TEORIA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

A Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO) surgiu a partir de 1962, decorrente das ideias de vários autores, a respeito do ser humano, da organização e do ambiente em que estes crescem e se desenvolvem.

            Assim, o conceito de Desenvolvimento Organizacional está intimamente ligado aos conceitos de mudança e de capacidade adaptativa à mudança.

CONCEITO DE ORGANIZAÇÃO

            O conceito de organização para os especialistas em D O é tipicamente comportamentalista: "uma organização é a coordenação de diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transações planejadas com o ambiente". Esse conceito utiliza a noção tradicional de divisão do trabalho ao se referir às diferentes atividades e à coordenação existente na organização e refere-se às pessoas como contribuintes das organizações, em vez de estarem elas próprias, as pessoas, totalmente nas organizações. As contribuições de cada participante à organização variam enormemente em função não somente das diferenças individuais, mas também do sistema de recompensas e contribuições pela organização.

            Toda organização atua em determinado meio ambiente e sua existência e sobrevivência dependem da maneira como ela se relaciona com esse meio. Assim, ela deve ser estruturada e dinamizada em função das condições e circunstâncias que caracterizam o meio em que ela opera.

            Os autores do DO adotam uma posição antagônica ao conceito tradicional da organização, salientando as diferenças fundamentais existentes entre os sistemas mecânicos (típicos do conceito tradicional) e os sistemas orgânicos (abordagem do DO).Os sistemas orgânicos tornam as organizações coletivamente conscientes dos seus destinos e da orientação necessária para melhor se dirigir a eles. Desenvolvem uma nova conscientização social dos participantes das organizações, os quais, contando com sua vivência particular, seu passado pessoal e sua autoconscientização, definem o papel deles em relação à sua organização.

DIFERENÇAS ENTRE SISTEMAS MECÂNICOS E SISTEMAS ORGÂNICOS
Sistemas Mecânicos	Sistemas Orgânicos
- Ênfase exclusivamente individual e nos cargos da organização. - Relacionamento do tipo autoridade – obediência. - Rígida adesão à delegação e à responsabilidade dividida. - Rígida divisão do trabalho e supervisão hierárquica. - Tomada de decisões centralizada. - Controle rigidamente centralizado. - Solução de conflitos por meio de repressão, arbitragem e/ou hostilidade.	- Ênfase nos relacionamentos entre e dentro dos grupos. - Confiança e crença recíprocas. - Interdependência e responsabilidade compartilhada. - Participação e responsabilidade multigrupal. - Tomada de decisões descentralizada. - Amplo compartilhamento de responsabilidade e de controle. - Solução de conflitos através de negociação ou de solução de problemas.

CONCEITO DE CULTURA ORGANIZACIONAL

            Toda organização tem a sua cultura própria. Dá-se o nome de cultura organizacional ao modo de vida próprio que cada organização desenvolve em seus participantes. A cultura organizacional repousa sobre um sistema de crenças e valores, tradições e hábitos, uma forma aceita e estável de interações e de relacionamentos sociais típicos de cada organização. A cultura de uma organização não é estática e permanente, mas sofre alterações ao longo do tempo, dependendo de condições internas ou externas. Algumas organizações conseguem renovar constantemente sua cultura mantendo a sua integridade e personalidade, enquanto outras permanecem com sua cultura amarrada a padrões antigos e ultrapassados.

            Os autores do D.O. consideram que mudar a estrutura organizacional não é suficiente para mudar uma organização. A única maneira viável de mudar uma organização é mudar sua cultura, isto é, os sistemas dentro dos quais as pessoas vivem e trabalham. Para que as organizações possam sobreviver e se desenvolver, para que exista a renovação e a revitalização, deve-se mudar a cultura organizacional.

            Além da cultura organizacional, os autores do DO põem ênfase no clima organizacional. O clima organizacional constitui o meio interno de uma organização, a atmosfera psicológica característica em cada organização. O clima organizacional está intimamente ligado ao moral e à satisfação das necessidades humanas dos participantes. O clima pode ser saudável ou doentio, pode ser quente ou frio, pode ser negativo ou positivo, satisfatório ou insatisfatório, dependendo de como os participantes se sentem em relação à sua organização. A dificuldade na conceituação do clima organizacional reside no fato de que o clima é percebido de maneiras diferentes por diferentes indivíduos. 

Algumas pessoas são mais ou menos sensíveis do que outras em relação a alguns aspectos do clima. Além do mais, uma característica que parece ser positiva para uma pessoa pode ser percebida como insatisfatória ou negativa por outras. Assim, o clima organizacional é constituído por "aquelas características que distinguem a organização de outras organizações e que influenciam o comportamento das pessoas na organização". 

O conceito de clima organizacional envolve diferentes graus, como o tipo de organização, a tecnologia utilizada, as políticas da companhia, as metas operacionais, os regulamentos internos - todos constituindo os fatores estruturais -, além de atitudes, formas de comportamento social que são encorajadas ou sancionadas - que são os fatores sociais. Assim, o clima resulta de um completo envolvimento de componentes relacionados com aspectos formais e informais da organização, dos sistemas de controle, dos procedimentos de trabalho, das regras e normas, e das relações interpessoais existentes na organização.

            Cada organização é um sistema complexo e humano, com características próprias, com sua própria cultura e seu próprio clima organizacional. Todo esse conjunto de variáveis deve ser continuamente observado, analisado e aperfeiçoado para que resultem motivação e produtividade. Para mudar a cultura e o clima organizacionais, a organização precisa ter capacidade inovadora, ou seja, deve ter as seguintes características:

a) adaptabilidade, ou seja, capacidade de resolver problemas e de reagir de maneira flexível às exigências mutáveis e inconstantes do meio ambiente. E, para ser adaptável, a organização deve:

- ser flexível, para poder adaptar e integrar novas atividades;

- ser receptiva e transparente a novas ideias, sejam elas intra ou extra organizacionais;

b) senso de identidade, ou seja, o conhecimento e a compreensão do passado e do presente da organização, bem como a compreensão e compartilhamento dos objetivos da organização por todos os seus participantes. Aqui não há lugar para alienação do empregado, mas para o comprometimento do participante;

c) perspectiva exata do meio ambiente, ou seja, uma percepção realista a uma capacidade de investigar, diagnosticar e compreender o meio ambiente;

d) integração entre os participantes, de tal forma que a organização possa se comportar como um todo orgânico.

            Assim, não basta apenas mudar a estrutura. Há que se mudar a cultura.

CONCEITO DE MUDANÇA

            O mundo de hoje caracteriza-se por um ambiente em constante mudança. O ambiente que envolve as organizações é extremamente dinâmico, exigindo delas uma elevada capacidade de adaptação como condição básica de sobrevivência. A década dos anos 60 foi a "década da explosão", caracterizando os novos ambientes que proporcionaram o aparecimento do DO, a saber:

1. o ambiente geral altamente dinâmico envolvendo a explosão do conhecimento, da tecnologia, das comunicações e da economia. Essa conturbação impõe exigências completamente diferentes sobre a Administração e os participantes, modificando inteiramente o relacionamento entre ambos;

2. o ambiente empresarial, diferente de toda a experiência do passado, em face da internacionalização dos mercados, da vida mais curta dos produtos, da crescente importância do "marketing", das diferentes e complexas relações entre linha e "staff", das participações múltiplas dos indivíduos em diferentes grupos e organizações e da natureza mutável do trabalho, produz uma série de exigências inteiramente novas para o administrador;

3. os anuais valores em mutação à medida que melhoram as condições humanas.

            Toda essa multiplicidade de variáveis complexas, mutáveis, explosivas e poderosas levou a uma conclusão: apenas esforços isolados, lentos e gradativos de se taparem alguns dos buracos da organização são insuficientes para se levar o barco adiante. Tornou-se imperiosa "a necessidade de estratégias coordenadas e de mais longo prazo com o objetivo de desenvolver climas dentro da organização, maneiras de trabalhar, relações, sistemas de comunicações e sistemas de informações que sejam congruentes com as exigências prognosticáveis e não-prognosticáveis dos anos futuros. E foi a partir destas necessidades que surgiram os esforços sistemáticos de mutação planejada: o desenvolvimento organizacional.

            O processo de mudança organizacional começa com o aparecimento de forças que vêm de fora ou de algumas partes da organização. Essas forças podem ser exógenas ou endógenas à organização.

            As forças exógenas provêm do ambiente, como as novas tecnologias, mudança em valores da sociedade e novas oportunidades ou limitações do ambiente (econômico, político, legal e social). Essas forças externas criam a necessidade de mudança organizacional interna. As tentativas de mudança interna podem ser conscientemente planejadas para que o ajustamento às novas condições externas se processe com a mínima perturbação do equilíbrio estrutural e de comportamento existente dentro da organização.

            As forças endógenas que criam necessidade de mudança estrutural e comportamental provêm da tensão organizacional: tensão nas atividades, interações, sentimentos ou resultados de desempenho no trabalho. Estas forças de mudança representam condições de equilíbrio já perturbado dentro de uma ou mais partes da organização.

            O desenvolvimento organizacional é necessário sempre que a organização concorra e lute pela sobrevivência em condições de mudança. Toda mudança é um problema que deve ser solucionado de forma racional e eficiente. Cada época desenvolve uma forma organizacional mais adequada e característica à sua natureza. As mudanças que estão ocorrendo no mundo moderno tornam necessário revitalizar e reconstruir as nossas organizações. Estas têm de se adaptar às mudanças do ambiente. As mudanças organizacionais não devem ser feitas ao acaso, ao sabor da inércia ou da improvisação, mas têm de ser planejadas.

            Enquanto a mudança genérica envolve alterações no ambiente em geral, a mudança organizacional é um conjunto de alterações estruturais e comportamentais dentro de uma organização. Esses dois tipos fundamentais de alterações - estruturais e comportamentais - são interdependentes e se interpenetram intimamente.

CONCEITO DE DESENVOLVIMENTO

            A tendência natural de toda organização é crescer e desenvolver-se. Essa tendência tem suas origens em fatores endógenos (internos, sejam eles estruturais ou comportamentais, e relacionados com a própria organização em si) e exógenos (externos e relacionados com as demandas e influências do ambiente). O desenvolvimento é um processo lento e gradativo que conduz ao exato conhecimento de si próprio e à plena realização de suas potencialidades. Assim, o desenvolvimento de uma organização lhe permite:

1. Um conhecimento profundo e realístico de si própria e de suas possibilidades;

2. Um conhecimento profundo e realístico do meio ambiente em que opera;

3. Um planejamento adequado e realização bem-sucedida de relações com o meio ambiente e com os seus participantes;

4. Uma estrutura interna suficientemente flexível com condições para se adaptar em tempo às mudanças que ocorrem tanto no meio ambiente com que se relaciona como entre os seus participantes;

5. Os meios suficientes de informação do resultado dessas mudanças e da adequação de sua resposta adaptativa.

            Os autores do D.O. salientam que "se encararmos as organizações como estruturas orgânicas adaptáveis, capazes de resolver problemas, as inferências quanto à sua eficiência não se devem basear em medidas estáticas de produção, embora estas possam ser úteis, mas nos processos pelos quais a organização aborda os problemas". A eficiência da organização relaciona-se diretamente com sua capacidade de sobreviver, de adaptar-se, de manter sua estrutura e tornar-se independente da função particular que preenche. A fim de que uma organização possa alcançar certo nível de desenvolvimento, ela pode utilizar diferentes estratégias de mudança.

            Assim, existem três diferentes tipos de estratégias de mudança:

1. Mudança evolucionária: "quando a mudança de uma ação para outra que a substitui é pequena e dentro dos limites das expectativas e dos arranjos do status quo". Geralmente a mudança evolucionária é lenta, suave e não transgrida as expectativas daqueles que nela estão envolvidos ou são por ela afetados. Há uma tendência de se repetirem e reforçarem as soluções que se demonstrem sólidas e eficientes e de se abandonarem as soluções fracas e deficientes;

2. Mudança revolucionária: "quando a mudança de uma ação para a ação que a substitui contradiz ou destrói os arranjos do status quo". Geralmente a mudança revolucionária é rápida, intensa, brutal, transgrida e rejeita as antigas expectativas e introduz expectativas novas. Enquanto as mudanças evolucionárias, por ocorrerem aos poucos, não provocam geralmente grande entusiasmo ou forte resistência, o mesmo não acontece com as mudanças revolucionárias, geralmente súbitas e causadoras de grande impacto;

3. O desenvolvimento sistemático: é diferente de ambos os tipos de mudança citados. No desenvolvimento sistemático, os responsáveis pela mudança delineiam modelos explícitos do que a organização deveria ser em comparação com o que é , enquanto aqueles cujas ações serão afetadas pelo desenvolvimento sistemático estudam, avaliam e criticam o modelo de mudança, para recomendar alterações nele, baseados em seu próprio discernimento e compreensão. Assim, dizem os autores, dimensões adicionais de comportamento e de experiência humanos são trazidas para a dinâmica da mudança, o que não ocorre com os dois tipos de mudanças. As tensões intelectuais e emocionais criadas entre todos os responsáveis pelo planejamento e implementação estimulam a mudança. Essas tensões baseiam-se em compreensão, discernimento, comprometimento e convicção quanto à correção da mudança do que é para o que deveria ser. Assim, as mudanças resultantes traduzem-se por apoio e não por resistências ou ressentimentos.

            Esses três tipos de estratégias de mudança podem ser observados na conduta das organizações, seja na sua forma pura ou em um número quase infinito de combinações. Os autores preocupam-se com a última das estratégias mencionadas, ou seja, com o desenvolvimento sistemático.

(*) Compilado de Chiavenato, Idalberto, Introdução à Teoria Geral da Administração, cap. 14 – Teoria do Desenvolvimento Organizacional.

http://www.lgti.ufsc.br/O&m/aulas/Aula3/teoria.htm

SECRETARIADO: AS CARACTERÍSTICAS DOS ESCRITÓRIOS

Falar de seu escritório na década de 70, para a SECRETÁRIA B,  é lembrar de uma sala pequenina, com um conjunto de poltronas onde recebia as visitas. Tinha uma mesa e uma máquina de escrever elétrica, além de um armário enorme para guardar todo tipo de formulário, como por exemplo, de requisição, de pedido, para correspondências, cópia de cartas e papel carbono. “[...] era o papel carbono de lápis, papel carbono de máquina, e aquele armário enorme para guardar todos os formulários. [...] Tinha, além de minha máquina de escrever, um telefone, e era isso..”

[...] a minha primeira máquina de escrever era manual, preta, acho que hoje em algum museu ainda existem daquelas máquinas de escrever, bem antigas [...].”(SECRETÁRIA A). Recorda, com muita honra, ter feito o curso de datilografia e recebido o respectivo diploma.

A maioria do tempo de trabalho do secretário era utilizada para a datilografia ou reprodução de documentos, muitos dos quais em quatro, cinco, seis vias. Era preciso usar papel de carbono, muito cuidado e paciência, porque qualquer erro na datilografia anulava tudo o que já tinha sido datilografado. Não existia ainda o corretivo, somente o lápis-borracha. Apresentar um trabalho organizado e limpo, dentro de um lay-out esmerado, nem sempre era muito fácil.

Para a reprodução de circulares, convocações, anúncios, relatórios, instruções que demandavam um número maior de cópias, e que não eram possíveis com papel carbono, utilizava-se o mimeógrafo. Era uma máquina duplicadora de documentos, custo baixo, que permitia a reprodução de centenas de cópias com a mesma matriz, que era o stencil. 

Como tantos outros profissionais - e aqui mais especificamente entendidos os que atuam nos escritórios - o secretário executivo teve suas atividades ditadas e sistematizadas pela escola da eficiência e do processo administrativo. Praticamente todas as técnicas de secretariado, ou seja, os métodos para a execução das principais atribuições diárias, ainda continuam assentadas nos princípios da escola da eficiência.

Os cronômetros, que invadiram as organizações por força dos estudos de tempos e movimentos propostos e implantados pelo movimento da administração científica, não pouparam os trabalhos do secretário executivo. Sua eficiência era medida pelos cronometristas, que, colocando-se ao seu lado, cronometravam o tempo versus o número de caracteres batidos à máquina de escrever e, consequentemente, a quantidade de documentos datilografados por dia. Sua eficiência, também, era verificada durante o ditado, quando se concentrava no que estava sendo ditado, fazendo a anotação rapidamente, pela taquigrafia, evitando interrupções e comentários.  

A SECRETÁRIA A teve seu primeiro contato com a máquina de escrever elétrica, uma IBM, quando começou a trabalhar como secretária executiva, em 1969, e lembra com certa emoção: “Foi uma máquina IBM elétrica. Eu nem conhecia esse tipo de máquina de escrever. Então, quando veio novinha na caixa, meu Deus do céu, como eu sou poderosa, vou ter uma máquina elétrica.”

O surgimento do telex, no início dos anos 70, revolucionou o trabalho do secretário executivo e dos demais profissionais de escritório, acelerando o processo de comunicação entre clientes internos e externos. A maneira como esta tecnologia foi apresentada à SECRETÁRIA A merece uma atenção especial, pois vem confirmar que, costumeiramente, a maioria das novidades em tecnologias do escritório, antes de chegarem às mãos de outros empregados da organização, chegam ao secretário executivo, para serem testados. Só depois são instaladas e disponibilizadas em outros departamentos. Por quê? Pela sua capacidade para aprender a lidar com as novidades e, dependendo do caso, servir de instrutor e facilitador aos colegas de trabalho. Medeiros e Hernandes (1995, p. 21) incluem entre as muitas responsabilidades de um secretário executivo a “seleção e recomendação de equipamentos para escritório.”

[...] um diretor me perguntou: “Você sabe operar com telex?“ Eu já tinha ouvido falar que existia um equipamento chamado telex, que era parecido com o telégrafo. Era só o que eu sabia. Falei: “Bom, eu não sei operar, mas eu conheço”, como realmente eu conhecia, “uma pessoa que trabalhava no correio,[...] e ele sabe operar telex”. O correio tinha uma máquina de telex. O diretor então falou: “Vamos ao almoxarifado, porque a máquina de telex está esperando por você.” Fomos ao almoxarifado. Era uma máquina Siemens, alemã, importada. [...] na hora do almoço, fui ao correio. O Sr. Darci me ensinou todos os segredos de operar o telex. Lá no correio aprendi a ser operadora de telex. [...] O telex ficou, se não me engano, até os anos 85, mais ou menos. Foi desativado porque tínhamos fax, e não era mais necessário. (SECRETÁRIA A).

Quando começou a trabalhar como secretária, na empresa do ramo têxtil, em 1969, aSECRETÁRIA A mencionou que lá eles tinham uma fotocopiadora da marca IBM, que um dos diretores costumava chamar de elefante branco, porque era enorme e apresentava problemas com frequência. Certo dia, um dos diretores lhe disse “a senhora sabia que nos Estados Unidos já tem uma máquina pela qual se passa a fotocópia aqui e a fotografia sai lá no outro país?”  Isso para a SECRETÁRIA A era novidade. Na verdade, o diretor já estava se referindo ao fax, ao qual ela teve acesso em meados da década de 80.

A SECRETÁRIA C ressaltou que, em praticamente todas as organizações, as datas das mudanças de equipamentos e tecnologias coincidem. Em sua opinião “é muito interessante a história do telex. O telex ficou até mais tarde, até 1988, depois é que nós começamos a operar com o fax. Não é só isso. Tinha uma, duas, três, quatro pessoas na empresa que operavam o telex. [...] era um departamento.”

Departamento este que foi extinto, em muitas organizações, com o avanço da tecnologia de comunicação. Em outras, foi agregado pelo secretário executivo, que passou a ser responsável pelo antes denominado “setor de correspondência”.

Relacionamento chefe-secretário executivo

Numa empresa amparada no modelo tradicional de organização e administração, cada chefe, seja da alta, intermediária ou administração de primeira linha, tinha “sua própria secretária”. Fizemos uso do gênero feminino para enfatizar o fato de a profissão ser composta, quase que exclusivamente, de mulheres. As ordens e os direcionamentos que recebia eram única e exclusivamente de seu chefe direto e era para ele que trabalhava, obedecia ordens e procurava orientação e aprovação. 

“Manda quem pode, obedece quem tem juízo.” Era exatamente assim o relacionamento chefe-secretária. Você recebia as ordens, e as executava. Recebia a carta manuscrita e uns mais liberais permitiam que fosse corrigida,  que se tirasse uma vírgula, ou usasse uma palavra mais adequada. Mas tinha aquele chefe que não permitia. Você fazia, recebia as ordens, executava e sim senhor, e nada mais. (SECRETÁRIA C).

De acordo com a SECRETÁRIA C, na organização em que atua, enquanto era uma empresa familiar, o relacionamento com a chefia era muito formal, muito respeitoso. Não era permitido dar ideias, apenas limitar-se ao seu campo de atuação.

Eu não tinha muita liberdade para expor minhas opiniões e minhas ideias ao meu chefe. Isso há uns quinze anos atrás. Então, não passava de organizar a agenda, chamar o chefe para as reuniões. Ficava sempre em segundo plano. Sabia que estavam acontecendo as coisas na empresa, assuntos importantíssimos, mas nos era negado o direito até de emitir a opinião. Quer dizer, não havia essa abertura entre chefes e secretárias. Hoje, posso dizer [...] que atuo e atuo de uma maneira muito diferente. Hoje, eu assessoro, administro, levo informação. Hoje, eu ajudo a chegar a uma definição. (SECRETÁRIA C).

O relacionamento da SECRETÁRIA A com sua chefia não era muito diferente. “Você não é paga para pensar” era a frase que um de seus chefes sempre que lhe dizia quando queria inovar ou dar alguma sugestão. “Eu ouvi isso muito e muitas vezes baixei a cabeça e falei ‘pois não’, ‘sim, senhor’.” (SECRETÁRIA A).

O secretário executivo trabalhava e reportava-se, exclusivamente, ao seu chefe. Era de sua inteira confiança e não da organização como um todo. Realizar tudo conforme a determinação do chefe, seguir a metodologia de trabalho por ele estabelecida, evitar choques de opinião, eram procedimentos e comportamentos normalmente recomendados para o secretário. Vale lembrar que, segundo a visão tradicional, o papel dos subordinados, dentro da cadeia de comando, é fazer o que os gerentes mandam, pois são seus chefes.

O secretário executivo tem desempenhado seu papel em organizações com uma estrutura hierárquica rígida e fragmentada, com seu lugar definido no organograma, ao lado do executivo com quem trabalha. Devido à rigidez hierárquica das organizações, não havia espaço para tomar decisões, pois a estrutura exigia das pessoas o desempenho de papéis limitados e autonomia quase nenhuma. Ocupava seu cargo, respeitando os limites definidos pela administração. Com o processo de reestruturação das organizações, as funções do secretário executivo foram afetadas. Numa corporação virtual, por exemplo, passou a ser visto como um membro da equipe, assumindo, também, responsabilidades na consecução das metas e objetivos do projeto pelo qual sua equipe responde. Não deixou de fazer as atribuições que são inerentes à profissão, como atendimento telefônico, atendimento aos clientes internos e externos, manuseio da correspondência, seja ela eletrônica ou não, organização de reuniões e viagens.

Hoje, este profissional integra as forças-tarefas e assume outras atribuições de acordo com a necessidade do projeto em questão. A ordem é agregar valor para a organização da qual faz parte. Para isso, tem que ser membro ativo e engajado, que participa e tem conhecimento de seu planejamento estratégico. Precisa primar pelo seu relacionamento com a chefia e os demais componentes internos e externos da organização. Precisa ter competência social, ou seja, capacidade de se relacionar eficazmente com os membros das equipes de trabalho.

Texto extraído de:

WAMSER, Eliane. O impacto das mudanças organizacionais na profissão de secretário e a contribuição do estágio supervisionado em sua formação. 208f. 2000. Dissertação (Mestrado em Educação), Universidade Regional de Blumenau, Santa Catarina, 2000.

VIVÊNCIAS E CONVIVÊNCIAS: O REGISTRO DE UMA REALIDADE

O que o futuro reserva para os profissionais do secretariado que sempre foram alvo de centenas de apelidos estereotipados, maliciosos e pejorativos?

Ultimamente, tem-se intensificado o número de artigos escritos sobre a profissão. Porém, ainda são inúmeras as dúvidas que persistem tanto na esfera das chefias como junto aos próprios profissionais e alunos de secretariado executivo. É uma profissão em extinção? Em transformação? Em transição? Em evolução? Será que as mudanças organizacionais, administrativas e tecnológicas conseguirão obscurecer os estereótipos e apelidos herdados desde o início da função? A denominação de “secretário executivo” está acompanhando toda a evolução do seu perfil e papel nas organizações de hoje? Será que está possibilitando o retrato claro e exato de suas funções e atribuições nas organizações?

Muitos são os questionamentos feitos no dia-a-dia e que poderão ser respondidos com base nas experiências vivenciadas por profissionais que atuam no mercado. Outros merecem uma análise mais profunda face às constantes mudanças no mundo dos negócios. A partir de dados e informações obtidas nos depoimentos de três secretárias executivas, no Seminário de Estágio Supervisionado, do 8o semestre, do curso de Secretariado Executivo Bilíngue (SEB) da Universidade Regional de Blumenau, procuramos historiar alguns dos caminhos percorridos pela função de secretário até ser profissão em 1985, e como profissão, até seu momento de transição atual, na região de Blumenau.

Ser secretária: opção ou acaso?

A SECRETÁRIA A, que iniciou suas atividades profissionais em 1955, em uma instituição bancária, após concluir os “quatro anos do ginásio”, disse que realmente foi uma escolha ser secretária, pois desde muito pequena imaginava que deveria existir uma profissão para quem, como ela, tinha facilidade para escrever, ler, que falava alemão e gostava de acompanhar pessoas. “Quando fiquei um pouco mais velha, eu vi que essa profissão, embora eu não soubesse na época, se chamava secretária. Vi que este tipo de profissão existia.” (SECRETÁRIA A).

Como queria trabalhar, comunicou aos pais esse desejo, só que eles não se manifestaram muito favoráveis. Mas, como sabia que seu pai tinha alguns amigos no Banco, foi até lá e se ofereceu para trabalhar.  O gerente confirmou que sua secretária precisava de uma auxiliar. Solicitou que fizesse um teste e, se aprovada, seria contratada. “[...] fui contratada e comecei a trabalhar, então, no Banco, onde fiquei de 1955 até 1969. Primeiro, como datilógrafa, depois como auxiliar [...]”. (SECRETÁRIA A).

Referiu-se à secretária do Banco com muito carinho e respeito. São suas estas palavras:

        [...] ela foi a minha mestra, a primeira pessoa que me ensinou alguma coisa, porque eu não tinha experiência. [...] sempre dependemos de outros. Pelo menos depois, quando aquela outra pessoa nos deu a primeira chance, a oportunidade, claro que depois depende de nós. Mas sempre tem aquele primeiro passo. Então, tenho muito carinho por ela, porque ela me abriu as portas; ela me deu aquela primeira oportunidade. E aí trabalhamos juntas. À medida que ela saía de férias, eu ficava como secretária [...] e depois quando se aposentou, fiquei como secretária de gerência, no Banco.

 Assim ela, como tantas outras, começou a carreira como datilógrafa, pois ainda nos anos 60, a secretária era vista como uma combinação de recepcionista-telefonista-estenógrafa-datilógrafa.  E como na época, muito tempo era utilizado na datilografia de documentos, o seu sucesso profissional era medido pela sua eficiência e agilidade com a máquina de escrever. Um dos poucos cursos de formação profissional para secretários que existia era o de datilografia. Era preciso “aprender fazendo” no cotidiano do escritório.

O início da carreira, para a SECRETÁRIA B, também foi por acaso. Após sua graduação em Estudos Sociais, foi convidada a substituir a professora de Técnicas de Secretariado de um colégio de Brusque. “Comecei a estudar, a me preparar e me envolver com a disciplina [...] e comecei a me apaixonar pela profissão.” Deixou seu currículo numa empresa têxtil e foi chamada pelo diretor para secretariá-lo. Isso em 1978. “E daí em diante, o amor pela profissão, o carinho por aquilo que a gente faz, as lutas, as conquistas, [...] aquelas piadinhas, tudo aquilo fez parte do meu dia a dia.”  Depois, foi trabalhar como secretária de diretoria numa indústria metalúrgica localizada em Blumenau, onde se aposentou em 1998.

Muitos profissionais começaram na função de secretário por mero acaso, apenas com o intuito de usá-la como um caminho para outras áreas, visto que o acesso direto aos dirigentes favorecia o contato com quem detinha o poder de decisão. Isso prejudicou consideravelmente a imagem da categoria, em torno da qual nasceram os inúmeros estereótipos.

Texto extraído de:

WAMSER, Eliane. O impacto das mudanças organizacionais na profissão de secretário e a contribuição do estágio supervisionado em sua formação. 208f. 2000. Dissertação (Mestrado em Educação), Universidade Regional de Blumenau, Santa Catarina, 2000.

OS NOVOS DESAFIOS DO SECRETÁRIO EXECUTIVO

A década de 90 foi marcada por uma série de fatores que influíram sobremaneira na reestruturação de organizações nacionais e internacionais. Proporcionou o melhor momento para a conquista de espaço do secretário executivo, abrindo o caminho para a profissão, como resultado da dinâmica do mercado e das profundas mudanças organizacionais, administrativas e tecnológicas, principalmente causadas pela “Era da Informática e da Qualidade”. Natalense (1998) corrobora esta opinião.

Nos últimos anos, as organizações foram assoladas por uma onda de reengenharia, downsizing, programas de competitividade e produtividade, de qualidade total e valorização do cliente. Muitas organizações, estruturadas com base na Revolução Industrial e nas ideias clássicas de administração, que pregam rigidez hierárquica, centralização de poder e controle absoluto, estão se reestruturando e se adequando à nova realidade do mercado. Um mercado cada vez mais competitivo e veloz, em decorrência da globalização da economia, da revolução científica e tecnológica; esta, liderada pela tecnologia de informações e de comunicações, que invadiu os escritórios, passando a fazer parte do cotidiano das organizações que, para sobreviverem, tiveram que ter uma integração total de informações. 

Na verdade, o trabalho do secretário executivo como de tantos outros profissionais, está impregnado de ideias e técnicas defendidas pelos autores da escola da eficiência. Mas as profundas mudanças com as quais nos deparamos no final do século XX, além de influenciarem as organizações como um todo, estão alterando também, e significativamente, a atuação do secretário executivo. Segundo Maximiano (1997, p. 25), as organizações do presente “são profundamente influenciadas pelos computadores, que facilitaram a redução de quadros, além de introduzir a empresa virtual e o trabalhador virtual no cenário.”

A chegada ao mercado das secretárias eletrônicas, do computador e, mais recentemente, da internet e do e-mail, provocou mudanças organizacionais e administrativas, tornando as organizações mais dinâmicas e os executivos mais independentes. Os secretários executivos tradicionais que perceberam que deveriam evoluir, assim como a tecnologia, ganharam novas funções. Já outros, perderam espaço.

A abolição gradativa do modelo de organização tradicional, o crescimento dos negócios em tamanho e complexidade, a necessidade de redução dos custos do escritório por meio de maior produtividade e  automação de tarefas repetitivas e monótonas, colaboraram para ampliar a  responsabilidade do profissional do secretariado em relação ao escritório. Para Jaderstrom et al. (1997), o secretário executivo está se tornando um “para profissional”, que assessora a direção a processar e organizar informações. Sustenta sua opinião baseado na Associação Internacional de Secretárias(os), denominada Professional Secretaries International (PSI), que define o secretário executivo de hoje como um assessor executivo que possui prática nas rotinas de escritório, que demonstra habilidade para assumir responsabilidade sem supervisão direta, e que tem iniciativa e capacidade de tomar decisões sem precisar receber ordens.

As responsabilidades e cargos variam de organização para organização. O cargo “secretário”, em algumas, está sendo substituído por outras nomenclaturas, tais como assistente administrativo, assistente executivo, assessor executivo, para refletir as mudanças nas rotinas e em suas responsabilidades no escritório de hoje. Neste entendimento, convém repetir a opinião de Natalense (1998, p. 12) sobre a classificação como assessor. “Assessorar não é cargo. É uma função inerente a algumas profissões como a de secretário.” A autora defende que assessorar os diversos níveis gerenciais é a razão de ser da profissão e não é algo a ser conquistado no futuro do secretário executivo.

Outras organizações, porém, têm eliminado de sua estrutura de cargos e salários o de secretário devido à lei 7.377/85, que institucionalizou a profissão e requer que o cargo seja ocupado por um profissional com registro na Delegacia Regional do Trabalho (DRT). Para tanto, deverá ter formação em nível de Segundo Grau em Técnico em Secretariado ou em nível superior, em Secretariado Executivo. Medeiros e Hernandes (1995, p. 38), também, concordam que “em virtude da lei, as empresas, para fugirem às multas, se a profissional não tem curso de secretariado, registram-na com outras ocupações.”

São muitas as denominações encontradas para o registro de um profissional secretário. Contudo, secretário júnior é aquele com pouca experiência, que está no início de carreira, e ainda necessita ser orientado para a execução de tarefas. O secretário executivo, por sua vez, executa as tarefas a partir de iniciativa pessoal e tem experiência profissional, fato pelo qual já trabalha com os executivos da alta administração.

Existe uma diversidade de nomenclaturas que caracterizam os vários níveis de secretariado. Medeiros e Hernandes (1995, p. 43) afirmam que, independentemente da denominação, os profissionais realizam “as mesmas tarefas, mas com metodologias de trabalhos diferentes, com performance diversa.” Mas, onde está a diferença entre um profissional do secretariado e outro e, por conseguinte, entre uma nomenclatura e outra? Está na sua “atitude profissional, nos hábitos de trabalho, na forma de encarar as dificuldades, nas tarefas que têm por realizar, na capacidade de tornar a rotina menos fatigante.“ (Medeiros & Hernandes, 1995, p. 44).

Texto extraído de:

WAMSER, Eliane. O impacto das mudanças organizacionais na profissão de secretário e a contribuição do estágio supervisionado em sua formação. 208f. 2000. Dissertação (Mestrado em Educação), Universidade Regional de Blumenau, Santa Catarina, 2000.

Referências bibliográficas

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MAERKER, Stefi. Secretária: a parceria de sucesso. São Paulo: Gente, 1999.

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administração: da escola científica à competividade em economia globalizada. São Paulo: Atlas, 1997.

MEDEIROS, João Bosco; HERNANDES, Sonia. Manual da secretária. 6.ed. São Paulo: Atlas, 1995.

NATALENSE, Liana. A secretária do futuro. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1998.

REICH, Robert B. O trabalho das nações: preparando-nos para o capitalismo do século 21. (tradução de Claudiney Fullmann). São Paulo: Educator, 1994.

RIFKIN, Jeremy. O fim dos empregos: o declínio inevitável dos níveis dos empregos e a redução da força global de trabalho. (tradução Ruth Gabriela Bahr). São Paulo: Makron Books, 1995.

SECRETARIADO: DE FUNÇÃO PARA PROFISSÃO

A função de secretário, desde o seu surgimento na Idade Antiga,  sofreu transformações significativas e procurou acompanhar toda mudança no mundo dos negócios. Eram vários os obstáculos contra os quais a categoria mantinha, e ainda mantém, sua luta constante. Entre elas estava a imagem da “bonitona disponível no escritório”, que tomava notas sentada no colo do patrão. Os meios de comunicação tinham sua parcela de culpa por deturpar a imagem de quem exercia a função de secretário, pois apresentavam quadros cômicos em que a atriz bonita e sensual fazia o papel de secretária, jogando todo o seu charme para o patrão. Aliado a isto, estava também o desconhecimento e a ideia machista de que qualquer mulher, contanto que fosse linda fisicamente, poderia exercer as funções de secretário, e que isto não exigia nem preparo nem treinamento, visto que tinham a visão equivocada de que o seu trabalho não gerava resultados e nem produzia lucros.

Em 30 de setembro de 1985, pela Lei 7.377, foi regulamentada a profissão de Secretário, depois de tramitar por dez anos entre a Câmara e o Congresso. A lei, portanto, ao ser institucionalizada, já era irreal tanto para a categoria profissional como para o mercado de trabalho, deixando “lacunas que não enquadraram grande parte da categoria”. (Natalense, 1998, p. 92). Novamente, os sindicatos da classe, que surgiram em decorrência da regulamentação da profissão, iniciaram sua luta para adaptá-la à realidade do momento. A adaptação aconteceu com a Lei 9.261, de 10 de janeiro de 1996.

A Lei 7.377/85 define os critérios para o exercício da profissão de Secretário Executivo e Técnico em Secretariado, bem como as suas respectivas atribuições. A institucionalização da profissão de secretário fez nascer em várias universidades brasileiras o curso de Secretariado Executivo. Na Universidade Regional de Blumenau, a primeira turma iniciou seus estudos no segundo semestre de 1990.

O secretário executivo, em conformidade com a Lei 7.377/85, é “o profissional diplomado no Brasil por curso superior de Secretariado, reconhecido na forma de Lei, ou diplomado no exterior por curso de Secretariado, cujo diploma seja revalidado no Brasil, na forma de Lei.”

De acordo com o artigo 4º da lei, são suas atribuições:

• Planejamento, organização e direção de serviços de secretaria;
• Assistência e assessoramento direto a executivos;
• Coleta de informações para a consecução de objetivos e metas de empresas;
• Redação de textos profissionais especializados, inclusive em idioma estrangeiro;
• Interpretação e sintetização de textos e documentos;
• Taquigrafia de ditados, discursos, conferências, palestras de explanações, inclusive em idioma estrangeiro;
• Versão e tradução em idioma estrangeiro, para atender às necessidades de comunicação da empresa;
• Registro e distribuição de expediente e outras tarefas correlatas;
• Orientação  da avaliação e seleção da correspondência para fins de encaminhamento à chefia;
• Conhecimentos protocolares.

O técnico em secretariado é “o profissional portador de certificado de conclusão de curso de secretariado, em nível de 2o. grau”, de acordo com o artigo 2o. da Lei 7.377/85. São suas atribuições:

• Organização e manutenção dos arquivos da secretaria;
• Classificação, registro e distribuição da correspondência;
• Redação e datilografia de correspondência ou documentos de rotina, inclusive em idioma estrangeiro;
• Execução de serviços típicos de escritório, tais como recepção, registro de compromissos, informações e atendimento telefônico.

Diante dessas atribuições, a realidade daquele profissional do secretariado cúmplice, passivo, que esperava pacientemente pela delegação de tarefas e reconhecimento do chefe, estava deixando de fazer parte do cotidiano das organizações. Passou a assumir novas funções na sua rotina de trabalho, com a ampliação de suas tarefas. Passou a dirigir a sua rotina, supervisionar trabalhos de equipes de apoio. Tornou-se indispensável o conhecimento e a visão da organização em que atua, de seus objetivos e metas. Para Farias (1986), o secretário deixou de ser um símbolo de status para o executivo, para ser peça vital do processo administrativo.

Nesta condição, um secretário executivo passou a responder pelas tarefas de maior responsabilidade, ou seja, atuar em nível de assessoramento, planejamento, organizando e controlando tempo, rotinas, comunicações e imagens. Para tanto, foi preciso dominar todas as técnicas secretariais e ter curso de formação que o qualificasse a bem desempenhar suas funções. Na ausência da chefia, teve que estar apto a assumir o trabalho e, para tanto, dominar as técnicas de supervisão e gerência. O papel principal do secretário executivo constituiu-se em aliviar a carga de trabalho de seu chefe, preparando tudo o que fosse preciso e possível para ele realizar com êxito a sua missão, procurando entender seus planos e metas.

Medeiros e Hernandes (1995, p. 19) corroboram essa visão. Em suas funções diárias, a secretária deve ser mais que pessoa encarregada de datilografia ou digitação de correspondência, manutenção de arquivo, de atendimento de telefonemas. Ela, às vezes, é a ponte entre aqueles que tomam decisões em nível gerencial e os que executarão tais decisões; muitas vezes, porém, ela própria, tomando decisões, executa tarefas relevantes para a empresa. É, pois, nesse momento verdadeiro assessora, profissional altamente qualificado.

Com este perfil, era preciso “ser” secretário executivo e não apenas “estar” secretário. Exigia vocação e não meramente uma oportunidade de trabalho. Em muitas organizações, o recrutamento e a seleção passaram a ser realizados pelo órgão competente da organização. Cabia, sem dúvida, ao executivo, escolher pessoalmente quem trabalharia diretamente com ele. Só que antes, a divisão responsável pelo recrutamento e seleção encarregava-se de verificar e considerar as qualificações dos candidatos, em consonância com o perfil exigido pela vaga. A afinidade de personalidade entre a chefia e o secretário executivo é fundamental. Faria (1986, p. 16) concorda quando afirma que o secretário executivo certo pode conduzir o executivo a uma maior eficiência, e o errado “pode levá-lo ao divã do psicanalista.”

Algumas organizações começaram a reconhecer a necessidade de desenvolvimento e a investir em treinamento e reciclagem para secretários executivos. Timidamente, surgiam conversas, entre os especialistas em recursos humanos, sobre um plano de carreira que possibilitasse o seu crescimento profissional. Dificilmente falava-se em promoção, o que explicava, em parte, o  desestímulo dos profissionais a se aperfeiçoarem. 

Nessa época, simultaneamente, muitas organizações iniciaram um processo de reestruturação em virtude da dinâmica do mercado de trabalho e da economia mundial, que também passava por mudanças. Administradores e empresários, no Brasil, passaram a se preocupar com o crescente aumento de mão-de-obra para a execução de atividades rotineiras nos escritórios. A ideia de automação dos escritórios não era mais ficção em alguns escritórios brasileiros, apesar de restrita às grandes organizações, devido ao custo de implantação.

Medeiros e Hernandes (1995, p. 101) afirmam que a “automação surgiu da necessidade de eliminar papéis, fichas, acabar com tarefas repetitivas, tendo em vista principalmente proporcionar informações exatas, seguras e liberar o homem para atividades mais criativas”. Entendem por automação “a utilização da tecnologia de sistemas de informação para ampliar a eficácia do desempenho profissional, proporcionando-se, consequentemente, maior eficiência”. A eficiência e a eficácia do secretário executivo são favorecidas pela automação, aumentando sua produção. Para os autores, “eficácia diz respeito a qualidade; eficiência, à quantidade. A uma e a outra a automação proporciona resultados invejáveis”.

Para o secretário executivo, o uso do computador eliminou a perda de tempo em tarefas repetitivas e monótonas. Possibilitou o aumento de eficiência e da eficácia, não de uma hora para outra, mas em um processo conquistado por etapas. Era preciso superar a fase de adaptação que todas as organizações enfrentaram com a informatização dos processos administrativos, bem como a visão de muitas chefias de que escritório informatizado era sinônimo de redução imediata de pessoas. Diziam que o secretário executivo não era mais necessário “porque qualquer gerente digitava seus próprios textos, enviando-os por e-mail e usava uma agenda eletrônica”, como confirma Natalense (1998, p. 40).

A eliminação dos trabalhos repetitivos e a necessidade de se obter e tratar as informações, exigiu do secretário executivo maior interação com as informações armazenadas em computadores, por meio de modernos sistemas de gerenciamento e recuperação de dados. Para isso recebeu treinamento. Quando não, procurou aperfeiçoar-se por conta própria, caso contrário o mercado de trabalho o excluiria.

A utilização do computador nos escritórios teve um impacto nas responsabilidades do secretário executivo e no trabalho que realiza, proporcionando-lhe mais tempo para desempenhar seu papel de assessor e de administrador de informações, em organizações que já estão caminhando para uma administração calcada em novos paradigmas. Por esta razão, o mercado de trabalho, em meados da década de 80, passou a requerer deste profissional  novos atributos, quais sejam: domínio de informática, fluência em inglês, capacidade de redigir em ótimo português ou qualquer outro idioma, espírito de iniciativa, conhecimentos de administração de tempo e princípios de gerência. Na verdade, o mercado passou a requerer um profissional habilitado a gerenciar mais do que ser mero executor.

Texto extraído de:

WAMSER, Eliane. O impacto das mudanças organizacionais na profissão de secretário e a contribuição do estágio supervisionado em sua formação. 208f. 2000. Dissertação (Mestrado em Educação), Universidade Regional de Blumenau, Santa Catarina, 2000.

Referências bibliográficas

BERTOCCO, Neris e LOYOLA, Angela Schneider. Você, secretária. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos, 1979.

D’ELIA, Maria Elizabete. Profissionalismo: não dá para não ter. São Paulo: Gente, 1997.

FARIA, A. Nogueira de.  A secretária executiva. 5.ed. Rio de Janeiro: LTC, 1986.

MAERKER, Stefi. Secretária: a parceria de sucesso. São Paulo: Gente, 1999.

MEDEIROS, João Bosco; HERNANDES, Sonia. Manual da secretária. 6.ed. São Paulo: Atlas, 1995.

NATALENSE, Liana. A secretária do futuro. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1998.

UM POUCO DA HISTÓRIA DA PROFISSÃO DE SECRETARIADO

A origem da função de secretário é antiga. Teria surgido com os escribas na história antiga. Os primeiros registros feitos pelos escribas surgem no período Dinástico (aproximadamente 3.200 a 525 a. C.). Juntamente com os precursores do secretariado, surge também o papiro e a escrita hieroglífica, que é a escrita antiga mais famosa pela sua beleza e grau de elaboração dos caracteres. 

Os escribas eram homens pertencentes à classe de pequenos e médios empregados, que dominavam a escrita hieroglífica, e dada a sua complexidade, gozavam de certo prestígio entre os egípcios (Schvinger et al., 1985). Já naquela época, fazia-se necessário frequentar uma escola para o aprendizado do ofício. Os reis, geralmente, mantinham escribas na corte para copiar manuscritos e escrever cartas e documentos oficiais. Em várias partes do mundo, hoje, há pessoas que ainda não sabem escrever e dependem dos escribas para o trabalho de escrita.

Os antigos escribas copiavam a lei. Transformaram-se, mais tarde, em um grupo de sábios que ensinavam e interpretavam as escrituras e se encarregavam dos documentos oficiais. Além disso, faziam as contas, ou seja, eram também responsáveis pela contabilidade. Os secretários de então eram todos homens.

O objetivo deste texto é resgatar a história da profissão de secretário no Brasil, elencando as atribuições dos secretários antes e a partir da década de 90. Procuramos mostrar as características dos escritórios e os impactos das mudanças organizacionais, administrativas e tecnológicas na profissão, bem como identificar as competências exigidas, pelas organizações, dos profissionais do secretariado face a essas mudanças, a partir da década citada.

AS MULHERES NO CENÁRIO

As mulheres só teriam surgido no cenário como secretárias quando Napoleão Bonaparte decidiu levar uma para assessorá-lo no registro de suas estratégias de batalha, em suas campanhas. Só que Josefina, sua esposa, foi contra e Napoleão teve que substituí-la por um homem. O fato ocorreu por ocasião de sua fatal invasão da Rússia. (Bertocco & Loyola, 1979).

A primeira fase da Revolução Industrial, iniciada em 1760, proporcionou o desenvolvimento do maquinário na indústria e lançou os alicerces da civilização e da estrutura empresarial que hoje conhecemos. Até o fim do século XIX, o acesso ao trabalho nos escritórios era exclusividade masculina, apesar do trabalho da mulher vir desde a Antiguidade. Ela atuava na agricultura, na confecção de vestimentas, no fabrico do pão e de outros alimentos, e seu salário muitas vezes não chegava a cinquenta por cento daquele pago aos homens.

Para Schvinger et al. (1985, p. 86), “a feminização dos serviços de escritório pode ser considerada como um dos casos mais antigos de feminização profissional, a ponto de cristalizar nas atividades de escritório as imagens  mais estereotipadas do trabalho feminino.” O acesso das mulheres ao escritório aconteceu por volta de 1870, principalmente com o advento da máquina de escrever.

Na opinião de Drucker (1971, p. 87), nenhuma feminista do século dezenove “provocou maior impacto sobre a posição social da mulher quanto a máquina de escrever e o telefone.” Ele afirma que a máquina de escrever e o telefone possibilitaram às “jovens mulheres respeitáveis e bem educadas” deixar seus lares e levar uma vida respeitável às suas próprias custas.

Bertocco e Loyola (1979, p. 20) escrevem que em 1877, a primeira desta nova raça, entrou timidamente num escritório de Nova York e orgulhosamente anunciou ser ela a nova secretária do chefe. O homem explodiu, blasfemou, indagando o que estava acontecendo ao mundo e já se inclinava para pegar o telefone e contratar um homem. Deu-se então o primeiro passo pela emancipação feminina: a jovem rompeu em prantos, seu chefe cedeu - e a primeira mulher secretária americana levou os louros do dia.

A partir deste acontecimento, uma série de alterações nos escritórios foi se processando. “O relegado lavatório brilhava, o tão inestético cuspidor desapareceu misteriosamente, a fumaça dos charutos diminuiu, surgiram cortinas nas janelas e muitos foram os palavrões engolidos pelos executivos enrubescidos.” (Bertocco & Loyola, 1979, p. 20).

O ingresso das mulheres nos escritórios também gerou uma hierarquização de tarefas e salários. Aos funcionários homens couberam as tarefas de prestígio e responsabilidade, ao passo que as mulheres tinham que fazer os serviços rotineiros e mecânicos, em virtude da suposta comprovada habilidade manual. A função do homem secretário foi se tornando cada vez mais de administração, enquanto ele se tornava um substituto para o executivo e o seu sucessor na administração dos negócios. Com esta mudança, mais e mais mulheres eram contratadas e treinadas para realizar tarefas de apoio à administração masculina. (Jaderstrom et al., 1997).

Nos escritórios, as mulheres, também, tinham um salário inferior aos dos homens; isto fez com que empregadores inescrupulosos preferissem contratá-las. Em virtude do considerável número de trabalhadoras do escritório, em 1911 elas se reuniram e reivindicaram melhores salários, melhores condições de trabalho, além de outros benefícios. Bertocco e Loyola (1979, p. 21) afirmam que “graças aos esforços dessas pioneiras, os ordenados subiram para uma média de US$ 20.00 semanais e a maioria delas conseguiu, ainda, obter de seus chefes uma semana de férias (não pagas) por ano.”   

Mas foi a Primeira Guerra Mundial que deu, sem dúvida, um grande estímulo à integração da mulher nos escritórios. Ela precisou substituir o homem; havia procura de mão-de-obra e ela respondeu ao desafio. Em  1920, nos Estados Unidos, já “havia 1,2 milhão de mulheres desempenhando os cargos de secretária e estenógrafa.” (Bertocco & Loyola, 1979, p. 21).

Schvinger et al. (1985, p. 86) lembram que “o acesso ao escritório determinou a inserção da mulher na vida econômica bem como a aquisição de uma identidade social.” Além de terem influenciado uma série de mudanças sociais e econômicas, com o objetivo de proporcionar à mulher mais tempo livre à sua disposição, apesar do trabalho nos escritórios e nas atividades do lar. Quais foram estas mudanças? Bertocco e Loyola (1979, p. 21) mencionam as mais relevantes: “construção de casas e apartamentos menores que exigiam menos cuidados e trabalhos de manutenção; alimentos enlatados, máquina de lavar roupa, ferros de passar elétricos e roupas feitas.”

Segundo Medeiros e Hernandes (1995, p. 39), a mulher “deixou o reduto de sua casa e partiu para conquistar o mercado de trabalho, abandonou paulatinamente a dependência a que estava sujeita para alcançar posições e direitos que lhe eram negados.”

No começo dos anos 30, surgiu a primeira mulher a ocupar o cargo de secretária executiva em virtude do desdobramento das funções de secretária, datilógrafa e estenógrafa. Seu perfil era de uma jovem distinta, ativa em tudo, do tênis à política. O fato da função ter passado a ser considerada basicamente feminina não quer dizer que deixaram de existir homens exercendo o cargo.

No Brasil, a função de secretário já vem sendo exercida há décadas. Infelizmente, o problema da ausência de memória nacional sobre a atividade secretarial não permite que se tenha nem registros nem literatura a respeito. Presume-se, segundo Casimiro, em palestra proferida na IV Convenção Nacional de Secretárias, em 1976, em Salvador (BA), que a função secretarial começou, coincidentemente, com a Semana de Arte  Moderna - evento de largo significado cultural, em 1922. Data daquela época, por deduções, de acordo com a mencionada professora, substancial aumento do emprego da mão-de-obra feminina nas empresas paulistas, cariocas e, em menor escala, no ambiente belo-horizontino. Modernos escritórios executivos surgiram com o crescimento das atividades de comercialização cafeeira e a implantação da indústria têxtil, dando lugar à utilização da mulher no desempenho de atividades secretariais menores - da recepção à datilografia.

A FUNÇÃO DE SECRETÁRIO, NO BRASIL, NAS DÉCADAS DE 50, 60 E 70

Foi a partir dos anos 50 que o profissional do secretariado começou a ser notado nas organizações como força no mercado de trabalho, principalmente com a chegada das multinacionais da indústria automobilística. (Natalense, 1998). Suas atribuições limitavam-se à execução de técnicas secretariais básicas (datilografia, taquigrafia, arquivo, agenda e atendimento telefônico). Era julgado e valorizado por suas habilidades técnicas, constituindo-se em mero executor das atividades determinadas pela chefia.

Nesta condição, cabia-lhe recepcionar os visitantes; atender ao telefone e anotar os recados para seu chefe; colocá-lo em contato telefônico com as pessoas com as quais ele desejasse falar; tomar nota através do ditado das correspondências e depois datilografá-las; arquivar as correspondências e demais documentos. Muitas de suas atividades eram de cunho particular da chefia, também denominadas, por muitos profissionais, de tarefas domésticas e sociais.  Era pago para executar e não questionar, uma atitude muito comum à época. Sua rotina de trabalho era imposta pelo chefe e geralmente desligada do conjunto da organização. 

Por ter-se tornado uma função eminentemente feminina, a exigência de boa aparência - neste caso sinônimo de beleza física e não de uma postura profissional apresentável - e exímia datilografia eram condições básicas para o ingresso na função. A maioria dos chefes entendia que a secretária deveria ser uma moça jovem, que com seu sorriso atendesse àqueles que os procurassem. O recrutamento era feito por eles e não havia nenhum critério de avaliação,  promoção e muito menos de treinamento e desenvolvimento. Apenas a sua eficiência ao datilografar era medida. Tinha que ser rápida e impecável. 

Por falta de outras opções de trabalho, ou por uma questão de status, ou por interesses salariais, ou por acaso, pessoas de diversos campos de atuação ingressaram na carreira, fazendo-a um trampolim para a busca de outras opções. Lamentavelmente, acabaram construindo uma imagem negativa que ainda paira sobre a categoria.

Em termos salariais, era uma função pouco gratificante. Porém, o  status social era atrativo para a concorrência à vaga, pois poder dizer eu sou secretária(o) de Fulano de Tal era sinônimo de cargo de prestígio, pelo menos enquanto trabalhando para aquele empresário influente e bem-sucedido.

Cursos de formação de secretários não existiam na época. Lúcia Casimiro (1976) confirma estas afirmações, quando lembra que, habilitados ou não, muitos cumpriam seu papel de assessoria aos executivos brasileiros tendo uma carreira, mas não uma profissão. Eram autodidatas e exerciam uma função com  escolaridade limitada ao nível médio.

Este foi, basicamente, o cenário da função, também nos anos 60, começando a ganhar um novo lay-out no decorrer dos anos 70. Segundo Natalense (1998), no final da década de 60 iniciaram-se os treinamentos específicos para os secretários, motivados pelo treinamento gerencial que estava atingindo as chefias. Consequentemente, passaram a exigir uma nova postura desse profissional, que intensificou, nos anos 70, o seu treinamento. O secretário passou a ser um membro dinâmico da equipe gerencial.

Os profissionais do secretariado conquistaram mais respeito pelo seu trabalho e não apenas a simpatia das chefias. Começaram a ter seu trabalho reconhecido por seus superiores. Foi o momento em que passaram a ser vistos trabalhando para uma empresa e não só para um executivo. Deixaram de ser propriedade particular dos chefes para serem membros de uma organização. Começaram, gradativamente, a ter uma atuação mais dinâmica e, assim, ganhar respeito profissional. Natalense (1998, p. 9) confirma esta afirmação ao escrever que naquela época “60% das profissionais brasileiras eram serventes, 20% objetos e somente 20% realmente secretárias”.

Em meados da década de 70, os escritórios já eram muito diferentes dos que haviam existido no início do século XX. Os secretários tiveram seu primeiro contato com a máquina de escrever elétrica. A novidade foi um impacto. Realizar um trabalho muito mais apresentável já era possível. Muitas das máquinas de escrever elétricas estavam equipadas com fita corretiva. Datilografar uma ou outra letra erroneamente não era mais motivo para rasgar a folha e começar tudo de novo, sem, contudo, prejudicar a estética e a limpeza do trabalho.

Foi nesse período, também, que surgiu o telex e a fotocopiadora. O telex, segundo Medeiros e Hernandes (1995), era um dos principais equipamentos dentro do escritório automatizado da época. Significava comunicação instantânea, por escrito, precisa, recebida no exato momento em que a comunicação era expedida. Sinalizou o fim da espera de semanas e semanas para a obtenção da resposta de uma carta enviada, pelo correio, a um cliente ou fornecedor. Houve um ganho considerável de tempo, agilizando cada vez mais a comunicação e a concretização de negócios.

A fotocopiadora ou máquina “xerox”, como é chamada no âmbito dos escritórios, teve  uma contribuição importantíssima na transformação da função de secretário. Por ser uma forma prática e versátil de reprografia, na opinião de Faria (1986), ela possibilita a reprodução, com rapidez e economia, de qualquer material escrito, desenhado, impresso ou datilografado. Em conjunto com a máquina de escrever elétrica e o telex, permitiu um ganho de tempo no dia-a-dia do secretário, tempo este que muitos souberam usar para melhorar seu conhecimento na área administrativa.

O trabalho associativo da classe surgiu para lutar em prol da regulamentação da profissão. Ao mesmo tempo, essas associações de classe tentavam criar uma nova mentalidade nos profissionais, diante da falta de valorização da sociedade e do mercado de trabalho. Era preciso contar com a própria valorização profissional dos secretários. 

A Lei 6.556, de 5 de setembro de 1978, exigia o 2o grau completo como o mínimo de instrução, sendo desejável e recomendável o curso de secretariado em nível de 2ograu. Ao final da década de 70, os empregadores começaram a contratar pessoas com conhecimento e domínio de todas as técnicas e serviços sob sua responsabilidade e que buscavam aprimoramento constante. Exigiam domínio de atividades burocráticas, facilidade de expressão oral e escrita, habilidade com microfones para comunicações internas, ditafones, máquinas de contabilidade, computadores, fotocopiadoras, mimeógrafos, telefones, telex. (Medeiros & Hernandes, 1995).  Eram, basicamente, os equipamentos disponíveis nos escritórios, na época.

Texto extraído de:

WAMSER, Eliane. O impacto das mudanças organizacionais na profissão de secretário e a contribuição do estágio supervisionado em sua formação. 208f. 2000. Dissertação (Mestrado em Educação), Universidade Regional de Blumenau, Santa Catarina, 2000.

Referências bibliográficas

BERTOCCO, Neris e LOYOLA, Angela Schneider. Você, secretária. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos, 1979.

DRUCKER, Peter Ferdinand. As novas realidades: no governo e na política, na economia e nas empresa, na sociedade e na visão do mundo. 4.ed. São Paulo: Pioneira, 1997.

_______. A nova era da administração. (tradução de F.R. Nicklsen Pellegrini) 4.ed. São Paulo: Pioneira, 1992.

FARIA, A. Nogueira de.  A secretária executiva. 5.ed. Rio de Janeiro: LTC, 1986.

JADERSTROM, Susan et al. Professional Secretaries International complete office handbook: the definitive reference for today’s  electronic office. New York: Random House, 1997.

MAERKER, Stefi. Secretária: a parceria de sucesso. São Paulo: Gente, 1999.

MEDEIROS, João Bosco; HERNANDES, Sonia. Manual da secretária. 6.ed. São Paulo: Atlas, 1995.

NATALENSE, Liana. A secretária do futuro. Rio de Janeiro: Qualitymark 1998.

SCHVINGER, Amaryllis et al. Secretária: uma ambigüidade em feitio de profissão.Cadernos de Pesquisa. São Paulo, n.54, p.85-97, agosto 1985. 

http://a-secretaria-que-faz.blogspot.com.br/2014/09/dos-escribas-internet-um-pouco-da.html 

SUCESSO PROFISSIONAL: SORTE OU DEDICAÇÃO?

Uma pesquisa recente da revista Forbes entrevistou 50 bilionários para tentar descobrir qual a receita do sucesso. O resultado surpreendeu. O principal ingrediente nada mais é que o trabalho duro. Essa foi a resposta de quase 60% dos entrevistados, os quais afirmaram trabalhar, em média, 60 horas por semana.

A pesquisa contraria o novo conceito de alguns dos homens mais ricos do mundo: a redução da jornada de trabalho. Para Carlos Slim, o segundo no ranking dos maiores bilionários do planeta, trabalhar três vezes por semana seria o ideal.

Slim acredita que as pessoas precisam de mais tempo para divertir-se e que a diminuição da carga horária ajudaria na melhora do desempenho e da criatividade. Para Larry Page, CEO da Google, os colaboradores deveriam trabalhar 20 horas por semana, quatro horas por dia. Page afirma que menos trabalho é sinônimo de qualidade de vida.

Acredito em todos eles. Todos estão certos. E acrescento que tudo isso depende da situação, da área de trabalho e, principalmente, do objetivo de cada profissional. Toda vez que falamos sobre crescimento profissional, penso na analogia das quatro rodas de um carro.

Por que um carro tem quatro rodas? Porque devido a sua estrutura, se tivesse menos, não teria a estabilidade necessária para funcionar adequadamente. Agora pense em você empurrando um automóvel quebrado, tentando fazê-lo “pegar no tranco”. Se tentar pela diagonal, ele não andará muitos metros. Já se empurrar com toda a força pela parte traseira, o que é mais eficiente, a probabilidade de andar e “voltar a pegar” é maior.

As rodas equivalem a quatro princípios que considero importantes para o desenvolvimento profissional: objetivo, organização, motivação e autoestima. Ou seja, não creio que excesso de trabalho, puro e simples, possa levar alguém a algum lugar. Acredito no trabalho desde que haja um direcionamento.

Sem objetivos claros não chegamos a lugar algum. Portanto, é imprescindível planejar. Para saber aonde quer chegar, precisa ter consciência de quais são os passos necessários. Para se tornar médico, é preciso passar no vestibular, fazer a faculdade, a residência e se especializar. Não dá para começar pela especialização.

Planejar cada passo é a maneira certa para concretizar nosso objetivo, por isso é importante atuar organizadamente. Cada coisa em seu tempo, em seu lugar e em sua ordem natural. É preciso parar para pensar “onde estou agora? qual o próximo passo?”. Sair por aí fazendo coisas aleatórias, atirando para todos os lados sem definição e organização, não leva ninguém a lugar algum.

Para agirmos com organização em prol dos nossos objetivos, é necessário motivação. Não existe sorte, não existe azar. O que existe é a disposição para fazer algo a fim de alcançar os resultados. A pessoa motivada enxerga oportunidades onde outros podem ver somente fracassos. A ação faz surgir a motivação.

Agir com confiança, com a certeza de que tudo será revertido para o seu crescimento e sucesso, e valorizar cada passo e cada ação. Isso é autoestima. Valorize suas falhas, seus valores, suas conquistas. Valorize o que você é.

Dedicar-se, na minha visão, ainda é o fator fundamental para o desenvolvimento pessoal e profissional. No entanto, é você que deve olhar para sua situação atual e decidir se dedicar-se significa trabalhar por mais de 60 horas ou três vezes por semana. Não busque sorte onde não há dedicação.

Marcelo Cardoso é especialista em coaching, PNL (Programação Neuro Linguística) e fundador da Arco 7.

http://www.administradores.com.br/noticias/carreira/sucesso-profissional-sorte-ou-dedicacao/92042/

POSSO FALAR MAL DA ANTIGA EMPRESA NAS ENTREVISTAS?

Trabalhei por um ano em uma empresa que tinha um péssimo clima organizacional. Com metas agressivas e um ambiente "tóxico", era comum ouvir gestores gritando com subordinados e colegas de trabalho puxando o tapete uns dos outros. Após decidir deixar o emprego, acabei discutindo com um diretor e fui demitido. Isso aconteceu há sete meses e, desde então, tenho encontrado dificuldade para me recolocar. Nunca sei o que dizer nas entrevistas sobre a empresa anterior e a forma como saí de lá, uma vez que toda a experiência foi lamentável. Já tentei responder apenas que não me encaixei na cultura da organização, mas parece que isso não convence os recrutadores. Eles sempre pedem detalhes e acabo falando mal da empresa e dos chefes. O que devo fazer para que isso não se torne um obstáculo na minha carreira?

Analista, 27 anos

Resposta:

Em entrevistas, todo mundo sempre tem que explicar por que saiu, está querendo sair ou foi demitido. Nunca fuja da resposta, não divague e apoie-se na verdade. Procure respostas curtas, diretas e honestas. Fale de forma coletiva, evite personalizar e mostrar ressentimento, emoção ou críticas de maneira excessiva. Fale bem das outras pessoas e seja positivo. Diga apenas que seu antigo chefe era difícil e inverta o assunto, falando sobre suas realizações, interesses e habilidades - sempre munido de números e detalhes.

Ao longo de sua carreira você vai precisar buscar novos desafios e oportunidades. Antes de tudo, é importante, com o apoio de um especialista, montar um projeto profissional e estruturar sua exposição no mercado, mapeando oportunidades. Estabeleça um objetivo claro e faça um balanço das competências, realizações, motivações e da sua capacidade de resolver problemas. Também é fundamental superar as dificuldades comportamentais, medos e sentimentos de fracasso.

Seja por indicação, networking, redes sociais ou headhunters, o processo sempre vai passar por entrevistas. É essencial, portanto, estar preparado para elas. É na entrevista que duas pessoas vão descobrir qual o tamanho do interesse em trabalhar juntas.

O primeiro objetivo do entrevistador é contratá-lo. Ele gostaria muito que você fosse a pessoa certa. Já sua tarefa é mostrar que você é a solução para o problema dele. O entrevistador vai avaliar suas habilidades, experiências e realizações, além de julgar sua personalidade e seu comportamento. Busca também medir sua capacidade de adaptação à empresa e aos futuros pares, superiores e subordinados. Em resumo, a sua compatibilidade com a "cultura, estilo gerencial e ambiente da empresa". Respostas vagas podem lhe fazer perder uma boa oportunidade.

A preparação para a entrevista precisa começar muito antes de você se sentar na frente do entrevistador. Consiga o máximo de informações sobre a empresa e seus principais executivos, incluindo o entrevistador. Tente descobrir que tipo de pessoa ele é. Mesmo que você julgue familiar a natureza do cargo, busque mais detalhes e, se possível, uma descrição.

Conheça a posição da empresa em relação ao mercado e à concorrência. Ela está crescendo ou declinando? Quais as forças aparentes? E, o mais importante, quais são os problemas. Quanto mais você souber do empregador e da concorrência, mais poderá mostrar na entrevista o quanto valioso será para eles. Busque também organizar os dados sobre você mesmo de forma a ajudá-lo a comunicar o máximo de valor que pode oferecer ao empregador. O mais importante são suas realizações profissionais, mas também enumere algumas realizações pessoais e acadêmicas.

É preciso usar cada abertura e cada chance para colocar as informações essenciais sobre você, suas habilidades e suas experiências de forma tranquila e suave. A melhor forma para fazer isso é aproveitar a força de perguntas abertas para deslocar o fluxo da conversação do entrevistador para você. Evite perguntas sobre salário, férias e benefícios. Seja um bom ouvinte e crie empatia. Pense antes de falar, evite lugares-comuns ou obviedades. Procure ser honesto, mas não se deprecie.

Quando a entrevista estiver para terminar, seu interlocutor vai abrir um espaço para dúvidas. É importante saber concluir. Seus comentários finais deverão confirmar seu interesse pelo cargo e estabelecer um acordo sobre os prazos de retomada de contato. Finalize expressando seus agradecimentos. Se a empresa demorar muito para voltar com uma resposta, você sempre pode tomar a iniciativa de ligar. O tempo de espera é sempre relativo.

Gilberto Guimarães é diretor da GG Consulting e professor

Fonte: http://www.valor.com.br/carreira/3689206/posso-falar-mal-da-antiga-empresa-nas-entrevistas

SAIBA COMO A COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL PODE LHE AJUDAR NO SETOR PROFISSIONAL

Quem presta atenção no dia-a-dia empresarial sabe que a comunicação interpessoal é um dos fatores mais importantes para o sucesso, seja você um funcionário subordinado ou um profissional em cargo de liderança. Enquanto muitos não possuem uma facilidade natural para o exercício da comunicação constante, tal fator jamais pode ser considerado como irrelevante; já que a falta de conhecimento e da prática de troca de ideias pode gerar uma série de conflitos desnecessários no ambiente de trabalho – tudo em função da falta de abertura e jeito para expor opiniões e ouvir posições diferentes.

Para diminuir a quantidade de profissionais que se acha ‘mal compreendidos’, a prática da comunicação interpessoal é fortemente válida – ajudando para que as pessoas saibam lidar diretamente com seus colegas e pessoas de convívio, propiciando um ambiente mais aberto e receptivo à troca de ideias e pensamentos dos mais variados. Confira, a seguir, alguns fatores importantes para que os profissionais trabalhem a comunicação:

Novas culturas

A comunicação promove, não só a troca de pensamentos mas, também, de cultura. Por meio da interação é possível aprender fatores que jamais seriam conhecidos sem que isso fosse estimulado.

Aprendizado

Quem está aberto para compartilhar e comunicar, também fica aberto para receber e aprender – e a riqueza de informações que pode ser obtida por meio da comunicação pode ser um ponto muito positivo para qualquer profissional.

Inibição

O exercício constante da comunicação pode ser de grande ajuda para diminuir os níveis de inibição – aumentando a confiança de um profissional e, consequentemente, promovendo uma interação maior, onde ele pode expressar suas opiniões e ser ouvido com maior facilidade.

Networking

Uma rede de relacionamentos profissionais não existe sem a prática da comunicação.

Marcar presença

Quem se comunica melhor marca mais presença. Profissionais não devem se manter a espera de um convite para que possam expor suas ideias – e se o seu líder não lhe pede opiniões, ter a segurança para ir até ele e expô-las pode fazer toda a diferença na sua carreira; já que, por meio da comunicação é possível mostrar a uma empresa que você ‘existe’.

Conflitos

A resolução de conflitos é muito facilitada com a comunicação – que ajuda, também, a evitar esse tipo de problema; já que a transparência de ideias e opiniões forma um ambiente menos propício para desavenças de todo tipo.

Autoconhecimento

A comunicação também pode ser um bom parâmetro para avaliar como os demais profissionais o enxergam, possibilitando que mudanças sejam feitas e, com isso, sejam atingidos patamares maiores de sucesso e interação.

FONTE: http://www.convenia.com.br/blog/a-importancia-da-comunicacao-interpessoal/#sthash.yMe7lOnK.dpuf