e de acordo com Agnaldo Santana (2013) todas essas teorias foram necessárias para um bom desenvolvimento do ser Humano.

Teoria de Herzberg

Para Frederick Herzberg (apud. Chiavenato, 2003), o comportamento humano poderia ser explicado por dois fatores independentes descritos a seguir:

Fatores higiênicos ou extrínsecos: aqueles que se localizam no ambiente em torno das pessoas e abrangem as condições nas quais desempenham seu trabalho. Como essas condições são gerenciadas e decididas pela empresa, os fatores higiênicos estão fora do controle dos trabalhadores. Esses fatores podem ser: o salário, benefícios sociais, tipos de chefia, supervisão, condições físicas de trabalho, as políticas e diretrizes da empresa... Quando esses fatores são péssimos ou precários, eles provocam a insatisfação dos empregados. Porém, como são apenas satisfatórios, não podem levar à satisfação se atendido. Apenas impedem a insatisfação.

Fatores motivacionais ou intrínsecos: são os fatores relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que o trabalhador executa no seu típico dia de trabalho. Estes já estão sob o controle do próprio indivíduo, pois se relacionam com a sua tarefa, envolvendo sentimentos de crescimento profissional. Esses fatores dependem das tarefas que os trabalhadores realizam no seu trabalho. O impacto dos fatores motivacionais sobre o comportamento das pessoas é muito profundo e estável, pois quando são ótimos provocam a satisfação, mas quando são precários (não atendidos), não a alcançam. Mas também não geram insatisfação.

De acordo com Chiavenato (2003), Herzberg ainda contribui afirmando que, para o trabalhador continuar sempre motivado, é necessário o “enriquecimento do cargo ou tarefa”, que significa ampliar o conteúdo dos cargos, transformando em tarefas complexas, para que o funcionário trabalhe sempre com desafios e possa ter satisfação profissional. O enriquecimento dos cargos pode ser em sentido vertical (substituindo uma tarefa simples por uma mais complexa) ou horizontal, ou seja, com o acréscimo de mais atividades do mesmo nível. Porém, vale ressaltar que, conforme Chiavenato (2003), o enriquecimento de tarefas pode constituir em consequências positivas como, por exemplo, a própria motivação, como pode decorrer em consequências negativas como a ansiedade ou até mesmo o medo, por parte dos funcionários, de tarefas novas e de não conseguirem realizá-las de forma bem-sucedida.

Estilos de Administração

Segundo Chiavenato (2003), a teoria oferece muitos estilos de administração, e a própria Administração está muito marcada pelos estilos que os administradores utilizam para dirigir o comportamento humano. Porém, os estilos de administração dependem fortemente da ideia de natureza humana que os administradores utilizam dentro das empresas. McGregor distinguiu duas concepções antagônicas de administrar que em sua opinião são típicas da visão gerencial dos funcionários: a teoria X (ou tradicional) e a Teoria Y (ou moderna). A teoria X, segundo Motta (1991), corresponde à teoria tradicional e mecanicista da Administração Científica. Essa teoria parte do pressuposto errôneo da natureza humana, podendo ser sintetizado da seguinte forma:

Para essa teoria, o homem é um indolente e preguiçoso por natureza.

O homem não gosta de trabalhar e só trabalha pelo fator econômico.

Numa perspectiva organizacional, ele não tem a ambição de engajar na empresa, nem de assumir responsabilidades, porque isso lhe traria riscos, preferindo, portanto, ser dirigido, já que isso lhe traria segurança.

Os objetivos do homem são diferentes dos objetivos da organização, e sua dependência o torna incapaz de procurar mudanças, tornando-o também incapaz de autocontrole, precisando ser dirigido e controlado.

A Teoria X desenvolve um estilo de direção rígido e autocrático para que as pessoas sejam controladas e atendam aos objetivos da empresa. Assim, a administração se caracteriza da seguinte forma:

A administração é responsável pela organização dos recursos da empresa: dinheiro, materiais, equipamentos e pessoas, visando apenas os fins econômicos.

Sem a administração, as pessoas contrastariam esses objetivos empresariais. Portanto, elas devem ser recompensadas, punidas e controladas, tendo por base a motivação por incentivos econômicos.

McGregor também formulou a Teoria Y. A importância dele foi justamente a formulação de outra teoria, tendo como ponto de partida outra concepção acerca da natureza humana. A Teoria Y pode ser sintetizada da seguinte forma de acordo com Chiavenato (2003):

O homem não tem o desprazer de trabalhar.

As pessoas não são, de forma inerente, resistentes às necessidades das organizações. Elas se tornam assim por sua experiência negativa em outras organizações.

O homem tem a capacidade de aprender e de imaginação, e ainda sob certas condições, de procurar responsabilidades. Mostrando assim a importância da administração como um meio criador de oportunidades.

O homem possui motivações básicas e tem potencial de desenvolvimento, capacidade para a solução de problemas, não estando ligados apenas aos fins econômicos.

A Teoria Y desenvolve um estilo aberto e dinâmico de administração, a partir de medidas inovadoras e humanísticas, e se caracteriza pelo seguinte aspecto:

A administração é vista como um importante meio de criar condições para que as pessoas desenvolvam suas competências e atinjam os objetivos individuais e organizacionais. Assim, é papel dela descentralizar as decisões e responsabilidades, a fim de que as pessoas desenvolvam o autocontrole e satisfaçam suas próprias necessidades. Essa teoria visa reorganizar os cargos, procurando ampliá-los a partir da extensão de atividades, acabando com a superespecialização das tarefas. Isso permite que as pessoas sintam que estão participando e reconheçam sua importância na organização. Assim, esta teoria visa também incorporar uma maior participação das pessoas nas decisões e na administração consultiva.

Outra medida que a Teoria Y incorpora substituindo medidas anteriormente executadas é a auto avaliação, na qual as pessoas são impulsionadas a avaliar sua contribuição para as empresas, assumindo responsabilidade junto à empresa.

Sistemas de Administração de Likert

Partindo do pressuposto de que a ação administrativa nunca é igual em todas as empresas, sendo um processo relativo, pois depende de inúmeras variáveis, Likert (apud. Chiavenato, 2003) propõe um esquema em que quatro variáveis são consideradas: processo decisório, sistema de comunicação, relacionamento interpessoal e sistema de recompensas.

§ Sistema 1: Autoritário-Coercitivo: Neste esquema Likert retrata um sistema administrativo que controla de forma muito rígida todos os acontecimentos da empresa. Caracteriza-se por um processo decisório centrado apenas no topo da organização. O sistema de comunicação é precário, ocorre sempre de forma vertical, no sentido descendente. Não há comunicações laterais, e estas são vistas como prejudiciais aos objetivos da empresa, sendo vetadas as organizações informais. O sistema de recompensas e punições frisa as punições como o melhor meio de as pessoas obedecerem a risca as regras e as tarefas. Tornando, assim, um ambiente pesado. As recompensas são materiais e salariais, porém, raramente acontecem. São exemplos desse sistema as empresas de construção industrial, na qual usam mão-de-obra intensa e de nível baixo.

§ Sistema 2: Autoritário-benevolente: É um sistema semelhante ao sistema 1, porém, é menos rígido. O processo decisório ainda se encontra na cúpula administrativa, mas pequenas decisões de natureza rotineira e simples são permitidas. O mesmo ocorre com o sistema de comunicação, estes continua precários, porém, a cúpula facilita um pouco comunicações ascendentes e laterais. Há um acréscimo pequeno de confiança nas pessoas promovendo o relacionamento interpessoal. Ainda há ênfase nas punições, porém oferece recompensas salariais e raramente simbólicas. Encontramos este sistema em escritórios de indústrias, na produção das empresas, onde existe uma mão-de-obra mais especializada.

§ Sistema 3: Consultivo: Este sistema representa um grande avanço para o lado participativo, que é um último sistema. O processo decisório, portanto, é do tipo participativo e consultivo, ou seja, os demais níveis hierárquicos participam das decisões e dado importância às opiniões deles, porém, ainda sob controle da cúpula. A confiança nos funcionários é mais elevada, o que faz a empresa criar sistemas para facilitar, relativamente, a comunicação. Ocorrem raramente punições e dada ênfase as recompensas materiais. Encontramos este sistema nas empresas mais organizadas e avançadas, como bancos e financeiras.

§ Sistema 4: Participativo: Caracteriza-se por ser o mais democrático e aberto. Apesar de cúpula administrativa ainda definir as diretrizes e controlar os resultados, o processo decisório é totalmente descentralizado aos níveis inferiores. As comunicações já fluem facilmente e são vistas como um meio positivo e eficiente. O ambiente é de completa confiança, com participação e envolvimento grupal. As recompensas são simbólicas e matérias e raramente ocorrem punições.

Para Likert (apud Chiavenato, 2003), quanto mais próximo o estilo administrativo estiver do sistema 4, maior é a chance de ter alta produtividade. Likert critica as organizações que procuram eficiência apenas por uma base mecanicista do homem, esquecendo-se de outras variáveis, que em sua opinião, são de extrema importância para a produtividade. O comportamento humano para ele é, por exemplo, uma variável que pode alterar o sistema, assim não devendo ser negligenciado.

Processo decisório

A Teoria Comportamental percebe a organização como um sistema de decisões em que cada membro “participa racional e conscientemente, escolhendo e tomando decisões individuais a respeito de alternativas racionais de comportamento” (CHIAVENATO, 2002, p. 143). Ou seja, mostra que não é somente o administrador quem toma as decisões dentro da empresa, mas sim todos os membros que dela fazem parte, compondo assim um complexo sistema de decisões. Surge então a Teoria das Decisões, fundada por Hebert Simon, na qual busca explicar o comportamento de cada indivíduo dentro de uma organização.

Segundo Maximiano (2004, p.111) decisão é “[...] é uma escolha entre alternativas ou possibilidades. As decisões são tomadas para resolver problemas ou aproveitar oportunidades”. Engloba, segundo Chiavenato (2002), seis elementos assim enumerados:

1.Tomador de decisão: é a pessoa que faz uma escolha ou opção frente às várias existentes.

2.Objetivos: são os objetivos que o tomador de decisões busca atingir.

3.Preferências: para fazer a sua escolha, o tomador de decisões estabelece critérios, preferências.

4.Estratégia: é o caminho escolhido pelo tomador de decisões para o alcance de seus objetivos, com base nos recursos que lhes são disponíveis.

5.Situação: são os aspectos do ambiente que circunda o tomador de decisões.

6.Resultado: é o que se obteve com as estratégias utilizadas.

Simplificando os pontos acima mencionados é dizer que o tomador de decisões, encontra-se numa situação, na qual para alcançar os seus objetivos, estabelece preferências, formula estratégias para conseguir obter um resultado satisfatório ou não. Segundo Chiavenato (2002), a situação na qual o tomador de decisões se encontra para dar início ao alcance de seus resultados é interpretada segundo algumas noções como a de eventos futuros e das probabilidades de suas ocorrências, as consequências de algumas alternativas, as possibilidades de ações possíveis ou disponíveis e a hierarquia estabelecida guiada pelas suas preferências. 

Noções estas, que fazem com que o indivíduo tenha que abandonar algumas decisões, as mais racionais possíveis, em virtude de outras. Racionalidade importante para o alcance dos fins ou objetivos, com o intuito de obter os melhores resultados. Porém, essa racionalidade é limitada, porque só se toma decisões com base no que se conseguiu perceber e compreender, podendo deixar fugir algumas outras informações.

Etapas do Processo Decusório

1. Percepção da situação que envolve algum problema; 2. Análise e definição do problema; 3. Definição dos objetivos; 4. Procura de alternativas de solução ou de cursos de ação; 5. Escolha (seleção)da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos; 6. Avaliação e comparação das alternativas; 7. Implementação da alternativa escolhida.

O processo decisórial pode ser entendido ressaltando que, se a pressão para a tomada de uma decisão for grande, as etapas 3,5 e 7 podem ser suprimidas e, quando não há pressão, algumas podem ser expandidas. O processo decisório permite a solução de problemas ou o defrontamento com situações. A subjetividade nas decisões individuais, segundo Thomas (1998) apud Chiavenato (2002) é decorrente de alguns fatores:

Decorrência da Teoria das Decisões:

1.Racionalidade limitada: as decisões são tomadas tendo como base uma parte da situação ou apenas alguns aspectos dela.

2.Imperfeição das decisões: não há decisões perfeitas e sim, o que a faz ser escolhida é ter como base a sua eficiência, ou seja, resultados máximos com a utilização do mínimo de recursos.

3.Relatividade das decisões: quando se toma uma decisão, há a renúncia de outras, ao passo que nessa mesma decisão com o decorrer do tempo originará outras decisões.

4.Hierarquização das decisões: estabelece-se uma hierarquia para diferenciar o que é um meio e o que é um fim.

5.Racionalidade administrativa: tudo é planejado e orientado para se alcançar os objetivos da melhor maneira.

6.Influência organizacional: a organização estabelece um processo decisório próprio que consiste em divisão de tarefas, padrões de desempenho, sistemas de autoridade, canais de comunicação e treinamento e doutrinação.

Homem administrativo

O comportamento administrativo foca o homem administrativo, como aquele que não procura a melhor alternativa, o máximo absoluto, mas sim, aquela alternativa mais satisfatória, que se mostra suficiente frente às possibilidades da situação. Podendo-se utilizar o termo “satisficer” como palavra que traduz o homem administrativo. Termo este que foi introduzido por Simon, atenuando-se o conceito de “homem econômico”. Reforçando, Chiavenato (2003), afirma que “o comportamento administrativo é satisfaciente (“satisficer”) e não otimizante, pois o homem administrativo toma decisões sem poder procurar todas as alternativas possíveis: não procura o máximo lucro, mas o lucro adequado; não o preço ótimo, mas o preço razoável” Dentro desse processo organizacional, as empresas tendem a se tornarem racionalmente insatisfeitas, com vistas ao aperfeiçoamento permanente.

Comportamento organizacional

É o estudo do funcionamento e estrutura das organizações, sendo estudado o comportamento dos grupos e indivíduos e, caracterizado, portanto, como uma ciência interdisciplinar. A organização espera que o empregado obedeça a sua autoridade, a em contrapartida o empregado espera que a organização possua atitudes corretas e justas com ele. Os sociólogos referem-se a isso como “norma de reciprocidade”, enquanto os psicólogos, “contrato psicólogo”, que nada mais é que um entendimento entre indivíduo e organização, que vai além do contrato formal, ou em outras palavras, é o que ambos esperam ganhar com o contrato formal.

Relações de intercâmbio

Parte do pressuposto de que um indivíduo ao ingressar numa organização, espera que suas satisfações pessoais sejam maiores que os seus esforços pessoais. E, do outro lado, a organização espera que os esforços desse indivíduo superem os custos de tê-lo na organização. Assim, o indivíduo permanece na organização ao perceber os benefícios que traz a ela, ao exceder o custo que traz a mesma e, a organização mantém esse indivíduo ao perceber os benefícios de mantê-los como maior que os custos de mantê-los na organização.

Incentivos à cooperação

Conforme Chiavenato (2003), com o intuito de manter o clima de harmonia e cooperação dentro da organização, os funcionários costumam receber incentivos. Para que estes incentivos realmente ajudem a organização a atingir seus objetivos, é necessário que os funcionários percebam que esses estímulos são vantajosos a ponto de compensar o esforço extra e estão relacionados aos objetivos que devem ser atingidos. Os incentivos podem ou não estar relacionados ao desenvolvimento e crescimento da organização. ....

Apreciação crítica

A Teoria Comportamental, segundo Motta (1991, p. 48), é importante e definitiva, principalmente, pelo fato de seus melhores autores terem desenvolvido uma grande quantidade de pesquisas apresentadas de forma clara, tornando-se bastante conhecidas. Porém Motta (1991) ainda afirma que, mesmo não tendo muitas críticas, ela está passível de censuras. De acordo com Chiavenato (2003), os behavioristas falharam ao dividir as pessoas em “racionais e não-racionais”, “eficientes e não-eficientes”, “satisfeito e insatisfeito”, partindo, portanto, para uma espécie de “psicologização” dos problemas de relações industriais. Outra crítica apresentada, conforme Motta (1991), é que, para James Earley, as ideias dadas pela teoria comportamentalista, não buscam maximizar nada, apenas resultados satisfatório. 

Earley, em suas pesquisas, tirou várias conclusões que são opostas a esse pensamento. Para ele, os administradores, cada vez mais, procuram novos meios para ter lucros e redução de custos. A teoria comportamentalista, segundo Chiavenato (2003), errou ao padronizar os fenômenos do comportamento, desprezando as diferenças individuais de personalidade. “ela procura explicar o comportamento humano tal como os cientistas poderiam explicar ou prever os fenômenos da natureza ou o comportamento dos ratos no laboratório”. Em contraposição, Motta (1991) descreve que mesmo com deficiências, essa teoria representou um avanço para a Administração. Os Behavioristas mostram um novo conceito democrático e humano, baseado na equalização do poder, assim como as principais teorias de motivação para a Administração. 

Outro aspecto a ser considerado é o reconhecimento dos conflitos organizacionais. Os behavioristas acreditam há um conflito entre os objetivos individuais e organizacionais, que podem ser resolvidos por uma mudança no comportamento e na estrutura organizacional. Nesta teoria também é dada importância a formação de grupos de trabalho como meio eficiente de alcançar os objetivos. Como já foi dito, a Teoria Comportamental foi muito importante para o conteúdo da TGA. Ela é mais teoria de análise mais descritiva e explicativa do que prescritiva, preocupando-se mais em explicar do que formar normas, demonstrando uma dificuldade em sua aplicação. Porém, seus conteúdos são um dos mais conhecidos, representando uma grande base para as teorias administrativas.


Referências

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações. Revisada e atualizada. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
MOTTA, Fernando C. P. Teoria geral da administração: uma introdução. São Paulo: Pioneira, 1991.







sexta-feira, 26 de setembro de 2014

ÉTICA EM DEBATE



Nos últimos tempos, "Ético" tornou-se uma palavra para referência do que podemos fazer de maneira certa ou errada.

Se perguntarmos para as pessoas uma definição para ética vamos perceber uma variação enorme de idéias sobre o mesmo conceito e, provavelmente, todos estarão corretos.

Há pessoas que dizem que ética é estar de acordo com os padrões de uma profissão, de um grupo ou empresa. No entanto a existência de um Código de Ética e as promessas de cumprimento deste Código não representam necessariamente uma tomada de consciência, quer seja profissional, grupal ou mesmo empresarial.


Vejamos o que ocorre na profissão de Secretária. Nosso Código de Ética foi criado em 1973, reformulado em 1976 e posteriormente em 1989, no mês de julho. Ou ainda na empresa onde a palavra "cultura" na verdade significa "o jeito como fazemos as coisas por aqui".

Por que isso acontece? Se temos a pretensão de resolver os problemas, nos parece que um primeiro ponto fundamental é a RESPONSABILIDADE, que normalmente achamos que não é nossa, quando na maioria das vezes é o inverso.

Um segundo ponto igualmente fundamental é a falta de CORAGEM para enfrentar problemas de gerenciamento. É muito difícil, incômodo até, conversar com alguém e realmente criticá-lo ou corrigi-lo, ainda que de forma justa e honesta porque "não queremos problemas", precisamos de aceitação e temos necessidade de ser benquisto.

Um terceiro ponto e também igualmente fundamental é a SEGURANÇA que necessitamos para, por exemplo por escolher entre duas ou mais direções, decisões, valores etc, situações que ocorrem frequentemente no dia-a-dia de trabalho.

Como poderemos perceber esses três elementos são necessários não só no trabalho mas em nossas vidas, de maneira que se pode concluir que não existe ética subdividida como muitas vezes encontramos por aí. É necessário compreender que essas divisões funcionam apenas como fatias de um mesmo bolo, por exemplo.

É quase impossível ser ético na empresa ou na profissão se não trouxermos esses valores dentro de nós, se isso não veio conosco na nossa história de vida, na nossa família.

Isto acontece porque o comportamento é o arranjo de diversos papéis que desempenhamos na sociedade. Há sabemos diversos "modelos" que são preparados pela sociedade em que vivemos. Por exemplo, a beleza tem um padrão introjetado em cada um de nós: ela é feminina, de traços finos e delicados, com peso abaixo da média, com um ar de "não sei bem o que está acontecendo".

Estes papéis preparados pela sociedade nos remetem ao professor, médico, advogado, por exemplo, que já encontraram a definição do seu script na sociedade, coisa que ainda não foi feita com nossa profissão.

Esta construção ainda não foi feita porque constatamos que não basta saber, é preciso também querer. Mas não adianta saber e querer se não tivermos percepção do dever e não tivermos poder para acionar mecanismos de transformação da sociedade.

Esse poder é inerente ao sindicato na medida em que ele é um instrumento de ação social mas o saber, o querer e o dever vem das pessoas que formam esse grupo.

·         E se na empresa, mesmo procurando ter um comportamento ético eu desperdiço energia, papéis, etc.; não presto muita atenção no horário de trabalho, porque alguns minutinhos não fazem diferença; não coopero com outros colegas ou áreas; não assumo responsabilidades para não correr risco de sair da zona de conforto; ou ainda não aceito feedbacks desfavoráveis.

·         E se na profissão eu continuo vendo cada secretária como inimiga e não passo adiante meus conhecimentos; não busco construir o coletivo da minha profissão;  continuo resolvendo com meu Executivo assuntos que não dizem respeito só a minha  pessoa, mas a qualquer funcionário da empresa; se conto para minha amiga que meu executivo estava nervoso, cansado, alegre etc.

·         Se na minha casa eu ouço música muito alto, sem me importar com as outras pessoas ou com os vizinhos, se utilizo o único telefone da casa como se eu fosse o único habitante do lar.

Um sindicato, um Código de Ética, uma Empresa e uma família poderão ajudar muito, se cada um de nós perceber a importância de um comportamento ético.

Na verdade não é ruim nem é mal querermos subir na vida, ganhar dinheiro ou mesmo querermos que nossa empresa dê lucro, ficarmos ricos. Essas coisas podem ser feitas de maneira honesta, cooperativa e que dê grande contribuição para transformar e melhorar o mundo.

Vamos investir em nossos relacionamentos pessoais, profissionais e perceber que quanto mais próximos forem esses relacionamentos mais investimento nosso será exigido, mais atenção e dedicação serão necessárias para construirmos o bem comum.

Ética é a construção do bem comum. Muito fácil de falar e muito fácil de construir. Mãos à obra!


Bibliografia
Ética e Competência - Terezinha Azerêdo Rios. Cortez Editora
A Ética no Mundo da Empresa - Nelson Teixeira e outros. Fundação Fides, Pioneira.
Ética no Trabalho - Barbara Ley Toffler. Makron Books
Ética um Compromisso Permanente - Eugen E. Pfister Jr.
Código de Ética Profissional da Secretária - Federação Nacional das Secretárias
A Nova Ética - Pierre Weil. Editora Rosa dos Tempos


quinta-feira, 25 de setembro de 2014

ASSUMINDO RISCOS E ROMPENDO BARREIRAS



Assumir um risco significa extrapolar sua zona de conforto e fazer alguma coisa sem garantias. Significa dar ouvido ao borbulhar, prestar atenção nas bolhas internas da excitação. Honrar a luz em seus olhos.

Significa que você está fazendo uma coisa que não é lógica, racional, nem sensata, mas sim, intuitiva. Significa ir contra o bom senso tradicional e realmente dar ouvidos ao canto de seu coração.

Assumir um risco não é imprudência, mas também não é necessariamente sempre sensato. Em geral, fica mais ou menos no meio dos dois.

Os rompedores de barreiras são pessoas cheias de propósitos, que acolhem a aventura e ficam forçando a si mesmas a sair de seu conforto estabelecido e entrar em zonas de alta realização. Elas são pessoas que aprendem a superar a força amortecedora do hábito e da rotina em suas vidas, pessoas que transcendem o "bom o bastante" e aprendem como exigir o melhor de si mesmas com frequência.

Correr riscos requer autoconfiança e disposição para cometer erros. Se todas as expectativas se realizam ou não, há sempre uma exuberância de coisas a aprender com a experiência. Como você saberá que deve assumir um risco? Quando o chamado da emoção for tão poderoso quanto um imã, quando dominar você e não soltar mais, quando você estiver pronto e disposto a aceitar o resultado que vier.

É assim que você saberá que é a hora da virada. Entre o mundo seguro em que você está e a nova vida que deseja criar existe um abismo. Cabe a você construir a ponte inicial entre esses dois mundos. O desafio aparece depois de feito o que se tem de fazer.

Aí você descobre que depois de tudo o que fez - todo o raciocínio, a pesquisa, a avaliação e a tomada de decisão - não pode saber de nada até entrar na experiência.

O último centímetro, ou quilômetro é a zona desconhecida. Você só pode conhecer a resposta abandonando o que sabe e mergulhando fundo. É nesse momento que temos a sensação de estar pulando no vazio. Quando você ergue o pé da frente para avançar, o de trás precisa sair do chão antes do outro descer para a terra novamente.

Essa sensação de "perder o chão" é o momento em que assumimos o risco. Sem nada embaixo, e sem nada em que se agarrar. É preciso confiar totalmente em si mesmo. A sensação é a mais próxima possível de um voo emocional.

O anúncio da Nike diz: "Simplesmente faça!" Claro que é mais fácil falar do que fazer, mas existe um ponto em que não resta mais nada a fazer. Depois de satisfazer a necessidade de informação e de conhecimento, responda todas as perguntas que estão na sua cabeça, peça a opinião de todas as pessoas que conhece, procure na Internet, leia tudo o que lhe cair nas mãos. É a hora de ir fundo ou desistir.

Charles Lindbergh não desistiu quando decidiu voar sobre o Atlântico, sozinho, num avião monomotor. Será que ele teve medo? Certamente ele teria se nunca tivesse voado antes ou se não soubesse nada sobre aviões; talvez ele tivesse um bom motivo para ficar ansioso. Ele certamente seria considerado um tolo caso se decidisse fazer a viagem sem um planejamento prévio. Mas nenhum destes fatores aconteceu no caso de Lindbergh.

Ele era um piloto e mecânico experiente que passava meses supervisionando, pessoalmente, a construção de seu avião. Ele participou do planejamento de cada detalhe de seu vôo histórico.

O resultado final foi uma viagem segura, cumprida antes do tempo previsto e com combustível sobrando.

De certa forma, "Lindbergh sortudo" criou a sua própria "sorte". E você? Se resolver que a oportunidade não serve para você, deixe passar. Se resolver que quer aproveitá-la, então se aventure nesse mundo desconhecido e assuma o risco. Está preparado para dar esse salto?

"Solidão é o modo que o destino encontra para levar o homem para si mesmo."