1. Introdução
Empresários e gestores reconhecem que o verdadeiro
diferencial competitivo de uma empresa está na qualidade do seu capital humano.
Profissionais competentes e equipes de alto desempenho, são fundamentais para o
sucesso dos negócios. Assim, é preciso contar com práticas eficientes de gestão
de pessoas, direcionadas principalmente para a atração e retenção de talentos,
ao desenvolvimento dos colaboradores, ao incentivo ao aprendizado e aos índices
de motivação e de engajamento — sempre com a finalidade de formar
times multidisciplinares, mais fortes e comprometidos com os objetivos
corporativos.
Neste contexto, programas de treinamento devem ser
uma das prioridades dentro do planejamento estratégico. De fato, é preciso
compreender que os aportes em qualificação não podem ser vistos como despesas
adicionais, mas como um investimento corporativo visando garantir a produtividade
de todas as equipes. Entretanto, para que esse investimento seja realmente
efetivo, é essencial elaborar um programa abrangente, com base no levantamento
das reais necessidades da empresa e das equipes.
2. Por que investir em treinamentos?
O treinamento pode ser transformador, levando equipes e
gestores a um outro patamar de atuação por meio da especialização e da
experiência. Por isso, profissionais treinados são capazes de conquistar altos
índices de desempenho e de produtividade — consequentemente, são responsáveis
pela evolução de indicadores importantes como qualidade das entregas,
atendimento aos prazos, satisfação dos clientes, volume de vendas, participação
no mercado entre outros.
Por meio da qualificação, é possível formar times mais
analíticos e inovadores, capazes de identificar oportunidades de melhoria e
encontrar soluções práticas para problemas do dia a dia — como desvios,
atrasos, falhas e ineficiências. Na verdade, o conhecimento tem o poder de
ampliar os horizontes e de promover olhares mais críticos sobre as rotinas de
trabalho. E, assim, surgem novas possibilidades para a otimização de processos
e para a redução de custos e desperdícios.
Outro aspecto importante é que colaboradores treinados por
meio de um programa de desenvolvimento, são mais motivados e comprometidos com
a empresa, pois esse tipo de iniciativa evidencia uma gestão que valoriza
indivíduos e equipes, reconhecendo suas competências, ambições, expectativas e
talentos. Desta forma, é possível fortalecer o engajamento e a relação de
confiança entre líderes e liderados.
Além disso, o investimento em treinamentos deve ser um dos
componentes da estratégia corporativa de gerenciamento de talentos.
Afinal, esse público costuma analisar as propostas de emprego, considerando
sempre as oportunidades de desenvolvimento e aprendizado. Ou seja, um programa
de treinamento bem estruturado pode ser um fator determinante para a
aproximação e para a permanência destes profissionais.
É importante lembrar que programas de treinamento permitem à
empresa inserir elementos da cultura e filosofia corporativa ao cotidiano dos
colaboradores, bem como para fomentar novos conceitos. Assim, esses programas
garantem uma gestão assertiva do conhecimento interno, multiplicando
informações e disseminando comportamentos positivos e produtivos.
3. Como identificar as oportunidades de melhoria e se
treinamento é a solução?
Diversas são as formas de realizar o levantamento das
necessidades de treinamento. Ouvir os gestores, avaliar o desempenho no
atingimento das metas (indicadores), realizar entrevistas de desligamentos,
diagnosticar carências com base em modelos de competências individuais,
diagnosticar o desempenho de equipes, estão entre os mais empregados.
Dependendo do modelo de levantamento utilizado, é possível
identificar vocações, habilidades específicas, modelos mentais, características
pessoais, preferências e limitações — informações que servem para sustentar
planos de desenvolvimento individual, que, por sua vez, deve alinhar as
competências profissionais de cada colaborador às demandas organizacionais.
Assim, o programa de treinamento pode corrigir fraquezas e potencializar
aptidões, explorando corretamente o potencial intelectual e criativo de
profissionais e equipes.
O mesmo acontece quando avaliamos as operações críticas e
gargalos da organização. Por meio da supervisão direta, é possível perceber se
o problema está no processo ou no capital humano. No primeiro caso, é
imprescindível buscar a otimização e eliminar as barreiras que limitam a
produtividade geral. Na segunda hipótese, é fundamental avaliar se o know-how
exigido para aquela função é de domínio dos executores, ou se a carência está
na falta de habilidades ou seria o caso de mudança de atitude. Neste caso, será
preciso diagnosticar corretamente para oferecer soluções mais adequadas e
assistência aos profissionais envolvidos.
É fundamental distinguir entre “oportunidades” que podem e
que não podem ser tratáveis por ações de treinamento. A análise das causas
reais de um problema deve ser considerada sob o risco de comprometer os
investimentos. Responsáveis por recursos humanos precisam de uma análise prévia
junto ao cliente/ solicitante, pois equívocos neste momento podem comprometer
sua credibilidade para o futuro. Investir em treinamento onde não se justifica
sua ação, significa gasto sem favorecer a solução.
Logo, não é possível esperar resultados das ações de
treinamentos quando o treinamento não é a solução, quando o treinamento não é
recomendado como oportunidade de melhoria. Esta análise precisa ser feita
inicialmente pelo gestor e posteriormente no diálogo com recursos humanos. Como
exemplo, podemos citar dois casos:
Há um problema no desempenho porque o empregado não está
devidamente preparado para exercer a função.
Há um problema de desempenho porque não há na área,
especificações ou parâmetros para orientar o trabalho do empregado.
Observe que no primeiro caso é nítida a necessidade de atuar
com treinamento visando à preparação do empregado para as atividades em que é
demandado. Já no segundo caso, embora se observe problemas no desempenho, o
empregado não tem claro quais os requisitos e parâmetros são necessários e
precisam ser atendidos para melhorar a performance no trabalho.
4. É preciso ter clareza do que de fato se quer mudar após a
ação de treinamento
Programas de treinamentos devem ser elaborados com base em
resultados desejados, definidos para suportar a estratégia corporativa. Porém,
é importante frisar que essas metas (resultados) devem ser ao mesmo tempo,
arrojadas e também realistas, de modo a reforçar a motivação e o engajamento de
todos.
Assim, o programa de treinamento deve ser estruturado para
atender às reais necessidades da empresa — incluindo demandas técnicas,
gerenciais, administrativas, operacionais e comportamentais.
Questões que
envolvam a chegada de novas tecnologias, aquisição de equipamentos e softwares,
investimentos em novos projetos, exigências de caráter legal, adequação aos
padrões de novos clientes ou mesmo as reciclagens obrigatórias exigem um
cuidado especial, exatamente para evitar prejuízos e riscos desnecessários ao
negócio.
Paralelamente, é importante realizar uma análise de perfil
dos profissionais de modo a mapear as competências que precisam ser
desenvolvidas (requeridas para o trabalho). Com todas essas informações, é
possível definir as metas (resultados finais desejados) a serem obtidos após o
treinamento.
Como avaliar se o investimento em treinamento valeu a pena?
Isso só será possível se for definido, antecipadamente, o que se queria mudar.
É fundamental que o gestor estabeleça os resultados de forma mensurável,
observável. Como exemplo, podemos citar um treinamento que foi realizado para
melhorar a qualidade do atendimento aos clientes. É preciso saber, de forma
mensurável, qual é o atual nível de satisfação dos clientes. Digamos que 67%
estejam satisfeitos. É preciso estabelecer o resultado futuro desejado
(pós-treinamento), digamos 80%. Portanto, desde a convocação e comunicação do
evento aos participantes, estes precisam saber qual é o alvo (meta) a ser
atingido. O gestor precisa obter o compromisso de todos para que os resultados
sejam atingidos. Quando recursos humanos seleciona quem vai conduzir o
treinamento (solução interna ou empresa especializada em treinamentos), estes
devem saber qual é o resultado esperado com a ação do treinamento.
Se você não se tem definido qual é o resultado esperado da
ação de treinamento, nem se preocupe em medir.
5. Qual o papel do gestor durante o processo?
O gestor deve buscar o próprio aperfeiçoamento para se tornar
um líder autêntico e conduzir seus times com mais eficiência e
assertividade, cumprindo seu papel de orientar, suportar, apoiar e incentivar
os colaboradores, para que todos possam atingir um rendimento superior.
Embora o gestor possa contar com o apoio de recursos
humanos, ele é o principal responsável em determinar quais os resultados finais
desejados com as ações de capacitação como visto no item anterior. Logo, ele
precisa assumir sua responsabilidade na clareza desses resultados,
compartilhando-os com seus empregados que participarão das sessões de
treinamento. Ele precisa comunicar de forma assertiva sobre o investimento que
será feito para cada participante, quais serão os resultados desejados, e como
irá avaliar os mesmos após as ações de treinamento.
O gestor precisará ficar atento ainda, quanto a possíveis
barreiras que os treinandos poderão enfrentar no retorno ao trabalho quanto à
necessidade de novos recursos e em especial do apoio do gestor para colocar em
prática aquilo que foi trabalhado no treinamento.
Fazer o treinamento valer a pena precisa estar no DNA dos
gestores. Em geral o que se observa, no entendimento de muitos gestores, é que
para eles, a responsabilidade quanto aos resultados em treinamentos é de
recursos humanos.
O gestor pode ainda, estimular outras formas de aprendizado
mediante iniciativas simples junto a suas equipes — como o job rotation,
compartilhamento de notícias e artigos sobre o segmento e o mercado, o
planejamento de visitas a fornecedores ou filiais, a participação em feiras e
congressos. A delegação e o feedback também fazem parte das
responsabilidades deste gestor. Todas essas ações favorecem o desenvolvimento
das equipes, aumentando o engajamento e a produtividade.
6. Como engajar os colaboradores para as ações de
treinamento?
Um dos aspectos a serem tratados durante o planejamento e
execução do programa de educação corporativa é o engajamento dos colaboradores.
De fato, é preciso derrubar alguns paradigmas e superar a baixa receptividade
inicial. Muitos profissionais carregam memórias negativas, de cursos
cansativos, dispensáveis e com conteúdo distante da realidade vivida pelas
equipes.
É preciso um cuidado especial quanto a agenda dos eventos e
a convocação prévia para que os participantes possam se preparar e assim, obter
melhor proveito das ações de treinamento.
Diferentes formatos, metodologias e dinâmicas, além de
soluções tecnológicas podem favorecer o aprendizado, promovendo a prática, a
experimentação e a interação. E para engajar os colaboradores, é necessário
customizar o treinamento de acordo com as necessidades da empresa e as
expectativas dos profissionais, considerando as competências que precisam ser
desenvolvidas. O segredo é oferecer conhecimentos úteis, que agreguem valor e
que tornem a rotina de trabalho mais simples e produtiva.
Discutir e definir como o treinamento deverá ser estruturado
é responsabilidade da área de recursos humanos, que compartilha sugestões com
os gestores clientes para conduzir as melhores escolhas. Quer o treinamento
seja realizado internamente ou por empresa especializada, o responsável por
recursos humanos – treinamento deve ser o porta voz das expectativas que se
pretende com a ação do treinamento para que o investimento valha a pena.
Além dos treinamentos presenciais, plataformas de ensino,
cursos online, vídeos, e aplicativos também podem ser explorados para oferecer
diferentes formas de acesso aos treinandos. O avanço da tecnologia não pode ser
ignorado e essas facilidades precisam ser incorporadas no dia a dia das
equipes. Palestras, vídeo aulas, documentários e e-books podem enriquecer os
esforços em treinamento, garantindo dinamismo, diversidade e atratividade.
Assim, cabe ao RH acompanhar as tendências do setor e adotar
as práticas que mais se enquadrem às necessidades corporativas. Ao mesmo tempo,
os gestores devem assumir o papel de facilitadores, incentivando o aprendizado
e desmistificando a visão distorcida que ainda existe sobre a efetividade dos
programas de treinamento.
7. Quando utilizar instrutores internos e quando contratar
empresas especializadas?
Durante o planejamento do programa, é fundamental realizar
uma análise sobre quais treinamentos serão desenvolvidos internamente e quais
serão contratados de fornecedores/ consultorias especializadas. Essa definição
precisa considerar, principalmente, a complexidade dos temas e se há instrutor
interno com a competência requerida.
Em geral, cursos conduzidos por instrutores internos devem
estar direcionados a cultura, políticas e normas de conduta corporativas, bem
como aos processos/ tecnologia de domínio da empresa. Já os treinamentos
técnicos, exigidos pela aquisição de novas tecnologias e equipamentos, podem
ser contratados externamente. O mesmo acontece com treinamentos com foco em
gestão estratégica, gestão comercial, gestão financeira e especialmente programas
comportamentais mais elaborados, que visam mudanças mais significativas no
dia-a-dia dos treinandos, nas equipes ou para o desenvolvimento de novas
lideranças.
Empresas classe mundial, em geral dispõem de instrutores
internos para alguns programas, no entanto, sabem da importância de contratar
consultorias de treinamento externas por serem especialistas no desenvolvimento
e condução de programas, oxigenando os conteúdos trabalhados internamente. Além
disso, em diversos casos prevalece aquela máxima de que “santo de casa não faz
milagres”. Outras vezes, o convívio continuado entre instrutores e treinandos
em especial quando se tratam de lideranças sofrem desgastes naturais pelas
relações do dia a dia.
8. Cuidados com a agenda, infraestrutura, mídia e material
didático para as ações de treinamento
Nos casos em que a opção é por soluções internas, é
fundamental listar todos os recursos necessários para a implementação do
programa. A compra de softwares, aparelhos e licenças para acesso à cursos,
deve ser feita com antecedência. O material didático também precisa ser
produzido com cuidado — principalmente quando a empresa pretende elaborar cursos
EAD ou portais de ensino corporativos.
Em alguns casos, também é preciso adquirir meios
complementares, como equipamentos de áudio e vídeo, simuladores, projetores e
material de escritório.
Outro fator determinante para o sucesso do programa de
treinamento é a agenda dos profissionais envolvidos. O calendário deve sempre
buscar uma convergência, para que não haja nenhum tipo de sobrecarga para as
equipes. É essencial compreender que os treinamentos demandam tempo e dedicação
e, por isso, afetam diretamente a rotina de trabalho. Vale lembrar que um
calendário inadequado pode prejudicar a produtividade individual e coletiva,
além de afetar a credibilidade e a receptividade do programa junto aos
treinandos.
Quando a opção é contratar empresas especializadas, em geral
estas desenvolvem e reproduzem o material didático e todos os demais recursos
necessários em sala de aula. Cabe a recursos humanos dispor de salas equipadas,
livres de interferências, recursos de projeção multimídia e providências quanto
ao coffee-break.
Outra providência de recursos humanos é quanto à necessidade
de insistir/ negociar orçamento e provisionamento financeiro para suportar os
investimentos em programas de treinamento. Quando a cultura do aprendizado
ainda não está consolidada, é comum haver desvios destes valores para outras
contas, principalmente em épocas de crise. Entretanto, esses cortes restringem
os resultados finais e interferem fortemente na motivação e no engajamento dos
colaboradores.
9. Realizando as ações de treinamento
A implementação do programa de treinamento é sempre uma
etapa crítica, por isso, o ideal é começar com algumas turmas “piloto”. Assim,
é possível observar problemas, corrigir falhas e providenciar os ajustes
necessários, antes do início oficial. O RH deve acompanhar as agendas, a
disponibilidade dos recursos, o desempenho dos instrutores e a avaliação dos
próprios profissionais.
Nesta fase, detalhes podem fazer muita diferença, então, nos
cursos presenciais, é preciso verificar a pontualidade, a disciplina durante o
treinamento e a confirmação prévia dos treinandos – para a montagem correta da
sala e a disposição do material. Já para os treinamentos online, é fundamental
acompanhar diariamente as taxas de acesso, conclusão e aprovação de cada curso
oferecido.
Depois das turmas “piloto”, é possível dar sequência ao
programa mantendo o monitoramento constante. O diálogo com os gestores e com os
colaboradores, deve fazer parte das tarefas do RH, com a finalidade de coletar
percepções, ideias e sugestões, que possam contribuir com os resultados finais.
É preciso salientar ainda, que treinamentos pontuais não
bastam, por isso, o programa de treinamentos deve ser incorporado à cultura da
corporação, fazendo do aprendizado, um hábito entre todos os profissionais. Por
isso, é essencial que o planejamento conte com cronograma que atenda as
demandas corporativas a curto, médio e longo prazos. Desta maneira, a empresa
reforça a gestão do conhecimento, desenvolve novas competências e mantém as
equipes atualizadas.
10. Níveis de avaliação para treinamento: Como
estabelecê-los?
Um dos mais conhecidos modelos de avaliação de
resultados em treinamento foi criado pelo americano Donald Kirkpatrick.
A abordagem de Kirkpatrick propõe que a avaliação da qualidade e da efetividade
do treinamento deve ser enquadrada em quatro níveis – que devem ser
considerados na concepção, na execução e na mensuração dos resultados do
programa. Esses quatro níveis são:
Nível 1 – Reação
O primeiro nível mede a satisfação e a reação dos
participantes à proposta do programa e também, o grau de atendimento as
expectativas das equipes envolvidas.
Nível 2 – Aprendizado
O segundo nível mensura o progresso dos participantes quanto
ao conteúdo apresentado através de testes. A aprendizagem pode ser confirmada
quando os colaboradores ampliam seus conhecimentos ou aperfeiçoam suas
habilidades.
Nível 3 – Comportamento
O terceiro nível mede a taxa de transferência do conteúdo
aprendido para o ambiente de trabalho. Esse item avalia a mudança de
comportamento produzida pela participação no treinamento.
Nível 4 – Resultados
O quarto nível mede o impacto do programa de educação
corporativa pela relação custo x benefício. Ele mede qual o
benefício gerado em relação ao investimento realizado.
Assim, é fácil perceber que todos os níveis estão conectados
e que há uma grande interdependência.
Por isso, Kirkpatrick sugere a criação de
uma cadeia de evidências que possam demonstrar os efeitos do programa de
treinamento e a sua contribuição para o negócio. Dados quantitativos e
qualitativos devem representar os quatro níveis de avaliação e esse conjunto,
têm a finalidade de confirmar a influência positiva da capacitação, na
produtividade das equipes e nos principais resultados da empresa.
Nível 5 – ROI – Retorno sobre investimentos
O quinto nível, desenvolvido por Jack Phillips, mede o
retorno sobre o capital investido nas ações de treinamento, podendo ser feito
para cada treinamento ou para toda a programação do período.
Nível 6 – Indicadores (BSC)
O sexto nível, parte de nossa expertise acumulada ao longo
de anos apresentando treinamentos para equipes de RH. Em nosso
entendimento nenhum dos modelos anteriores atende integralmente todas as necessidades
de medição. Assim, tomamos a liberdade de associar o sexto nível à filosofia do Balanced
Scorecard – modelo de gestão desenvolvido por David Norton e Robert
Kaplan. Este modelo, parte do entendimento que as organizações em geral,
precisam gerar resultados aos acionistas/ patrocinadores e estes resultados
advém de clientes. Resultados com clientes são obtidos pelo valor criado nos
processos internos e estes por sua vez, dependem da capacidade da organização
de criar e sustentar a capacidade de aprendizado e crescimento.
O sexto nível, privilegia o uso de indicadores financeiros e
não financeiros que numa relação de causa e efeito nos prova a contribuição de
cada ação de treinamento nos esforços corporativos. Podemos citar o exemplo de
um treinamento sobre negociação em vendas. Como resultado, ele precisa provar
através de indicadores, o aumento na taxa de conversão de vendas, aumento na
base de clientes ativos, aumento no ticket médio de vendas entre outros. Todos
esses esforços apoiam o aumento das vendas que apoia o aumento do lucro, etc.
11. Conclusão
O treinamento de equipe é foco das principais estratégias do
universo corporativo. Lideranças e times competentes e qualificados são
fundamentais para a competitividade de qualquer organização.
Um programa de treinamento bem elaborado produz muitos
benefícios, como a eliminação de lacunas ou monopólios de conhecimento, a
capacitação antecipada das equipes para novos desafios, a redução de despesas
com falhas internas, a diminuição das burocracias e a conquista de processos
mais ágeis e otimizados. Além disso, competências comportamentais — como
liderança, negociação, a persuasão, inteligência emocional, trabalho em equipe
– também podem ser aperfeiçoadas, garantindo relações mais colaborativas e
um ambiente de trabalho mais produtivo.
Programas de educação corporativa não devem, no entanto,
carregar uma expectativa imediatista.
Afinal, para ser estratégico, é preciso
enxergar as demandas futuras, prever as necessidades e planejar a capacitação
dos colaboradores a curto, médio e longos prazos visando proporcionar condições
que garantam resultados extraordinários para a organização de forma contínua e
sustentável.
Minha proposta com esse texto foi o de resgatar a
importância e o papel que gestores e profissionais de recursos humanos têm
quanto a fazer os treinamentos valerem a PENA!
