A FORMAÇÃO PROFISSIONAL DA SECRETÁRIA.

A competição nacional e internacional têm levado as empresas a recorrerem a profissionais especializados no auxílio ao gerenciamento dos seus serviços e projetos. Os executivos, incumbidos da ampliação de mercado, dependem da atuação de sua equipe de trabalho. Isso aumenta as chances para a profissional Secretária/ Assessora na edificação da sua posição, abrindo novos campos de atividades como colaboradoras qualificadas no desenvolvimento de tarefas no suporte administrativo.

Segundo a PSI - Professional Secretaries Internacional, uma agremiação de secretárias americanas, “uma secretária é a assistente de um executivo, a qual possui as habilidades técnicas da sua profissão, que comprova a capacidade de assumir responsabilidades, mesmo sem instrução direta, que possui iniciativa e capacidade de discernimento e toma decisões independentes dentro da área de responsabilidade que lhe foi transferida, a fim de auxiliar o executivo no cumprimento de suas tarefas complexas.”

É no staff que acontece o papel e a função secretarial, no qual ela assume, pelo seu desempenho, papel-chave na equipe administrativa, atuando na Inteligência Organizacional da empresa, realizando a integração logística, a fim de garantir, com eficácia, o resultado de seu departamento. Desta profissional é sempre esperado alto desempenho, pontualidade, retidão. Mas sempre dependerá de certa medida de iniciativa e autoconsciência para alcançar o sucesso.

Nos últimos anos, as secretárias vêm frequentando cursos de graduação em Secretariado na busca de conhecimentos técnicos e tecnológicos para a execução de suas atividade, a fim de conseguir maior destaque profissional. Um dos pontos positivos desse curso é o direito à obtenção do Registro Profissional que a tornará reconhecida como profissional da área, além de oferecer ao seu currículo um brilho especial. 

No percurso acadêmico crescerá, passo a passo, em direção ao exercício pleno da função, aprofundando-se em informações, experiências e conhecimentos que ampliarão seu campo de trabalho com mais preparo técnico e tecnológico das rotinas de sua profissão, tudo isso somado à inclusão de atividades inovadoras.

Uma secretária que queira ser qualificada tem de ser triplamente competente:

1. Competência técnica

Ter conhecimento exato da área de tarefas secretariais e responsabilidades do seu superior e do departamento;

2. Competência interpessoal

Compreende independência, iniciativa e consciência de responsabilidade, mostrando uma personalidade aberta, íntegra, que não pensa apenas de maneira analítica, porém reage a desafios de maneira flexível, desenvolve suas atividades de maneira amigável, decisiva criativa, resistente em picos de trabalho, e dá valor a uma aparência externa bem cuidada.

3. Competência de liderança

A capacidade de motivar, realizando o convívio humano de foram autêntica, justa e objetiva e com capacidade de empatia, enfrentando até mesmo as conjunturas desfavoráveis com serenidade.

Isto é o que lhe trará um diferencial e uma participação efetiva na equipe, através do desenvolvimento de novas ideias, medidas e melhorias em trabalhos que assumirá com iniciativa, criatividade, qualidade e integridade através de atitudes assertivas e humanistas.

Poderá ter como meta o objetivo de ocupar uma posição de maior independência e alta responsabilidade. Para isso, deverá acrescentar em seus anos de experiência efetiva dedicação profissional e acadêmica, o que lhe abrirá novas oportunidades em sua área, como tornar-se docente e/ou consultora.

POR: Eni Silva Antonio

http://aartesecretariar.blogspot.com.br/2009/05/formacao-profissional-da-secretaria-eni.html

TÉCNICAS SECRETARIAIS

O domínio das técnicas secretariais, seja talvez um dos fatores mais importantes para a secretária, pois compõe a utilização das ferramentas que a secretária precisa utilizar no dia-a-dia.

Check – List

 Quando necessitamos organizar algo, como reuniões, viagens, coffee Brian, casamentos, malas, etc., é sempre bom prepararmos com antecedência um check list, para evitar esquecer algo importante, e também para agilizar nosso trabalho.

Agenda

Ao planejar sua agenda, dê preferência às divisões semanais, que você pode ter a visualização da semana inteira num mesmo layout.

Bloqueie sempre em sua agenda, os horários de reuniões e compromissos. Antes de marcar um compromisso, SEMPRE verifique a disponibilidade na agenda, e procure evitar compromissos de última hora, os famosos “encaixes”. Sempre especifique se o compromisso será interno ou externo, isto lhe ajudará a definir intervalos dos outros compromissos que por ventura irá marcar.

Ao final de cada dia, analisa o próximo dia e faça os ajustes necessários.

Procure anotar de uma agenda para outra, todos os compromissos cíclicos, como por exemplo, aniversários e datas comemorativas, pois você saberá quando surgir algum compromisso neste dia, e que não será possível marcá-lo. Uma ferramenta útil que podemos utilizar em conjunto com a agenda é o follow-up.

Programas como  Microsoft Outlook pode ser útil, avisando os horários por meio de alarmes, e pela internet existem muitos outros programas com uma infinidade de recursos, mas não podemos confiar apenas em um, por questão de segurança, se utilizar agenda eletrônica, mantenha sempre a velha e boa agenda de papel.

Follow-up

É uma expressão técnica que significa acompanhamento, e ajuda a complementar a agenda da secretária. O follow-up é uma pasta sanfonada com as 12 divisões (meses do ano), ou com as 31 divisões (dias do mês), e a tradicional em ordem alfabética e temos também o modelo de follow-up eletrônico, que pode ser feito por meio de programas especializados, como agendas eletrônicas, que avisam com e-mails alarmes os compromissos. Podemos encontrar este tipo de ferramenta no Microsoft Outlok, e até mesmo em programas via internet, como o Google Alerts.

Para um auxilio mais eficaz, é necessária atualização constante do follow-up, de preferência ao longo de cada dia de trabalho, pois nela armazenamos nossos assuntos pendentes de cada dia, e conforme vão surgindo, vamos apenas adicionando às divisões correspondentes.  Sempre ao final do dia, checar o dia anterior, para evitar qualquer imprevisto no dia seguinte.

A secretária pode utilizar o follow-up para acompanhar seus trabalhos e também para acompanhar os trabalhos que devem ser feitos pela equipe, e principalmente para os assuntos de seu executivo.

Podemos utilizar o follow-up para arquivar:

• Memorandos, cartas, e-mails que necessitam de resposta que estão pendente, relatórios;
• Contas a pagar;
• Controle para renovação de contratos, assinaturas, contratos para assinar;
• Lembrete de assuntos que estão em andamento, como compromissos com clientes, reuniões, assuntos para resolver nas reuniões;
• Providências a serem tomadas, telefonemas para realizar, etc.

No follow-up não se guardam documentos originais, ou processos inteiros, procure deixar um bilhete de referência a eles, ou uma ficha de controle para fazer o acompanhamento sobre o assunto. Evite transmitir de um dia para o outro por que não pôde resolver.

Administração do Tempo

           

Administrar o tempo não é realizar as tarefas de forma cronometrada, e sim saber definir a prioridade de realizá-las. É impossível conseguirmos fazer tudo o que precisamos ou queremos. Mas falar em administrar o tempo é falar em conseguir realizar nossas prioridades, sendo assim, temos que saber com clareza o que nos é prioridade, pois as outras coisas que deixamos de fazer têm quer ter consciência que talvez nunca sejam feitas.

Quem não administra seu tempo, é por ele dominado, pois acaba fazendo as coisas com pressão, nervosismo, impaciência, e nunca na ordem, e muito menos no momento em que desejam. Dizer que as pessoas trabalham melhor sob pressão é talvez um dos mais absurdos mitos.

Pela lógica, devemos listar as coisas que nos são importantes e aquelas que temos urgência em responder. Com certeza que na nossa lista também estarão coisas que não são importantes nem urgentes, porém são coisas que queremos, e também sei que não estarão em nossas listas coisas que são importantes e urgentes, pois somos nós que não damos devida importância a elas.

Vamos entender esta questão; vamos dizer que você considera importante ficar mais tempo com a sua família, porém você trabalha 9 horas por dia. Se o seu trabalho é mais importante do que você ficar com a sua família tudo bem, o problema está resolvido, você trabalha e deixa sua família sem você, mas, se você acha que sua família é mais importante, então podemos classificar seu trabalho como urgência, no sentido de que é algo que deve ser feito, pois senão você poderá ser demitido, perderá clientes, deixará de cumprir com suas tarefas, etc., e sem trabalho você terá problemas em manter sua família. É neste exato ponto que as pessoas se perdem, o que é importante e o que é urgente.

Quando trabalhamos, não estamos ocupando o nosso tempo com isso. Quando somos contratados, estamos cedendo nosso tempo a outros, então quer dizer que este tempo não é mais nosso, não nos pertence mais. Temos “n” coisas para fazer com este tempo. Não mandamos em boa parte do nosso tempo, isso é algo real. Sendo assim, nosso tempo também é dinheiro, pois devemos lembrar que existem empresas pagando pelo nosso tempo, não é à toa que os ingleses dizem que “Time is Money” (tempo é dinheiro). A questão é que, tempo tem um valor monetário para quem tem objetivos. Na verdade o trabalho é uma troca de tempo por dinheiro, eu cedo meu tempo produtivo, e alguém me paga por ele.

O maior problema é quando administramos mal nosso tempo no trabalho, pois interfere no pequeno tempo que temos para nós, pois teremos que fazer horas extras e levar trabalho para casa para compensar este tempo perdido. Usar mal, quer dizer que usamos de forma incorreta o tempo, sem classificar o que é importante ou urgente. Administrar o tempo não é ficar escravo do relógio, mas ganhar autonomia de sua vida, sendo uma batalha diária, que temos que vencer.  Ser eficaz é fazer as coisas certas, porém, ser eficiente é fazer as ociosas certas com o menor recurso possível.

Perdemos a maior parte do nosso tempo produtivo com interrupções, tanto dos chefes, quanto dos colegas e o excesso de telefonemas também é um grande problema. No Brasil, o excesso no tempo das reuniões é algo mais problemático ainda, pois existem pessoas que não precisariam estar lá, assuntos que não precisariam ser discutidos, traduzindo, uma perda significativa no seu precioso tempo.

Todos os dias, cada um de nós recebe exatamente 24 horas. Mesmo com esse igualitarismo, um consegue realizar mais tarefas do que outros, que enquanto isso, ao final do dia sente que não fez nada, e um dia perdido não consegue jamais ser recuperado. Nos dias em que vivemos hoje, a maior escassez do homem não é apenas dinheiro, ou matéria-prima, mas sim tempo.

Quem tem tipo não é aquela pessoa que não faz nada, e sim aquela pessoa que sabe o que fazer com o tempo que tem, administrando todas suas tarefas e as classificando de acordo com suas necessidades. E estar sempre ocupado e sem tempo também não é necessariamente que a pessoa é produtiva, pelo contrário, podem estar gastando todo o tempo que dispõe com total improdutividade, fazendo coisinhas daqui e dali, se finalizar nada ou sem conseguir fazer absolutamente nada.

É por estas questões, que para conseguirmos administrar nosso tempo, temos que, além de definir nossas prioridades, temos que ter visão de futuro, saber onde queremos chegar, seja daqui a dois dias, ou daqui a cinco, dez ou vinte anos. Devemos traçar metas, objetivos, planos para nossa vida. Em segundo passo, temos que transformar nossos objetivos em metas, e iniciar a especificar como estas metas e em quanto tempo elas deverão ser alcançadas. O terceiro passo é criar planos e estratégias para poder alcançarmos tais metas, como conseguir, se for necessário dinheiro, como conseguir, etc. Em quarto lugar, colocar em prática e fazer o que deve ser feito para que alcancemos as metas e objetivos por nós propostos.

Devemos lembrar que tempo é muito mais que tudo isso que discutimos, tempo é vida, se desperdiçarmos tempo, estamos desperdiçando nossas vidas. Podemos chegar à conclusão de que, quem administra seu tempo, ganha tempo, e acaba ganhando vida, mesmo vivendo o mesmo tempo. Ganharmos tempo dentro do tempo que temos em nossa vida é algo que está ao alcance de todos nós.

Uma verdade é fato: quem não sabe aonde quer chegar, provavelmente nunca irá chegar, mesmo que tiver tempo!

Organização de arquivos

Do latim archívum, lugar onde se guardam os documentos.

• Lugar onde se guardam documentos
• Conjunto de documentos escritos, fotográficos, microfilmes etc.
• Conjunto de dados organizados, segundo a sua natureza e o seu uso, em suporte magnético.

Segundo a  Associação de Arquivistas Brasileiros arquivo têm a seguinte definição: “Arquivo é o conjunto de documentos que, independentemente da natureza ou do suporte, são reunidos por acumulação ao longo das atividades de pessoas físicas ou jurídicas, públicas ou privadas”.

Vamos tomar atenção para não confundir ARQUIVO com o nome do móvel onde se guardam os documentos.

Toda empresa têm uma grande demanda de papéis que devem ser arquivados, como documentos, atas, estatutos, nomeações, processos, entre outros. E estes arquivos devem estar organizados de tal maneira que se possa achá-los com extrema facilidade.

A existência de um arquivo vem da necessidade do armazenamento documentos que a empresa necessita, arquivo é mais que um lugar para armazenamento de documentos, é onde está toda a trajetória da empresa, sua história ao longo do período que ela existe. Organizar os arquivos da empresa é um investimento, jamais pode ser encarado como uma despesa.

A necessidade de mantermos um arquivo, é a necessidade de poder conservar os documentos.

Esses documentos podem ser:

Secretos: que exigem absoluto sigilo e cuja divulgação prejudica a segurança das partes envolvidas.

Confidenciais: tratam de assuntos pessoais ou de interesse da empresa, e que deve ser do conhecimento do menor número de pessoas possível.

Reservados: os quais devem ser guardados o sigilo por um determinado tempo. Quando terminado esse período, podem ser divulgados.

Ostensivos: devem ser exibidos ou divulgados, pois é do interesse de todos.

Fiscais: todo documento comercial que está sujeito a uma fiscalização por um órgão municias, estadual ou federal. O documento fiscal pode ser solicitado para comprovar uma transação efetuada pela empresa. Tais como notas fiscais, guias de recolhimento de ISS, ICMS, IPI, INSS, balanços, faturas etc.

Estes documentos devem estar separados, e para tal feito, é necessário ler o documento e analisar sua origem. A organização dos arquivos deve ser feita no mínimo anualmente, e conferir e guardar os documentos que realmente são importantes, porque 75% dos papéis gerados pelas empresas é exclusivamente lixo. Devemos organizar para saber quais documentos devemos mover para o arquivo inativo, os que já não ter serventia porque já venceram na tabela de temporalidade, e que, portanto devem pertencer ao arquivo morto. Devo ter em meu arquivo corrente (ou dinâmico), apenas documentos do ano em curso, pois são deles que mais vou precisar.

·  Arquivo Corrente ou Dinâmico – também conhecido como de Primeira Idade ou Ativo. São conjuntos de documentos estreitamente vinculados aos objetivos imediatos para os quais foram produzidos e que se conservam junto aos órgãos produtores em razão de sua vigência e frequência de uso. São muito usados pela administração.

· Arquivo Intermediário – também conhecido como de Segunda Idade ou Semiativo. São Arquivos que aguardam em depósito de armazenamento temporário, sua destinação final. Apresenta pequena frequência de uso pela administração.

·  Arquivo Permanente – também conhecido como de Terceira Idade ou Histórico. São os conjuntos documentais custodiados em caráter definitivo, em função do seu valor. O acesso é público.

Por descuido e desinformação, muitas vezes o Arquivo é considerado “morto” ou “inativo”.

Para alcançamos a plenitude do nosso arquivo, devemos ter nele: organização, segurança, precisão, simplicidade, flexibilidade, fácil acesso e uniformidade.

O móvel onde podemos armazenar os documentos são:

•  Gaveteiros: que geralmente são de pastas suspensas. A desvantagem é que se ele for muito alto e enchermos mais as gavetas de cima e menos as de baixo, corremos o risco de ele tombar em nosso corpo quando for aberto. Se o utilizar, evite deixar as gavetas aberta, e /ou as pastas muito abarrotadas, pois quando for pegar uma pasta, outra virá junto e cairá.
•   Armários: podemos guardar as pastas A-Z, pastas normais, pastas sanfonadas, em caixas, como caixas de arquivos suspensos. A vantagem é que pode ficar uma organização mais visível e ao alcance.
•     Deslizantes: ele se contrai e se expande, se adequando à lugares pequenos, ou com volume muito grande de documentos. Geralmente é mais utilizado em bibliotecas, para o armazenamento de livros.

Para uma melhor estática aos nossos documentos, podemos nos atentar a alguns detalhes, como, para separar documentos, utilizar pastas “L”; preferir grampear os documentos ao prendê-los com clipes, e sempre lembrando que o grampo deve estar na parte superior esquerda; documentos com furos devemos reforçar com adesivos próprios para esse fim; e quando retirarmos algum documento do arquivo, marcar esta parte para devolver o documento para o mesmo lugar.

http://modernasecretaria.blogspot.com.br/p/tecnicas-secretariais.html

COMO CAUSAR UMA PRIMEIRA IMPRESSÃO INCRÍVEL - SETE DICAS

"Estar bem vestido e arrumado, sem exageros, passando uma imagem profissional, é o primeiro passo para causar uma boa impressão"

Julgar um livro pela capa é uma atitude quase inevitável para o ser humano. De acordo com o professor de psicologia Nicholas Rule, da Universidade de Toronto, nós não só formamos primeiras impressões, como fazemos isso muito rápido, e encontramos grandes dificuldades para tentar mudar a ideia inicial que temos sobre alguma coisa ou alguém.

É muito importante, portanto, causar uma boa primeira impressão, especialmente em ambientes de negócios e networking. Como fazer isso? Na ciência encontramos algumas respostas e conselhos para aplicar ao conhecer alguém. Veja alguns abaixo, que encontramos em artigo da escritora Jessica Stillman.

1. Cuide da aparência

Esse primeiro ponto é um tanto óbvio e não precisa de tanto esforço: estar bem vestido e arrumado, sem exageros, passando uma imagem profissional, é o primeiro passo para causar uma boa impressão.

Por mais que não gostemos, a realidade é que, ao conhecermos alguém, a aparência conta muito. Se você tem tatuagens ou piercings, ou algum outro elemento visual que desperte nas pessoas certa ideia sobre você, busque se adaptar às situações de encontro profissional. Não precisa mudar sua aparência, mas adequá-la ao ambiente ou pessoa que você conhecerá.

2. Defina uma intenção

Ter objetivos ao conhecer gente nova é tão importante quanto em outras áreas da vida. Ao marcar presença em um evento, por exemplo, pense antes sobre que tipo de pessoas deseja conhecer e como você quer se portar diante delas. Isso ajuda a preparar a mente e colocar o foco na energia que você quer transmitir.

3. Deixe a outra pessoa falar primeiro

Uma forma de ganhar a confiança de uma pessoa é ouvi-la. Se você conseguir lutar contra o impulso de falar sobre sua própria vida, voltando a atenção para o que o outro quer dizer, terá mais chances de causar uma impressão de familiaridade. Nem todo encontro de negócios é uma negociação e precisa ser iniciado por você. Deixar o outro falar, e demonstrar interesse, gera uma impressão de bondade e um sentimento de empatia.

4. Não desvie o olhar

O blog da Sociedade Britânica de Pesquisa em Psicologia publicou estudo mostrando que pessoas que olham nos olhos são percebidas - inconscientemente - como mais inteligentes. Procure não desviar o olhar, portanto, mas busque olhar de forma natural, para não criar uma tensão na pessoa com que você está interagindo.

5. Não fale muito devagar

O mesmo estudo da Sociedade Britânica de Pesquisa em Psicologia mostrou que pessoas que demoram muito para concluir suas frases, e usam muito "hum" ou "ah" passam a impressão de não serem sinceras. A pesquisa consistiu em colocar gravações com pessoas falando para outras ouvirem. As que falavam muito devagar foram consideradas menos persuasivas, menos verdadeiras e menos fluentes.

6. Não esconda seus defeitos

Por mais que seja importante tentar ser agradável ao conhecer alguém, não é preciso tentar ser perfeito. Seja aberto e busque demonstrar interesse e atenção, mas não se preocupe em dar respostas ideais e fingir que não tem defeitos. Esse tipo de comportamento soa falso e pedante. Conversar sobre coisas que não vão também à sua vida, deixando de lado a tentativa de criar uma imagem de perfeição, pode ser uma ótima forma de gerar empatia.

7. Conheça pessoalmente

Ao precisar encontrar com alguém importante pela primeira vez, tente fazer isso pessoalmente. Uma série de estudos da Universidade da Columbia Britânica mostrou que primeiras impressões formadas por contato em vídeo são diferentes das formadas pessoalmente. Os primeiros encontros feitos por vídeo na pesquisa, com mais de 1000 pessoas, tiveram muito mais feedbacks negativos do que os feitos pessoalmente.

http://www.administradores.com.br/noticias/carreira/7-dicas-para-causar-uma-primeira-impressao-incrivel/91204/

TEORIA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

            A Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO) surgiu a partir de 1962, decorrente das ideias de vários autores, a respeito do ser humano, da organização e do ambiente em que estes crescem e se desenvolvem.

            Assim, o conceito de Desenvolvimento Organizacional está intimamente ligado aos conceitos de mudança e de capacidade adaptativa à mudança.

CONCEITO DE ORGANIZAÇÃO

            O conceito de organização para os especialistas em D O é tipicamente comportamentalista: "uma organização é a coordenação de diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transações planejadas com o ambiente". Esse conceito utiliza a noção tradicional de divisão do trabalho ao se referir às diferentes atividades e à coordenação existente na organização e refere-se às pessoas como contribuintes das organizações, em vez de estarem elas próprias, as pessoas, totalmente nas organizações. As contribuições de cada participante à organização variam enormemente em função não somente das diferenças individuais, mas também do sistema de recompensas e contribuições pela organização.

            Toda organização atua em determinado meio ambiente e sua existência e sobrevivência dependem da maneira como ela se relaciona com esse meio. Assim, ela deve ser estruturada e dinamizada em função das condições e circunstâncias que caracterizam o meio em que ela opera.

            Os autores do DO adotam uma posição antagônica ao conceito tradicional da organização, salientando as diferenças fundamentais existentes entre os sistemas mecânicos (típicos do conceito tradicional) e os sistemas orgânicos (abordagem do DO).Os sistemas orgânicos tornam as organizações coletivamente conscientes dos seus destinos e da orientação necessária para melhor se dirigir a eles. Desenvolvem uma nova conscientização social dos participantes das organizações, os quais, contando com sua vivência particular, seu passado pessoal e sua autoconscientização, definem o papel deles em relação à sua organização.

DIFERENÇAS ENTRE SISTEMAS MECÂNICOS E SISTEMAS ORGÂNICOS
Sistemas Mecânicos	Sistemas Orgânicos
- Ênfase exclusivamente individual e nos cargos da organização. - Relacionamento do tipo autoridade – obediência. - Rígida adesão à delegação e à responsabilidade dividida. - Rígida divisão do trabalho e supervisão hierárquica. - Tomada de decisões centralizada. - Controle rigidamente centralizado. - Solução de conflitos por meio de repressão, arbitragem e/ou hostilidade.	- Ênfase nos relacionamentos entre e dentro dos grupos. - Confiança e crença recíprocas. - Interdependência e responsabilidade compartilhada. - Participação e responsabilidade multigrupal. - Tomada de decisões descentralizada. - Amplo compartilhamento de responsabilidade e de controle. - Solução de conflitos através de negociação ou de solução de problemas.

CONCEITO DE CULTURA ORGANIZACIONAL

            Toda organização tem a sua cultura própria. Dá-se o nome de cultura organizacional ao modo de vida próprio que cada organização desenvolve em seus participantes. A cultura organizacional repousa sobre um sistema de crenças e valores, tradições e hábitos, uma forma aceita e estável de interações e de relacionamentos sociais típicos de cada organização. A cultura de uma organização não é estática e permanente, mas sofre alterações ao longo do tempo, dependendo de condições internas ou externas. Algumas organizações conseguem renovar constantemente sua cultura mantendo a sua integridade e personalidade, enquanto outras permanecem com sua cultura amarrada a padrões antigos e ultrapassados.

            Os autores do D.O. consideram que mudar a estrutura organizacional não é suficiente para mudar uma organização. A única maneira viável de mudar uma organização é mudar sua cultura, isto é, os sistemas dentro dos quais as pessoas vivem e trabalham. Para que as organizações possam sobreviver e se desenvolver, para que exista a renovação e a revitalização, deve-se mudar a cultura organizacional.

            Além da cultura organizacional, os autores do DO põem ênfase no clima organizacional. O clima organizacional constitui o meio interno de uma organização, a atmosfera psicológica característica em cada organização. O clima organizacional está intimamente ligado ao moral e à satisfação das necessidades humanas dos participantes. O clima pode ser saudável ou doentio, pode ser quente ou frio, pode ser negativo ou positivo, satisfatório ou insatisfatório, dependendo de como os participantes se sentem em relação à sua organização. A dificuldade na conceituação do clima organizacional reside no fato de que o clima é percebido de maneiras diferentes por diferentes indivíduos. 

Algumas pessoas são mais ou menos sensíveis do que outras em relação a alguns aspectos do clima. Além do mais, uma característica que parece ser positiva para uma pessoa pode ser percebida como insatisfatória ou negativa por outras. Assim, o clima organizacional é constituído por "aquelas características que distinguem a organização de outras organizações e que influenciam o comportamento das pessoas na organização". 

O conceito de clima organizacional envolve diferentes graus, como o tipo de organização, a tecnologia utilizada, as políticas da companhia, as metas operacionais, os regulamentos internos - todos constituindo os fatores estruturais -, além de atitudes, formas de comportamento social que são encorajadas ou sancionadas - que são os fatores sociais. Assim, o clima resulta de um completo envolvimento de componentes relacionados com aspectos formais e informais da organização, dos sistemas de controle, dos procedimentos de trabalho, das regras e normas, e das relações interpessoais existentes na organização.

            Cada organização é um sistema complexo e humano, com características próprias, com sua própria cultura e seu próprio clima organizacional. Todo esse conjunto de variáveis deve ser continuamente observado, analisado e aperfeiçoado para que resultem motivação e produtividade. Para mudar a cultura e o clima organizacionais, a organização precisa ter capacidade inovadora, ou seja, deve ter as seguintes características:

a) adaptabilidade, ou seja, capacidade de resolver problemas e de reagir de maneira flexível às exigências mutáveis e inconstantes do meio ambiente. E, para ser adaptável, a organização deve:

- ser flexível, para poder adaptar e integrar novas atividades;

- ser receptiva e transparente a novas ideias, sejam elas intra ou extra organizacionais;

b) senso de identidade, ou seja, o conhecimento e a compreensão do passado e do presente da organização, bem como a compreensão e compartilhamento dos objetivos da organização por todos os seus participantes. Aqui não há lugar para alienação do empregado, mas para o comprometimento do participante;

c) perspectiva exata do meio ambiente, ou seja, uma percepção realista a uma capacidade de investigar, diagnosticar e compreender o meio ambiente;

d) integração entre os participantes, de tal forma que a organização possa se comportar como um todo orgânico.

            Assim, não basta apenas mudar a estrutura. Há que se mudar a cultura.

CONCEITO DE MUDANÇA

            O mundo de hoje caracteriza-se por um ambiente em constante mudança. O ambiente que envolve as organizações é extremamente dinâmico, exigindo delas uma elevada capacidade de adaptação como condição básica de sobrevivência. A década dos anos 60 foi a "década da explosão", caracterizando os novos ambientes que proporcionaram o aparecimento do DO, a saber:

1. o ambiente geral altamente dinâmico envolvendo a explosão do conhecimento, da tecnologia, das comunicações e da economia. Essa conturbação impõe exigências completamente diferentes sobre a Administração e os participantes, modificando inteiramente o relacionamento entre ambos;

2. o ambiente empresarial, diferente de toda a experiência do passado, em face da internacionalização dos mercados, da vida mais curta dos produtos, da crescente importância do "marketing", das diferentes e complexas relações entre linha e "staff", das participações múltiplas dos indivíduos em diferentes grupos e organizações e da natureza mutável do trabalho, produz uma série de exigências inteiramente novas para o administrador;

3. os anuais valores em mutação à medida que melhoram as condições humanas.

            Toda essa multiplicidade de variáveis complexas, mutáveis, explosivas e poderosas levou a uma conclusão: apenas esforços isolados, lentos e gradativos de se taparem alguns dos buracos da organização são insuficientes para se levar o barco adiante. Tornou-se imperiosa "a necessidade de estratégias coordenadas e de mais longo prazo com o objetivo de desenvolver climas dentro da organização, maneiras de trabalhar, relações, sistemas de comunicações e sistemas de informações que sejam congruentes com as exigências prognosticáveis e não-prognosticáveis dos anos futuros. E foi a partir destas necessidades que surgiram os esforços sistemáticos de mutação planejada: o desenvolvimento organizacional.

            O processo de mudança organizacional começa com o aparecimento de forças que vêm de fora ou de algumas partes da organização. Essas forças podem ser exógenas ou endógenas à organização.

            As forças exógenas provêm do ambiente, como as novas tecnologias, mudança em valores da sociedade e novas oportunidades ou limitações do ambiente (econômico, político, legal e social). Essas forças externas criam a necessidade de mudança organizacional interna. As tentativas de mudança interna podem ser conscientemente planejadas para que o ajustamento às novas condições externas se processe com a mínima perturbação do equilíbrio estrutural e de comportamento existente dentro da organização.

            As forças endógenas que criam necessidade de mudança estrutural e comportamental provêm da tensão organizacional: tensão nas atividades, interações, sentimentos ou resultados de desempenho no trabalho. Estas forças de mudança representam condições de equilíbrio já perturbado dentro de uma ou mais partes da organização.

            O desenvolvimento organizacional é necessário sempre que a organização concorra e lute pela sobrevivência em condições de mudança. Toda mudança é um problema que deve ser solucionado de forma racional e eficiente. Cada época desenvolve uma forma organizacional mais adequada e característica à sua natureza. As mudanças que estão ocorrendo no mundo moderno tornam necessário revitalizar e reconstruir as nossas organizações. Estas têm de se adaptar às mudanças do ambiente. As mudanças organizacionais não devem ser feitas ao acaso, ao sabor da inércia ou da improvisação, mas têm de ser planejadas.

            Enquanto a mudança genérica envolve alterações no ambiente em geral, a mudança organizacional é um conjunto de alterações estruturais e comportamentais dentro de uma organização. Esses dois tipos fundamentais de alterações - estruturais e comportamentais - são interdependentes e se interpenetram intimamente.

CONCEITO DE DESENVOLVIMENTO

            A tendência natural de toda organização é crescer e desenvolver-se. Essa tendência tem suas origens em fatores endógenos (internos, sejam eles estruturais ou comportamentais, e relacionados com a própria organização em si) e exógenos (externos e relacionados com as demandas e influências do ambiente). O desenvolvimento é um processo lento e gradativo que conduz ao exato conhecimento de si próprio e à plena realização de suas potencialidades. Assim, o desenvolvimento de uma organização lhe permite:

1. Um conhecimento profundo e realístico de si própria e de suas possibilidades;

2. Um conhecimento profundo e realístico do meio ambiente em que opera;

3. Um planejamento adequado e realização bem-sucedida de relações com o meio ambiente e com os seus participantes;

4. Uma estrutura interna suficientemente flexível com condições para se adaptar em tempo às mudanças que ocorrem tanto no meio ambiente com que se relaciona como entre os seus participantes;

5. Os meios suficientes de informação do resultado dessas mudanças e da adequação de sua resposta adaptativa.

            Os autores do D.O. salientam que "se encararmos as organizações como estruturas orgânicas adaptáveis, capazes de resolver problemas, as inferências quanto à sua eficiência não se devem basear em medidas estáticas de produção, embora estas possam ser úteis, mas nos processos pelos quais a organização aborda os problemas". A eficiência da organização relaciona-se diretamente com sua capacidade de sobreviver, de adaptar-se, de manter sua estrutura e tornar-se independente da função particular que preenche. A fim de que uma organização possa alcançar certo nível de desenvolvimento, ela pode utilizar diferentes estratégias de mudança.

            Assim, existem três diferentes tipos de estratégias de mudança:

1. Mudança evolucionária: "quando a mudança de uma ação para outra que a substitui é pequena e dentro dos limites das expectativas e dos arranjos do status quo". Geralmente a mudança evolucionária é lenta, suave e não transgrida as expectativas daqueles que nela estão envolvidos ou são por ela afetados. Há uma tendência de se repetirem e reforçarem as soluções que se demonstrem sólidas e eficientes e de se abandonarem as soluções fracas e deficientes;

2. Mudança revolucionária: "quando a mudança de uma ação para a ação que a substitui contradiz ou destrói os arranjos do status quo". Geralmente a mudança revolucionária é rápida, intensa, brutal, transgrida e rejeita as antigas expectativas e introduz expectativas novas. Enquanto as mudanças evolucionárias, por ocorrerem aos poucos, não provocam geralmente grande entusiasmo ou forte resistência, o mesmo não acontece com as mudanças revolucionárias, geralmente súbitas e causadoras de grande impacto;

3. O desenvolvimento sistemático: é diferente de ambos os tipos de mudança citados. No desenvolvimento sistemático, os responsáveis pela mudança delineiam modelos explícitos do que a organização deveria ser em comparação com o que é , enquanto aqueles cujas ações serão afetadas pelo desenvolvimento sistemático estudam, avaliam e criticam o modelo de mudança, para recomendar alterações nele, baseados em seu próprio discernimento e compreensão. Assim, dizem os autores, dimensões adicionais de comportamento e de experiência humanos são trazidas para a dinâmica da mudança, o que não ocorre com os dois tipos de mudanças. As tensões intelectuais e emocionais criadas entre todos os responsáveis pelo planejamento e implementação estimulam a mudança. Essas tensões baseiam-se em compreensão, discernimento, comprometimento e convicção quanto à correção da mudança do que é para o que deveria ser. Assim, as mudanças resultantes traduzem-se por apoio e não por resistências ou ressentimentos.

            Esses três tipos de estratégias de mudança podem ser observados na conduta das organizações, seja na sua forma pura ou em um número quase infinito de combinações. Os autores preocupam-se com a última das estratégias mencionadas, ou seja, com o desenvolvimento sistemático.

(*) Compilado de Chiavenato, Idalberto, Introdução à Teoria Geral da Administração, cap. 14 – Teoria do Desenvolvimento Organizacional.

http://www.lgti.ufsc.br/O&m/aulas/Aula3/teoria.htm

DOS ESCRIBAS À INTERNET: AS CARACTERÍSTICAS DOS ESCRITÓRIOS (PARTE V)

Falar de seu escritório na década de 70, para a SECRETÁRIA B,  é lembrar de uma sala pequenina, com um conjunto de poltronas onde recebia as visitas. Tinha uma mesa e uma máquina de escrever elétrica, além de um armário enorme para guardar todo tipo de formulário, como por exemplo, de requisição, de pedido, para correspondências, cópia de cartas e papel carbono. “[...] era o papel carbono de lápis, papel carbono de máquina, e aquele armário enorme para guardar todos os formulários. [...] Tinha, além de minha máquina de escrever, um telefone, e era isso..”

[...] a minha primeira máquina de escrever era manual, preta, acho que hoje em algum museu ainda existem daquelas máquinas de escrever, bem antigas [...].”(SECRETÁRIA A). Recorda, com muita honra, ter feito o curso de datilografia e recebido o respectivo diploma.

A maioria do tempo de trabalho do secretário era utilizada para a datilografia ou reprodução de documentos, muitos dos quais em quatro, cinco, seis vias. Era preciso usar papel de carbono, muito cuidado e paciência, porque qualquer erro na datilografia anulava tudo o que já tinha sido datilografado. Não existia ainda o corretivo, somente o lápis-borracha. Apresentar um trabalho organizado e limpo, dentro de um lay-out esmerado, nem sempre era muito fácil.

Para a reprodução de circulares, convocações, anúncios, relatórios, instruções que demandavam um número maior de cópias, e que não eram possíveis com papel carbono, utilizava-se o mimeógrafo. Era uma máquina duplicadora de documentos, custo baixo, que permitia a reprodução de centenas de cópias com a mesma matriz, que era o stencil. 

Como tantos outros profissionais - e aqui mais especificamente entendidos os que atuam nos escritórios - o secretário executivo teve suas atividades ditadas e sistematizadas pela escola da eficiência e do processo administrativo. Praticamente todas as técnicas de secretariado, ou seja, os métodos para a execução das principais atribuições diárias, ainda continuam assentadas nos princípios da escola da eficiência.

Os cronômetros, que invadiram as organizações por força dos estudos de tempos e movimentos propostos e implantados pelo movimento da administração científica, não pouparam os trabalhos do secretário executivo. Sua eficiência era medida pelos cronometristas, que, colocando-se ao seu lado, cronometravam o tempo versus o número de caracteres batidos à máquina de escrever e, consequentemente, a quantidade de documentos datilografados por dia. Sua eficiência, também, era verificada durante o ditado, quando se concentrava no que estava sendo ditado, fazendo a anotação rapidamente, pela taquigrafia, evitando interrupções e comentários.  

A SECRETÁRIA A teve seu primeiro contato com a máquina de escrever elétrica, uma IBM, quando começou a trabalhar como secretária executiva, em 1969, e lembra com certa emoção: “Foi uma máquina IBM elétrica. Eu nem conhecia esse tipo de máquina de escrever. Então, quando veio novinha na caixa, meu Deus do céu, como eu sou poderosa, vou ter uma máquina elétrica.”

O surgimento do telex, no início dos anos 70, revolucionou o trabalho do secretário executivo e dos demais profissionais de escritório, acelerando o processo de comunicação entre clientes internos e externos. A maneira como esta tecnologia foi apresentada à SECRETÁRIA A merece uma atenção especial, pois vem confirmar que, costumeiramente, a maioria das novidades em tecnologias do escritório, antes de chegarem às mãos de outros empregados da organização, chegam ao secretário executivo, para serem testados. Só depois são instaladas e disponibilizadas em outros departamentos. Por quê? Pela sua capacidade para aprender a lidar com as novidades e, dependendo do caso, servir de instrutor e facilitador aos colegas de trabalho. Medeiros e Hernandes (1995, p. 21) incluem entre as muitas responsabilidades de um secretário executivo a “seleção e recomendação de equipamentos para escritório.”

[...] um diretor me perguntou: “Você sabe operar com telex?“ Eu já tinha ouvido falar que existia um equipamento chamado telex, que era parecido com o telégrafo. Era só o que eu sabia. Falei: “Bom, eu não sei operar, mas eu conheço”, como realmente eu conhecia, “uma pessoa que trabalhava no correio,[...] e ele sabe operar telex”. O correio tinha uma máquina de telex. O diretor então falou: “Vamos ao almoxarifado, porque a máquina de telex está esperando por você.” Fomos ao almoxarifado. Era uma máquina Siemens, alemã, importada. [...] na hora do almoço, fui ao correio. O Sr. Darci me ensinou todos os segredos de operar o telex. Lá no correio aprendi a ser operadora de telex. [...] O telex ficou, se não me engano, até os anos 85, mais ou menos. Foi desativado porque tínhamos fax, e não era mais necessário. (SECRETÁRIA A).

Quando começou a trabalhar como secretária, na empresa do ramo têxtil, em 1969, aSECRETÁRIA A mencionou que lá eles tinham uma fotocopiadora da marca IBM, que um dos diretores costumava chamar de elefante branco, porque era enorme e apresentava problemas com frequência. Certo dia, um dos diretores lhe disse “a senhora sabia que nos Estados Unidos já tem uma máquina pela qual se passa a fotocópia aqui e a fotografia sai lá no outro país?”  Isso para a SECRETÁRIA A era novidade. Na verdade, o diretor já estava se referindo ao fax, ao qual ela teve acesso em meados da década de 80.

A SECRETÁRIA C ressaltou que, em praticamente todas as organizações, as datas das mudanças de equipamentos e tecnologias coincidem. Em sua opinião “é muito interessante a história do telex. O telex ficou até mais tarde, até 1988, depois é que nós começamos a operar com o fax. Não é só isso. Tinha uma, duas, três, quatro pessoas na empresa que operavam o telex. [...] era um departamento.”

Departamento este que foi extinto, em muitas organizações, com o avanço da tecnologia de comunicação. Em outras, foi agregado pelo secretário executivo, que passou a ser responsável pelo antes denominado “setor de correspondência”.

Relacionamento chefe-secretário executivo

Numa empresa amparada no modelo tradicional de organização e administração, cada chefe, seja da alta, intermediária ou administração de primeira linha, tinha “sua própria secretária”. Fizemos uso do gênero feminino para enfatizar o fato de a profissão ser composta, quase que exclusivamente, de mulheres. As ordens e os direcionamentos que recebia eram única e exclusivamente de seu chefe direto e era para ele que trabalhava, obedecia ordens e procurava orientação e aprovação. 

“Manda quem pode, obedece quem tem juízo.” Era exatamente assim o relacionamento chefe-secretária. Você recebia as ordens, e as executava. Recebia a carta manuscrita e uns mais liberais permitiam que fosse corrigida,  que se tirasse uma vírgula, ou usasse uma palavra mais adequada. Mas tinha aquele chefe que não permitia. Você fazia, recebia as ordens, executava e sim senhor, e nada mais. (SECRETÁRIA C).

De acordo com a SECRETÁRIA C, na organização em que atua, enquanto era uma empresa familiar, o relacionamento com a chefia era muito formal, muito respeitoso. Não era permitido dar ideias, apenas limitar-se ao seu campo de atuação.

Eu não tinha muita liberdade para expor minhas opiniões e minhas ideias ao meu chefe. Isso há uns quinze anos atrás. Então, não passava de organizar a agenda, chamar o chefe para as reuniões. Ficava sempre em segundo plano. Sabia que estavam acontecendo as coisas na empresa, assuntos importantíssimos, mas nos era negado o direito até de emitir a opinião. Quer dizer, não havia essa abertura entre chefes e secretárias. Hoje, posso dizer [...] que atuo e atuo de uma maneira muito diferente. Hoje, eu assessoro, administro, levo informação. Hoje, eu ajudo a chegar a uma definição. (SECRETÁRIA C).

O relacionamento da SECRETÁRIA A com sua chefia não era muito diferente. “Você não é paga para pensar” era a frase que um de seus chefes sempre que lhe dizia quando queria inovar ou dar alguma sugestão. “Eu ouvi isso muito e muitas vezes baixei a cabeça e falei ‘pois não’, ‘sim, senhor’.” (SECRETÁRIA A).

O secretário executivo trabalhava e reportava-se, exclusivamente, ao seu chefe. Era de sua inteira confiança e não da organização como um todo. Realizar tudo conforme a determinação do chefe, seguir a metodologia de trabalho por ele estabelecida, evitar choques de opinião, eram procedimentos e comportamentos normalmente recomendados para o secretário. Vale lembrar que, segundo a visão tradicional, o papel dos subordinados, dentro da cadeia de comando, é fazer o que os gerentes mandam, pois são seus chefes.

O secretário executivo tem desempenhado seu papel em organizações com uma estrutura hierárquica rígida e fragmentada, com seu lugar definido no organograma, ao lado do executivo com quem trabalha. Devido à rigidez hierárquica das organizações, não havia espaço para tomar decisões, pois a estrutura exigia das pessoas o desempenho de papéis limitados e autonomia quase nenhuma. Ocupava seu cargo, respeitando os limites definidos pela administração. Com o processo de reestruturação das organizações, as funções do secretário executivo foram afetadas. Numa corporação virtual, por exemplo, passou a ser visto como um membro da equipe, assumindo, também, responsabilidades na consecução das metas e objetivos do projeto pelo qual sua equipe responde. Não deixou de fazer as atribuições que são inerentes à profissão, como atendimento telefônico, atendimento aos clientes internos e externos, manuseio da correspondência, seja ela eletrônica ou não, organização de reuniões e viagens.

Hoje, este profissional integra as forças-tarefas e assume outras atribuições de acordo com a necessidade do projeto em questão. A ordem é agregar valor para a organização da qual faz parte. Para isso, tem que ser membro ativo e engajado, que participa e tem conhecimento de seu planejamento estratégico. Precisa primar pelo seu relacionamento com a chefia e os demais componentes internos e externos da organização. Precisa ter competência social, ou seja, capacidade de se relacionar eficazmente com os membros das equipes de trabalho.

Texto extraído de:

WAMSER, Eliane. O impacto das mudanças organizacionais na profissão de secretário e a contribuição do estágio supervisionado em sua formação. 208f. 2000. Dissertação (Mestrado em Educação), Universidade Regional de Blumenau, Santa Catarina, 2000.

DOS ESCRIBAS À INTERNET: VIVÊNCIAS E CONVIVÊNCIAS: O REGISTRO DE UMA REALIDADE (PARTE IV)

O que o futuro reserva para os profissionais do secretariado que sempre foram alvo de centenas de apelidos estereotipados, maliciosos e pejorativos?

Ultimamente, tem-se intensificado o número de artigos escritos sobre a profissão. Porém, ainda são inúmeras as dúvidas que persistem tanto na esfera das chefias como junto aos próprios profissionais e alunos de secretariado executivo. É uma profissão em extinção? Em transformação? Em transição? Em evolução? Será que as mudanças organizacionais, administrativas e tecnológicas conseguirão obscurecer os estereótipos e apelidos herdados desde o início da função? A denominação de “secretário executivo” está acompanhando toda a evolução do seu perfil e papel nas organizações de hoje? Será que está possibilitando o retrato claro e exato de suas funções e atribuições nas organizações?

Muitos são os questionamentos feitos no dia-a-dia e que poderão ser respondidos com base nas experiências vivenciadas por profissionais que atuam no mercado. Outros merecem uma análise mais profunda face às constantes mudanças no mundo dos negócios. A partir de dados e informações obtidas nos depoimentos de três secretárias executivas, no Seminário de Estágio Supervisionado, do 8o semestre, do curso de Secretariado Executivo Bilíngue (SEB) da Universidade Regional de Blumenau, procuramos historiar alguns dos caminhos percorridos pela função de secretário até ser profissão em 1985, e como profissão, até seu momento de transição atual, na região de Blumenau.

Ser secretária: opção ou acaso?

A SECRETÁRIA A, que iniciou suas atividades profissionais em 1955, em uma instituição bancária, após concluir os “quatro anos do ginásio”, disse que realmente foi uma escolha ser secretária, pois desde muito pequena imaginava que deveria existir uma profissão para quem, como ela, tinha facilidade para escrever, ler, que falava alemão e gostava de acompanhar pessoas. “Quando fiquei um pouco mais velha, eu vi que essa profissão, embora eu não soubesse na época, se chamava secretária. Vi que este tipo de profissão existia.” (SECRETÁRIA A).

Como queria trabalhar, comunicou aos pais esse desejo, só que eles não se manifestaram muito favoráveis. Mas, como sabia que seu pai tinha alguns amigos no Banco, foi até lá e se ofereceu para trabalhar.  O gerente confirmou que sua secretária precisava de uma auxiliar. Solicitou que fizesse um teste e, se aprovada, seria contratada. “[...] fui contratada e comecei a trabalhar, então, no Banco, onde fiquei de 1955 até 1969. Primeiro, como datilógrafa, depois como auxiliar [...]”. (SECRETÁRIA A).

Referiu-se à secretária do Banco com muito carinho e respeito. São suas estas palavras:

        [...] ela foi a minha mestra, a primeira pessoa que me ensinou alguma coisa, porque eu não tinha experiência. [...] sempre dependemos de outros. Pelo menos depois, quando aquela outra pessoa nos deu a primeira chance, a oportunidade, claro que depois depende de nós. Mas sempre tem aquele primeiro passo. Então, tenho muito carinho por ela, porque ela me abriu as portas; ela me deu aquela primeira oportunidade. E aí trabalhamos juntas. À medida que ela saía de férias, eu ficava como secretária [...] e depois quando se aposentou, fiquei como secretária de gerência, no Banco.

 Assim ela, como tantas outras, começou a carreira como datilógrafa, pois ainda nos anos 60, a secretária era vista como uma combinação de recepcionista-telefonista-estenógrafa-datilógrafa.  E como na época, muito tempo era utilizado na datilografia de documentos, o seu sucesso profissional era medido pela sua eficiência e agilidade com a máquina de escrever. Um dos poucos cursos de formação profissional para secretários que existia era o de datilografia. Era preciso “aprender fazendo” no cotidiano do escritório.

O início da carreira, para a SECRETÁRIA B, também foi por acaso. Após sua graduação em Estudos Sociais, foi convidada a substituir a professora de Técnicas de Secretariado de um colégio de Brusque. “Comecei a estudar, a me preparar e me envolver com a disciplina [...] e comecei a me apaixonar pela profissão.” Deixou seu currículo numa empresa têxtil e foi chamada pelo diretor para secretariá-lo. Isso em 1978. “E daí em diante, o amor pela profissão, o carinho por aquilo que a gente faz, as lutas, as conquistas, [...] aquelas piadinhas, tudo aquilo fez parte do meu dia a dia.”  Depois, foi trabalhar como secretária de diretoria numa indústria metalúrgica localizada em Blumenau, onde se aposentou em 1998.

Muitos profissionais começaram na função de secretário por mero acaso, apenas com o intuito de usá-la como um caminho para outras áreas, visto que o acesso direto aos dirigentes favorecia o contato com quem detinha o poder de decisão. Isso prejudicou consideravelmente a imagem da categoria, em torno da qual nasceram os inúmeros estereótipos.

Texto extraído de:

WAMSER, Eliane. O impacto das mudanças organizacionais na profissão de secretário e a contribuição do estágio supervisionado em sua formação. 208f. 2000. Dissertação (Mestrado em Educação), Universidade Regional de Blumenau, Santa Catarina, 2000.

DOS ESCRIBAS À INTERNET: ANOS 90: OS NOVOS DESAFIOS DO SECRETÁRIO EXECUTIVO (PARTE III)

A década de 90 foi marcada por uma série de fatores que influíram sobremaneira na reestruturação de organizações nacionais e internacionais. Proporcionou o melhor momento para a conquista de espaço do secretário executivo, abrindo o caminho para a profissão, como resultado da dinâmica do mercado e das profundas mudanças organizacionais, administrativas e tecnológicas, principalmente causadas pela “Era da Informática e da Qualidade”. Natalense (1998) corrobora esta opinião.

Nos últimos anos, as organizações foram assoladas por uma onda de reengenharia, downsizing, programas de competitividade e produtividade, de qualidade total e valorização do cliente. Muitas organizações, estruturadas com base na Revolução Industrial e nas ideias clássicas de administração, que pregam rigidez hierárquica, centralização de poder e controle absoluto, estão se reestruturando e se adequando à nova realidade do mercado. Um mercado cada vez mais competitivo e veloz, em decorrência da globalização da economia, da revolução científica e tecnológica; esta, liderada pela tecnologia de informações e de comunicações, que invadiu os escritórios, passando a fazer parte do cotidiano das organizações que, para sobreviverem, tiveram que ter uma integração total de informações. 

Na verdade, o trabalho do secretário executivo como de tantos outros profissionais, está impregnado de ideias e técnicas defendidas pelos autores da escola da eficiência. Mas as profundas mudanças com as quais nos deparamos no final do século XX, além de influenciarem as organizações como um todo, estão alterando também, e significativamente, a atuação do secretário executivo. Segundo Maximiano (1997, p. 25), as organizações do presente “são profundamente influenciadas pelos computadores, que facilitaram a redução de quadros, além de introduzir a empresa virtual e o trabalhador virtual no cenário.”

A chegada ao mercado das secretárias eletrônicas, do computador e, mais recentemente, da internet e do e-mail, provocou mudanças organizacionais e administrativas, tornando as organizações mais dinâmicas e os executivos mais independentes. Os secretários executivos tradicionais que perceberam que deveriam evoluir, assim como a tecnologia, ganharam novas funções. Já outros, perderam espaço.

A abolição gradativa do modelo de organização tradicional, o crescimento dos negócios em tamanho e complexidade, a necessidade de redução dos custos do escritório por meio de maior produtividade e  automação de tarefas repetitivas e monótonas, colaboraram para ampliar a  responsabilidade do profissional do secretariado em relação ao escritório. Para Jaderstrom et al. (1997), o secretário executivo está se tornando um “para profissional”, que assessora a direção a processar e organizar informações. Sustenta sua opinião baseado na Associação Internacional de Secretárias(os), denominada Professional Secretaries International (PSI), que define o secretário executivo de hoje como um assessor executivo que possui prática nas rotinas de escritório, que demonstra habilidade para assumir responsabilidade sem supervisão direta, e que tem iniciativa e capacidade de tomar decisões sem precisar receber ordens.

As responsabilidades e cargos variam de organização para organização. O cargo “secretário”, em algumas, está sendo substituído por outras nomenclaturas, tais como assistente administrativo, assistente executivo, assessor executivo, para refletir as mudanças nas rotinas e em suas responsabilidades no escritório de hoje. Neste entendimento, convém repetir a opinião de Natalense (1998, p. 12) sobre a classificação como assessor. “Assessorar não é cargo. É uma função inerente a algumas profissões como a de secretário.” A autora defende que assessorar os diversos níveis gerenciais é a razão de ser da profissão e não é algo a ser conquistado no futuro do secretário executivo.

Outras organizações, porém, têm eliminado de sua estrutura de cargos e salários o de secretário devido à lei 7.377/85, que institucionalizou a profissão e requer que o cargo seja ocupado por um profissional com registro na Delegacia Regional do Trabalho (DRT). Para tanto, deverá ter formação em nível de Segundo Grau em Técnico em Secretariado ou em nível superior, em Secretariado Executivo. Medeiros e Hernandes (1995, p. 38), também, concordam que “em virtude da lei, as empresas, para fugirem às multas, se a profissional não tem curso de secretariado, registram-na com outras ocupações.”

São muitas as denominações encontradas para o registro de um profissional secretário. Contudo, secretário júnior é aquele com pouca experiência, que está no início de carreira, e ainda necessita ser orientado para a execução de tarefas. O secretário executivo, por sua vez, executa as tarefas a partir de iniciativa pessoal e tem experiência profissional, fato pelo qual já trabalha com os executivos da alta administração.

Existe uma diversidade de nomenclaturas que caracterizam os vários níveis de secretariado. Medeiros e Hernandes (1995, p. 43) afirmam que, independentemente da denominação, os profissionais realizam “as mesmas tarefas, mas com metodologias de trabalhos diferentes, com performance diversa.” Mas, onde está a diferença entre um profissional do secretariado e outro e, por conseguinte, entre uma nomenclatura e outra? Está na sua “atitude profissional, nos hábitos de trabalho, na forma de encarar as dificuldades, nas tarefas que têm por realizar, na capacidade de tornar a rotina menos fatigante.“ (Medeiros & Hernandes, 1995, p. 44).

Texto extraído de:

WAMSER, Eliane. O impacto das mudanças organizacionais na profissão de secretário e a contribuição do estágio supervisionado em sua formação. 208f. 2000. Dissertação (Mestrado em Educação), Universidade Regional de Blumenau, Santa Catarina, 2000.

Referências bibliográficas

JADERSTROM, Susan et al. Professional Secretaries International complete office handbook: the definitive reference for today’s  electronic office. New York: Random House, 1997.

MAERKER, Stefi. Secretária: a parceria de sucesso. São Paulo: Gente, 1999.

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administração: da escola científica à competividade em economia globalizada. São Paulo: Atlas, 1997.

MEDEIROS, João Bosco; HERNANDES, Sonia. Manual da secretária. 6.ed. São Paulo: Atlas, 1995.

NATALENSE, Liana. A secretária do futuro. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1998.

REICH, Robert B. O trabalho das nações: preparando-nos para o capitalismo do século 21. (tradução de Claudiney Fullmann). São Paulo: Educator, 1994.

RIFKIN, Jeremy. O fim dos empregos: o declínio inevitável dos níveis dos empregos e a redução da força global de trabalho. (tradução Ruth Gabriela Bahr). São Paulo: Makron Books, 1995.