A BANALIZAÇÃO DO ERRO

São 17h30mim. Érika está voltando para casa após um longo dia de trabalho. No ônibus ela lembra que se esqueceu - mais uma vez - de preparar e enviar o relatório semanal para outra área - o seu cliente interno.

A sua primeira reação é de incômodo. Após alguns minutos chateada, ela pensa:

- "Não tem problema, amanhã eu envio. Eles nunca leem este relatório mesmo".

Já reparou que muitas pessoas banalizam os seus erros? Por que isso acontece? Poderíamos pensar em inúmeros fatores para responder a esta questão. Elenco dois que considero extremamente importantes:

- Diminuímos a importância do nosso erro para não sermos protagonistas do problema.

- Atingimos um nível tão baixo de motivação, ficamos estressados ou não conseguimos lidar com a sobrecarga de trabalho que começamos a não nos importar mais com algo que nos incomodava no passado.

Claro que ter uma reação positiva perante um erro é fundamental. O desespero limita nossa capacidade de agir de forma assertiva. Entretanto, isso é diferente de não dar a real importância para o que acontece a nossa volta.

Érika não pode se acostumar a cometer erros e precisa assumir com maturidade o problema, tomando as medidas necessárias para resolvê-lo. Para isso, será importante que ela reflita sobre alguns pontos muito importantes:

- "Quais os motivos da minha baixa motivação e que fazem com que eu não me importe mais com os erros que cometo"?

- "Por que e quando o meu trabalho tornou-se irrelevante para o meu cliente"?

- "O que eu posso fazer para me sentir mais útil na empresa em que atuo"?

São questões de sobrevivência como essas que ela precisará responder caso deseje aumentar a sua permanência na empresa em que atua.

O professor Cal Newport, da Universidade de Georgetown e autor do livro So Good They Can´t Ignore You (Tão bom que não poderão ignorá-lo) aconselha que as pessoas desenvolvam habilidades raras e valiosas em seu trabalho, com estudo, disciplina e repetição. Para ele, são essas habilidades que permitirão definir os termos da carreira, dando controle e autonomia a um profissional e fazendo com que ele encontre sua paixão e satisfação.

Mas infelizmente, o que vemos hoje em muitas organizações, são pessoas extremamente insatisfeitas e desmotivadas, que praticamente "se arrastam" para chegar ao trabalho e, antes das 8h30mim, já demonstram pouca disposição para encarar o longo dia pela frente. Quando perguntadas sobre o futuro, algumas chegam a dizer: "Quando me aposentar farei o que eu realmente gosto, enquanto isso, vou levando".

O problema é que acabam não fazendo nenhuma das duas coisas bem feitas: não se dedicam onde estão e apenas sonham com o que poderiam estar fazendo. E assim vão se acomodando em seus empregos. Realizam um trabalho mediano, demonstram pouco comprometimento e cometem erros que, para elas, não têm importância alguma.

Entretanto, o que essas pessoas muitas vezes não sabem é que, se estivessem mais comprometidas com as atividades que realizam, buscando adquirir diariamente novos conhecimentos, não estariam tão desmotivadas. Provavelmente teriam mais controle sobre a sua carreira e ganhariam mais autoconfiança.

A autoconfiança faz com que encaremos os nossos erros com maturidade, entendendo o que aconteceu, protagonizando a resolução do problema e evitando que a mesma adversidade ocorra novamente. Mas para isso, não podemos apenas nos designar a trabalhar. É importante que nos dediquemos realmente ao nosso trabalho.

Como diz Newport: "o que importa não é achar o emprego certo, e sim descobrir como você pode ser muito bom em qualquer emprego".

E para sermos bons em qualquer emprego, precisamos desenvolver a maturidade profissional, encarando os erros como uma fonte de aprendizado e não algo que devemos esconder ou banalizar.

Lembre-se: fingir que um erro não existe, achar que ele é normal ou encontrar culpados e desculpas não nos tornará pessoas e profissionais melhores. Banalizar um erro ou torná-lo menor do que ele realmente é só adiará o nosso processo de crescimento.

http://www.rh.com.br/Portal/Desenvolvimento/Artigo/9291/a-banalizacao-do-erro.html

COMO ADMINISTRAR SITUAÇÕES DE CONFLITOS

Administrar conflitos nas organizações é realmente necessário?

Situações de conflitos ocorrem quando duas ou mais partes têm atitudes ou pontos de vista contrários a um determinado assunto.

Tais situações são diferenças de opiniões, condições de trabalho inadequadas, expectativas não alcançadas ou irreais, comportamentos não condizentes à ética e valores da organização, comportamentos discriminatórios, falta e erros de comunicação.

Administrar os conflitos possui vantagens que o gerente pode transformar em oportunidades, ou seja, transformar o conflito em um aspecto positivo, como: aperfeiçoamento do trabalho em equipe; estabelecer mais confiança e recuperação da sua imagem; fortalecimento das relações humanas; melhor desenvolvimento pessoal dos colaboradores; funcionários mais comprometidos; a energia e a motivação são voltadas ao trabalho e seu desempenho;

A empresa deve ficar atenta à resolução dos conflitos, podem tornar-se mais complexos e maiores problemas em longo prazo. O não conseguir administrar os conflitos ou tentar evitá-los – o que geralmente é impossível, pois se trata de pessoas, cada uma com personalidades e opiniões diferentes que devem ser respeitadas – pode causar: perda do dinamismo pessoal; o não cumprimento dos deveres com a devida motivação e energia, contribuição para a queda na produtividade; aumento ou difusão do conflito a outras pessoas; impressão equivocada de que a inércia é a melhor opção.

Algumas ações na administração dos conflitos são essenciais para que o final seja positivo. Vejamos como é fácil e simples de resolver um conflito o quanto antes, se você traçar uma meta:

a) Dialogar: O diálogo com qualidade pode originar um campo fértil para a exploração e novas formas de gerenciamento em toda a organização. Do contrário, a falta do diálogo é um campo fértil para o surgimento dos mais diferentes tipos de conflitos e influenciado em todas as áreas dentro e fora da organização;

b) Identificar o conflito: A identificação de um conflito, nem sempre está visível, portanto, é necessário estar atento às mudanças de comportamento, atitudes e clima no ambiente de trabalho;

c) Monitorar o ambiente: Esse monitoramento lhe dará um alerta prévio, tornando mais fácil lidar com o conflito de forma eficiente e eficaz;

d) Investigar a situação: Tenha tempo disponível para verificar a verdadeira situação, quem são os envolvidos, seus efeitos reais e potenciais, é importante demonstrar empatia, facilita nas decisões;

e) Planejar sua abordagem: Incentive ambas as partes a examinar os interesses por trás de suas posições e crie um clima agradável e de diálogo. Os gerentes devem traçar seus objetivos e decidir sobre o resultado da sua investigação, lembrando que, à medida que surgem novas evidências, o resultado pode ser diferente do esperado e nem sempre agradável;

f) Administrar o problema: Pode gerar emoções extremas, porém, mesmo sendo um ato difícil é um processo necessário. A pressa nesse momento deve ser evitado; não reagir por impulso; pode ser feito pausas na conversa para que a calma permaneça; manter linguagem e expressão corporal alinhada; o fugir, o enfrentar e o lutar, são abordagens não construtivas – enfrentar ou lutar: quando não se está envolvido causa conflitos ainda maiores, em longo prazo e intimida os funcionários – o fugir: evita a solução do conflito (em partes) e provoca perda de respeito e confiança. Uma abordagem afirmativa em sua maioria é o melhor meio de administrar conflitos: reconhecer que as pessoas têm opiniões distintas uma das outras; todos têm direitos; incentivar ambas as partes a encontrar o motivo do conflito e suas soluções; afirmar que as opiniões sejam expressas de forma espontânea e aberta e fazer sugestões de caminhos a seguir;

g) Permita que todos opinem: Ajudar a estabelecer boas relações de trabalho, criar compromisso e estabelecer comunicação adequada ao trabalho executado;

h) Descobrir o caminho a seguir: Em caso positivo, chegue a um acordo aceitável para as partes ou para um todo; em caso negativo, tome medidas para que o conflito não continue; que todos os envolvidos entendam o porquê de suas decisões e que isso seja passado a partir do momento que foi tudo resolvido e esclarecido, não reabrindo “velhas feridas”.

Administrar os conflitos é extremamente necessário nos dias de hoje e eficaz na resolução de problemas na organização quando é realizado corretamente, sendo coerente, ético e criativo!

“Sessenta por cento de todos os problemas administrativos resultam de ineficácia na comunicação”. Peter Drucker

http://faflor.com.br/administrasempre/?p=21

VALE JOGAR SUJO PARA VENCER?

Futebol não é um esporte inocente. Jogadores podem ser amigos fora do campo, mas quando dois adversários se enfrentam no gramado, existe muita malícia que as câmeras de última geração não capturam. Xingamentos ao pé do ouvido, passadas de mão em lugares indecorosos, faltas para desestabilizar tanto o corpo quanto a mente, quebrar o ritmo de jogo e outras manhas. Afinal, se o provocador conseguir a expulsão de um jogador do outro time ou simplesmente anular os mais habilidosos, pode desequilibrar o jogo em favor da equipe que defende. Dependendo do juiz e da partida, o grau de tolerância varia.

O jogo entre as seleções do Brasil e da Colômbia pelas quartas de final da Copa do Mundo foi pródigo nesse tipo de estratégia. No final do primeiro tempo, eram os jogadores quem estavam apitando o jogo, dada a frouxidão do árbitro em relação à disciplina. Após os gols, o nervosismo aumentou. E o que era uma mandinga tolerada e "natural" do futebol começou a ganhar contornos de violência.

Zuñiga aparentemente estava em campo para isso. Primeiro, apresentou as travas de sua chuteira para o joelho do atacante Hulk, jogada temerária que felizmente não provocou uma lesão. No final do jogo, com a Colômbia correndo para conquistar o empate e prolongar a partida, ele encaixa uma joelhada violenta e covarde em um dos melhores jogadores da seleção adversária. Uma das manhas mais comuns do futebol é simular dores com espetacular teatralidade, sobretudo quando faltam três minutos para o apito final. Tratando-se de Neymar, confesso que esse foi meu primeiro pensamento.

Mas no primeiro replay do lance, qualquer olhar amador poderia notar a violência desmesurada e injustificável utilizada na disputa pela bola. O objetivo não era mais a posse, mas arrebentar um jogador que poderia desequilibrar a partida apenas com a sua habilidade. Zuñiga não sabia ou ignorava, mas naquele momento poderia deixar um jovem profissional de 22 anos paraplégico. O golpe não atingiu a medula e a fratura na vértebra aparentemente não foi séria, mas Neymar, que estava na disputa tanto pelo título quanto pela artilharia, não vai participar dos jogos definitivos no caminho para a conquista do campeonato.

"Foi uma jogada normal. Não tive a intenção de fazê-lo mal. Nunca tive a intenção de lesionar um jogador. Era uma partida que queríamos marcar, estava um pouco nervoso. Brasil estava entrando forte. Esperamos que não seja nada grave". Essa foi a justificativa, dada pelo jogador colombiano em entrevista à ESPN Brasil. "[Foi] uma jogada, cada um defendendo sua camisa. Estou defedendo minha camisa, meu país. Para mim foi algo normal. Infelizmente aconteceu isso. Espero que com a ajuda de Deus não seja nada grave".

Vale tudo para [tentar] se dar bem?

O futebol é uma profissão, e os clubes e seleções são empresas. Os jogadores são profissionais e, entre si, devem manter uma relação de coleguismo, ou mesmo amizade, ainda que em lados opostos. O momento mais emocionante do jogo são vencedores e perdedores se abraçando, cumprimentando um ao outro, reconhecendo o valor do adversário e trocando camisas. É um gesto que quase redime as "pequenas corrupções" dentro do campo (como define o colunista Fábio Zugman).

No espaço de trabalho, algumas empresas admitem mandingas. Fazem de conta que não enxergam enquanto outros profissionais soltam indiretas para os colegas. São lenientes em situações de óbvio assédio moral. Os agressores acham que estão no direito, e que é natural agredir um concorrente em negócios competitivos. Se não há um árbitro no conflito ou se ele é hesitante, por que não continuar as agressões para desbaratar a promoção do colega? Se não há punição, por que parar? Pessoas que pensam assim, ignoram o fato de que podem destruir a outra por dentro. Assim como jogadores que saltam com o joelho em riste para disputar a bola.

http://administradores.com.br/artigos/carreira/ate-onde-vale-jogar-sujo-para-vencer/78588/

A IMPORTÂNCIA DA BOA COMUNICAÇÃO

Comunicação é qualquer processo pelo qual nós seres humanos trocamos informações, fazemos questionamentos, expressamos nossos sentimentos e pensamentos.

Para isso podemos utilizar não somente a expressão verbal, mas também atos, as expressões faciais, toques, lembrando que o corpo fala. Para um ser humano ser aceito em nossa sociedade como pessoa confiável e apta com plenos direitos de cidadão, são necessários três tipos principais de competência: habilidades cognitivas (baseado no uso da linguagem e na capacidade de comunicação); controle do corpo e controle das emoções.

A comunicação é uma das mais importantes necessidades humana depois da sobrevivência física. O homem é um ser social e necessita da comunicação do mesmo modo que o corpo requer água e alimento para um bom funcionamento. A habilidade de comunicação interpessoal é extremamente exigida, especialmente no âmbito profissional. Essa habilidade permite ao individuo o desenvolvimento das sensações de segurança, autoconfiança, firmeza, credibilidade, felicidade e enriquecimento interno. Por outro lado, quando essa habilidade é deficitária, ou ineficiente, o déficit pode contribuir para a deterioração da imagem pessoal e comprometer também o campo profissional.

Um bom comunicador é aquele que transmite suas mensagens com clareza e objetividade, recorrendo sempre que possível aos recursos da voz, que enriquece, quando bem colocada, e bem impostada o discurso, prendendo a atenção do interlocutor.

Nós nos comunicamos para sermos reconhecidos e aceitos, expressamos o que somos e para sabermos quem somos. Nós somos do tamanho da comunicação que conseguimos estabelecer no meio em que vivemos, seja socialmente ou profissionalmente.

Ela é o nosso instrumento de exploração do mundo e também é, ao mesmo tempo, um precioso e importante instrumento com o qual o mundo nos explora. É através deste jogo que formamos, gradualmente as opiniões, conceitos e juízos que nortearão nossa vida, sem os quais seria impossível a convivência. Fincamos nossa estrutura pessoal, nos revelamos, por meio das comunicações que praticamos, seja ela realizada através dos recursos verbais, recursos vocais e ou os recursos não verbais, salientando que estes recursos precisam se apresentar de maneira coerente e complementar para atingir a expressão plena, a comunicação mais efetiva. Se nossas idéias, nossos pensamentos, materializados através da comunicação tem qualidade e conseguimos transmiti-las com inteligência, com elegância, empatia, segurança e sensibilidade, com certeza isso pode nos assegurar mais excelência nas relações interpessoais, gerando maior aceitação e sucesso nas ações cotidianas. Essa comunicação é uma forma de libertação, amplia nossos horizontes, temos a oportunidade de arrancar nossas máscaras e deixarmos transparecer quem realmente somos, esse processo ajuda dar vazão ao lado criativo.

Quando nos comunicamos bem, de maneira sóbria, eficaz, realizamos uma viagem de compreensão, nos tornamos companheiros, cúmplices nessa travessia, somos vistos, ouvidos e lembrados. Mas para isto não basta falar bem, utilizando corretamente as regras gramaticais, o que é, convenhamos muito difícil, há necessidade de muito mais, é preciso mobilizar nossos recursos internos e externos para facilitar a arte do diálogo, que não é um simples despejar de palavras, é ir ao encontro, questionar, para poder responder, dando chances para a troca democrática de idéias e debates, gerando um clima de confiança e bem estar, utilizando a empatia na busca do processo de sinergia, é através desta busca simultânea, que conseguiremos construir verdadeiras relações, com mais propriedade, causando impacto nos vários grupos sociais. Ter consciência dessa imagem social faz parte da ação corajosa de quem busca uma comunicação plena, mais efetiva, mais completa. Somos julgados, de uma forma geral, pela maneira de falar no que diz respeito à formações sociais, profissionais, culturais e espirituais, assim aprender a se comunicar melhor faz parte da arte de viver bem. A eloqüência, a beleza da expressão, resiste ao tempo, brilha e liberta e é sempre contemporânea, é a própria liberdade e os pensamentos em ação, são os sonhos e pensamentos materializados pela arte de se expressar, através de uma boa voz e uma fala bem articulada.

Ao considerarmos a BOA COMUNICAÇÃO, como uma porta para o sucesso, vale lembrar que a VOZ é a chave (assunto para futuros artigos). Os principais aspectos que aparecem durante a comunicação são a voz, a dicção o vocabulário e a expressão corporal.

“É preciso aprender a buscar a própria palavra, como quem busca a própria identidade”.

http://www.douradosnews.com.br/especiais/opiniao/a-importancia-de-uma-boa-comunicacao-por-ademir-g-baena

BATENDO NO NEYMAR

Não que eu seja especialista em futebol, mas ver um adversário entrando com o joelho nas costas do melhor jogador de um time nos momentos finais de uma partida me fez pensar em um comportamento triste, mas comum, no mundo corporativo.

Sempre achei que o perigo do mundo está nas pequenas corrupções. O sujeito que vai embora mais cedo quando o chefe não está no escritório, a profissional que finge que não viu um e-mail para enrolar em uma tarefa, o chefe que dá uma cacetada em um funcionário que não pode se defender. O jogador que nos momentos finais de uma partida resolve tirar da jogada o craque do time adversário.

Os grandes delitos, aqueles que aparecem nas manchetes do jornal, costumam atrair bastante atenção: Ouvimos sobre roubos a bancos, ou assaltos a mão armada em nossa vizinhança. Esses são o lado realmente negro, aqueles que estão na linha que divide o “bem” e o “mal" de forma bastante clara. A maioria das pessoas felizmente não pegaria em uma arma com o objetivo de separar pessoas honestas de suas carteiras. Ainda assim, há um espaço cinzento entre o certo e errado, e é esse que me preocupa.

Afinal, quando tudo está bem e todos estão olhando, é fácil ser campeão das virtudes e bons costumes. As pessoas realmente mostram suas caras quando tem a chance de fazer algo errado, ou “levemente errado”, sabendo que as chances de serem pegas ou punidas é relativamente baixa.

O que dizer, por exemplo, de alguém que está desempregado a alguns meses, e resolve entrar com um processo trabalhista contra o ex-empregador, mesmo sabendo que está distorcendo sua história em busca de um ganho financeiro? Alguém que volta atrás em um acerto verbal, que troca a sua palavra por um ganho rápido nem que isso custe a outra pessoa? Alguém que vende um serviço técnico que o cliente não precisa, mas dificilmente saberá avaliar a diferença de algo mais caro e outra opção mais barata?

Na minha experiência, essas pequenas corrupções aparecem nos mais diversos níveis. Pode-se reclamar do ambiente, da cultura ou do que quer que seja, mas a verdade é que algumas pessoas, dada a oportunidade, tiram vantagem ou prejudicam um concorrente sem se importar se estão cruzando uma ou outra linha.

Tais pessoas agem como se passar um pouco, atravessar um pouco os limites da ética, colocar o pé na linha que divide o certo do errado fosse menos pior do que atravessar de vez.

Quem aprende a pisar na linha, provavelmente fará isso de novo. É a velha história de observar uma pessoa na hora que ela sabe que não será punida por isso. Sabe aquele seu amigo que não avisa o garçom se a conta veio abaixo do que foi consumido? Esse sujeito é um corrupto. Se ele não vê nada de errado em um pequeno delito como esse, no futuro pode não ver nada de errado em tirar vantagem de outra pessoa, ou mesmo de você.

Até acho admirável alguém que bate na cara. Claro que o melhor é não bater, mas se for para fazer isso, nada mais justo que fazer isso quando o outro lado possa se defender. Bater quando alguém está de costas, como qualquer outra pequena corrupção, é uma atitude covarde. Pode até trazer ganhos, mas não deixa de ser errada. Nem todos os pequenos delitos são pegos, e a verdade é que muitos habitantes do mundo empresarial passam suas carreiras se aproveitando de oportunidade de tirar vantagem quando sabem que tem poucas chances de ser punidas por seus desvios.

Então, caro leitor, sem me alongar muito em um tema tão negativo. Fica aqui a pergunta: Quando o outro lado vira as costas, você bate no Neymar?

http://www.administradores.com.br/artigos/cotidiano/batendo-no-neymar/78586/

TEORIA DOS DOIS FATORES: HIGIÊNICOS E MOTIVACIONAIS - TEORIA DE HERZBERG

Apresentamos a teoria de Frederick Herzberg, tradicionalmente conhecida como a teoria dos dois fatores, higiênicos e motivacionais, que são determinantes para avaliar o grau de satisfação e motivação de funcionários em uma empresa.

O professor e psicólogo norte-americano Frederick Herzberg (1923-2000) elaborou uma teoria sobre a motivação chamada de teoria dos dois fatores.

Ao contrário de outros teóricos do campo motivacional, que buscam uma explicação geral dos mecanismos da motivação humana, Herzberg concentrou seus estudos na análise das atitudes e motivações dos funcionários dentro de uma empresa.

Seu trabalho, publicado inicialmente em 1959 no livro The Motivation to Work (Motivação para o Trabalho), pode ser resumido da seguinte maneira: há duas classes distintas de fatores que condicionam o comportamento e o grau de satisfação dos funcionários de uma empresa; a primeira classe Herzberg chama de fatores higiênicos; a segunda de fatores motivacionais.

Fatores Higiênicos

Esses fatores estão relacionados com o meio onde o funcionário atua, são determinados pela organização e que fazem parte da cultura da empresa, ou seja, estão fora do controle dos funcionários, são de responsabilidade exclusiva da empresa e de seus respectivos administradores.

Os fatores higiênicos servem para ajustar os colaboradores a seu ambiente, porém não são determinantes para gerarem motivação ou produtividade em longo prazo. São fatores relacionados às condições de trabalho do funcionário, englobando as condições físicas e ambientais de trabalho, como: o salário e os benefícios, a política da empresa, o tipo de supervisão recebido, o clima de relações entre a direção e os funcionários, os regulamentos internos, as oportunidades existentes, a estabilidade no cargo e etc.

Segundo Herzberg, os fatores higiênicos são importantes para evitar a insatisfação dos funcionários, mas sua presença não é suficiente para motivá-los de forma eficiente. Quando esses fatores são ótimos, simplesmente evitam a insatisfação, uma vez que sua influência sobre o comportamento tem baixo poder motivacional. Porém, quando são precários, provocam insatisfação.

Fatores Motivacionais

Dizem respeito ao trabalhador, e não à empresa. Frederick Herzberg chama de fatores motivacionais tudo que tem relação com a execução das tarefas e os deveres relacionados ao cargo em si, como: crescimento profissional, desenvolvimento e aprimoramento de habilidades, responsabilidade do cargo ocupado, auto realização em cumprir as tarefas designadas e o reconhecimento de seu trabalho.

São os fatores motivacionais que produzem algum efeito duradouro de satisfação e de aumento de produtividade em níveis de excelência, isto é, acima dos níveis nominais. O termo motivação, para Herzberg, envolve sentimentos de realização, de crescimento e de reconhecimento profissional, manifestados por meio do exercício das tarefas e atividades que oferecem um suficiente desafio e significado para o trabalhador.

Fatores que levam à insatisfação

Política da Empresa Condições do ambiente de Trabalho Relacionamento com outros funcionários Segurança Salário

Fatores que levam à satisfação

Crescimento Desenvolvimento Responsabilidade Reconhecimento Realização

Em resumo, para que os funcionários possam ser motivados de forma eficiente é necessário que estejam presentes no ambiente de trabalho tanto fatores higiênicos quanto fatores motivacionais.

Dinâmica do Enriquecimento das Tarefas

Para proporcionar continuamente motivação no trabalho, Herzberg propõe uma dinâmica que ele chama de enriquecimento das tarefas ou "enriquecimento do cargo", que consiste em substituir as tarefas simples e elementares do cargo por tarefas mais complexas. O enriquecimento de tarefas depende do desenvolvimento de cada indivíduo e deve adequar-se às suas características individuais em mudança.

O enriquecimento de tarefas pode ser vertical (eliminação de tarefas mais simples e acréscimo de tarefas mais complexas) ou horizontal (eliminação de tarefas relacionadas com certas atividades e acréscimo de outras tarefas diferentes, mas no mesmo nível de dificuldade).

Essa dinâmica de enriquecimento de tarefas provoca efeitos desejáveis, como o aumento da motivação, aumento da produtividade, redução do absenteísmo (faltas e atrasos ao serviço) e redução da rotatividade do pessoal. Contudo, pode gerar efeitos indesejáveis, como o aumento de ansiedade em face de tarefas novas e diferentes quando o funcionário não é bem sucedido nas primeiras experiências, aumento do conflito entre as expectativas pessoais e os resultados do trabalho nas novas tarefas enriquecidas, sentimentos de exploração quando a empresa não acompanha o enriquecimento de tarefas com o enriquecimento da remuneração, redução das relações interpessoais devido à maior concentração nas tarefas enriquecidas.

De acordo com professor Idalberto Chiavenato, os fatores motivacionais ou satisfacientes estão relacionados com as tarefas e os cargos preenchidos por uma pessoa, sendo que se forem avaliados como ótimos, o indivíduo ficará satisfeito, motivo pelo qual são chamados satisfacientes e, se não forem assim considerados excelentes, ficam insatisfeitos.

Como identificar Tipos Motivacionais - Estratégias

Outro aspecto de grande interesse prático desse trabalho de Herzberg é o de poder distinguir as pessoas em tipos ou estilos motivacionais diferentes. Para ele, há pessoas voltadas essencialmente à procura da realização, da responsabilidade, do crescimento, da promoção do próprio trabalho e do reconhecimento merecido - são as pessoas que procuram motivação. A tarefa em si adquire grande significado para elas e fatores ambientais pobres não lhes criam grandes dificuldades, pelo contrário, elas são muito tolerantes para com eles.

Por outro lado, existem indivíduos cujo referencial ambiental adquire grande relevo, centralizando sua atenção em elementos tais como o pagamento, vantagens adicionais, competência da supervisão, condições de trabalho, segurança, política administrativa da organização e os colegas de trabalho. A essas pessoas, Herzberg chama de pessoas que procuram manutenção.

Essa distinção permite criar estratégias motivacionais mais eficientes para lidar com diferentes tipos de pessoas.

Segundo Frederick Herzberg, criador da Teoria dos dois Fatores:

"Os fatores envolvidos na produção da satisfação (e motivação) no trabalho são separados e distintos dos fatores que levam à insatisfação no trabalho. Já que é necessário considerar fatores separados, dependendo do fato de estarmos examinando a satisfação ou insatisfação no trabalho, segue-se que esses dois sentimentos não são antagônicos. O oposto de satisfação no trabalho não é insatisfação no trabalho, mas sim a ausência de satisfação; e, da mesma forma, o oposto de insatisfação no trabalho não é satisfação no trabalho, mas sim ausência de satisfação."

Críticas a Teoria de Herzberg

Algumas das críticas feitas ao modelo de Herzberg são de que ele não leva suficientemente em conta o nível de subjetividade envolvido nos conceitos que aborda; as mesmas condições de um ambiente de trabalho podem ser consideradas excelentes por uma pessoa e completamente insatisfatórias por uma segunda pessoa.

Alguns autores também consideram a satisfação de necessidades é uma ideia muito distinta da motivação em si. Mas de maneira geral as ideias de Herzberg tiveram grande acolhida no universo da Psicologia Comportamental e Behaviorista, e são referência obrigatória para reflexões sobre gestão de pessoas, sobretudo quando relacionadas à Pirâmide de Necessidades de Maslow.

http://www.esoterikha.com/coaching-pnl/teoria-de-herzberg-teoria-dos-dois-fatores-higienicos-e-motivacionais.php

QUAL SEU GRAU DE EXCELÊNCIA?

As pessoas deveriam aferir o seu grau de excelência em todas as atividades em que está envolvida , seja fritar um ovo , realizar uma neurocirurgia ou implementar um projeto de milhões. Não existe meio termo quando nos referimos á excelência, ou você faz as coisas bem feitas, dando o máximo de si, ou não faça.

Para aferir o seu grau de excelência você deve avaliar os seus pontos fortes em relação aos outros, ou seja, aquilo que você realmente se destaca dentro do seu grupo, lembrando-se de que assim aumenta o risco de se tornar prepotente ao estilo do ditado em terra de cego quem tem um olho é rei, pois ao mudar de cenário seus pontos fortes podem perder destaque, especialmente se nele as pessoas possuírem ambos os olhos.

Para não correr esse risco também compare seus pontos fortes com alguém que seja uma referencia neste quesito, pode ser até um personagem fictício. Com isso você poderá determinar seu grau de excelência e sempre se manter em eterno desenvolvimento.

Seja mais do que um apaixonado pelo o que faz. Acima de tudo AME o que faz isso aumenta exponencialmente o seu grau de excelência, aumentando assim a sua chance de ser bem sucedido.

Esta paixão será o combustível que alimentará a sua motivação tornando-o mais persistente, flexível e focado.

Utilize essa energia inicial para sair da inércia, isto é comece pelo mais difícil, justamente aquilo que você não quer fazer, mas é essencial que seja feito como, por exemplo, relatórios, atividades burocráticas, ligações para clientes difíceis. Crie uma rotina rígida para realizar estas tarefas repetitivas de tal modo que depois de um tempo você não terá mais que dispender energia pensando nisso.

Faça isso de preferência pela manhã antes de qualquer coisa, pois é neste horário que a maioria das pessoas tem mais paciência, energia e menos distrações.

Adote a filosofia P.Q. L (poxa que legal) sempre esteja preparado para fazer o melhor e encantar as pessoas ao seu redor. Por isso pratique muito, muito mesmo. Siga a regra das 10 mil horas.

Cientificamente foi provado que uma pessoa somente atinge a excelência depois de mais 10 mil horas de pratica, ou seja, dedicando-se 8h/dia por 3,5 anos; 3h/dia por 10 anos ou optando pela versão light 27 anos dedicando apenas 1h por dia. Decida-se. Isso tem a ver com a mielinização dos axônios neuronais (em outro artigo prometo me aprofundar nesta questão).

Relaxe! Essa historia de trabalhar sem parar é perigosa para o aprendizado, pois corre-se o risco de saturar o cérebro de informações sem permitir que tenha o tempo suficiente para incorporar e digerir os aprendizados. Alem disso pesquisas comprovam que o lado diretito do cérebro, aquele responsável pelos nossos “insights” somente se manifesta quando estamos descansados. Resumindo relaxar aumenta nosso aprendizado e por consequência nosso grau de excelência.

Então mergulhe de cabeça e lembre-se que o sucesso é construído enquanto os outros estão dormindo... E você acordado e praticando é claro.

http://www.qualidadebrasil.com.br/artigo/administracao/qual_o_seu_grau_de_excelencia

ÉTICA E SERVIÇO PÚBLICO

Antes de falarmos de Ética e Serviço Público, é necessário demonstrar os conceitos de Ética e Serviço Público e algumas considerações a respeito de outras dimensões que envolvem o tema, uma vez que a principal finalidade do Serviço Público é o bem social.

Conceituarmos Ética impõe-nos, antes, diferenciá-la do conceito de moral, pois esta pode ser entendida como o conjunto de regras consideradas válidas, para qualquer tempo ou lugar, grupo ou pessoa determinada, ou, ainda, como a ciência dos costumes, que se difere de um grupo social para outro e que varia de acordo com o estágio de desenvolvimento de cada sociedade. Por outro lado Ética, uma espécie de teoria sobre a prática moral, representa um conjunto de valores e costumes mais ou menos permanente no tempo e uniforme no espaço, podendo ser entendida também como a ciência da moral ou aquela que estuda o comportamento dos homens na sociedade.

Já o conceito de Serviço público, pode ser traduzido como aqueles de competência e responsabilidade do Poder Público da União, dos Estados e dos Municípios, que visa atender às necessidades coletivas da população. Nesse sentido, o Jurista Celso Antônio Bandeira de Mello, entende que "Serviço Público é a atividade consistente na oferta de utilidade ou comodidade material fruível singularmente pelos administrados, que o Estado assume como pertinente a seus deveres em face da coletividade”. Por sua vez o Jurista Hely Lopes Meirelles conceitua Serviço Público, em sentido amplo, como sendo “todo aquele serviço prestado pela Administração ou por seus delegados, sob normas e controles estatais, para satisfazer necessidades essenciais ou secundárias da coletividade, ou simples conveniências do Estado".

Na análise dos aspectos que envolvem a Ética e o Serviço Público é imprescindível considerar que a prestação destes serviços tem como base o servidor público ou funcionário público, recrutados no meio social de onde se originam os seus valores tradicionais. Portanto, qualquer iniciativa que objetive a disponibilização de serviços públicos de qualidade, permeados pela eficiência e com o fim de promover o bem social, passa, necessariamente, pela constância e consistência das ações de educação, dos valores de família, dos valores do convívio social (religiosos e políticos), do aparato normativo legal do estado e das instituições que cuidam do controle social, tais como o aparato policial, a justiça e seu sistema prisional e do próprio controle social por parte da sociedade. Aliado a todos estes aspectos, uma alternativa à sociedade, é o oferecimento, por parte do Estado, de ações educativas de boa qualidade, nas quais os indivíduos pudessem ter, desde o início da sua formação, valores arraigados e trilhados na moralidade, pautados por comportamentos duradouros e pela interiorização de princípios Éticos.

Realidade brasileira

Diante dos aspectos abordados acima, restringindo-nos à sociedade brasileira, parece-nos importante ressaltar, dentre outros, a ética aplicada na condução dos Serviços Públicos por administradores e políticos, pois as críticas da sociedade ao serviço público são externadas pela morosidade no andamento dos processos, pelas longas filas, pelo gerenciamento dos recursos financeiros, em todas as esferas de governo, pela denúncia sobre desvio de verbas públicas, traduzidos em ineficiência do serviço público, que muitas vezes tem fundamento. Tal situação passa a exigir uma condução séria para dotar o estado brasileiro de padrão ético capaz de produzir o bem social, por meio da repreensão e a repressão dos desvios, aplicando as leis punitivas existentes, fortalecendo as Comissões de Ética e os diversos Códigos de Ética de categorias profissionais e de servidores públicos que trazem severas penalidades aos maus administradores.

Dos conceitos anteriormente citados, das outras dimensões avaliadas no texto nos permite inferir que o Serviço Público para produzir o bem não pode se distanciar das dimensões Éticas que devem permear e constituir um padrão Ético dos serviços colocados à disposição dos cidadãos, não pode distanciar-se dos padrões de eficiência exigidos pela sociedade, doaproveitamento máximo de tudo aquilo que a coletividade possui, em todos os níveis, ao longo da realização de suas atividades.

http://www.fnq.org.br/informe-se/artigos-e-entrevistas/artigos/etica-e-servico-publico

COMPORTAMENTOS QUE PODEM DESTRUIR SUA CARREIRA LENTAMENTE

Existem grandes erros que podem arruinar a sua reputação no trabalho imediatamente ou até mesmo levá-lo à demissão. 

Mas é o acúmulo gradual de infrações menores que mantém os profissionais longe de alcançar o topo de sua carreira.

Maus hábitos como dar respostas curtas em e-mails e se manter atento somente às suas tarefas diárias podem prejudicar sua reputação profissional.

O site de carreiras norte-americano Business Insider listou 15 maus comportamentos que podem destruir sua credibilidade e custar seu sucesso.

1) Você não se adapta à cultura da empresa

Todo local de trabalho opera com seu próprio conjunto de costumes sociais. Não fazer um esforço para assimilar essa cultura passa a impressão de desaprovação e julgamento. A atitude de se manter alienado dos colegas de trabalho faz parecer que o profissional não se importa com a formação de relações positivas no ambiente de trabalho.

2) Você inventa desculpas

Não assumir a responsabilidade por seus erros e fracassos ainda trará consequências. Esperar até o dia da entrega de um projeto para avisar que você está atrasado, por exemplo, diz ao chefe que você não sabe gerenciar seu tempo.

3) Você faz o mínimo

Cumprir prazos e entregar o trabalho fazendo apenas o mínimo necessário passa a impressão de complacência. Por outro lado, se manter à procura de oportunidades em vez de esperar que elas caiam no seu colo mostra ao chefe que você se preocupa com o seu futuro na empresa.

4) Você não segue adiante

Não fazer uma coisa que você disse que ia fazer pode comprometer sua credibilidade. Manter a sua palavra mostra que você é confiável e pode ter novas responsabilidades quando for considerado para uma promoção.

5) Você se veste como um 'pateta'

Uma vez estabilizado em uma posição na empresa, pode ser fácil deixar sua aparência de lado. Entretanto, se vestir mal pode prejudicar sua credibilidade e autoridade e ainda pode passar a impressão de que você não se importa com o que faz. Lembre-se sempre de se vestir para o trabalho que você quer.

6) Você é pessimista

Se você anda com uma atitude ruim, isso pode se tornar um incômodo para o seu chefe e ainda pode arrastar a equipe para baixo. Lamentar e reclamar constantemente não faz de você uma pessoa agradável e certamente não fará seu chefe querer mantê-lo perto por muito tempo.

7) Você ignora os colegas de trabalho

Fazer amizades com colegas é tão importante quano cultivar o relacionamento com seus superiores. Faça um esforço para ser conhecido e para que os colegas queiram compartilhar informações com você e ajudá-lo quando precisar.

8) Você sempre está na defensiva

Seu chefe não espera que você seja perfeito, mas ficar na defensiva quando recebe um feedback negativo faz você parecer pouco profissional. Se você não está disposto a ouvir críticas construtivas, isso diz ao seu chefe que é improvável que você tenha um desempenho melhor.

9) Você procrastina

Adiar projetos até o último minuto não só coloca a pressão sobre você, como dificulta o andamento do trabalho de outras pessoas que dependem de que você faça a sua parte. Se algo der errado, você provavelmente será o primeiro responsabilizado.

10) Você é 'seco' nos e-mails

Não importa o quão amigável você é com uma pessoa: uma linguagem concisa pode ser facilmente mal interpretada em um e-mail. Mesmo que não seja intencional, e-mails rudes podem acabar com sua reputação no escritório e manter as pessoas afastadas de você.

11) Você não faz contribuições significativas

Dizer alguma coisa em uma reunião apenas por falar não acrescenta nada de produtivo. Em vez disso, prepare-se para participar e lembre-se que quantidade não é qualidade.

12) Você sempre está atrasado

O atraso frequente significa que existe algo mais importante para você do que chegar no horário. Isso passa a impressão de desrespeito e indeferença, fazendo as pessoas desconfiarem de você. Não importa o que aconteça, sempre procure uma maneira de ser pontual.

13) Você nunca para de falar

É ótimo tentar conhecer os colegas de trabalho, mas a socialização constante impede que as pessoas comecem a reparar no seu trabalho. Mantenha a conversa durante o almoço ou nas pausas para não irritar os outros e se tornar uma pessoa com quem ninguém vai querer trabalhar.

14) Você ignora e-mails

Deixar de responder e-mails em um prazo razoável não só frustra aqueles que precisam de respostas, mas também significa para os seus colegas que eles não valem a pena a ponto de você usar seu tempo para respondê-los.

15) Você é rude

Fazer um bom trabalho sem se importar se ninguém gostaria de trabalhar com você. Isso é grosseiro e a maioria dos gestores não tolera funcionários irreverentes. Ser educado é a chave para conquistar as pessoas.

http://g1.globo.com/concursos-e-emprego/noticia/2014/06/veja

VOCÊ SABE O QUE É COMPETÊNCIA?

O termo competência, na esfera da gestão em RH, surgiu na de cada de 1970, ampliou-se nos anos oitenta e passou a fazer parte cotidiana do jargão corporativo em meados de 1990.

Embora sujeito a diferentes abordagens e teorizações (o que dificulta uma definição plenamente aceita), é importante compreender que o conceito de competência (como de fato acontece com todos os conceitos) difere da palavra competência tomada em seu sentido cotidiano, fora do ambiente corporativo.

No cotidiano, utiliza-se a palavra competência associada à capacidade de resolver problemas, aptidão e habilidade. Estas atribuições dão conta apenas de uma atitude reativa e não contemplam a característica proativa, e mais abrangente, que o conceito assume no ambiente de negócios.

Para o sociólogo francês Philippe Zarifian, competência é "tomar a iniciativa e assumir a responsabilidade diante das situações profissionais com as quais nos deparamos. Consiste em um entendimento prático de situações, que se apoia em conhecimentos adquiridos e os transforma à medida que aumenta a diversidade de situações".

Esta conceituação de Zarifian é fundamental na distinção entre o caráter reativo das associações feitas à palavra competência e o caráter proativo do conceito de competência tal qual é utilizado no universo corporativo.

Assim, competência engloba habilidade, mas não se restringe a ela, ultrapassando a mera questão técnica de capacidade de operacionalização. Da mesma maneira, competência engloba atitude, mas não se restringe a ela, pois competência pressupõe ação adequada e não simplesmente ação!

Competência pressupõe uma ação que agregue valor diante de novas situações.

Assim, podemos compreender a composição do conceito de competência, através de critérios objetivamente mensuráveis, como o exercício proativo e simultâneo de:

1. Saber conceitualmente (qualificação) - conhecimento

2. Saber fazer (experiência funcional) - habilidade

3. Saber agir (capacidade de obter resultados) – atitude

Portanto, competência pode ser entendida como uma ação fundamentada e assertiva frente a novos desafios! Esta ação dever agregar valor econômico para a organização e social para o indivíduo. Competência é um potencial disponível para enfrentar os desafios futuros.

Dentro do universo de negócios, o conjunto das competências desejadas deve estar alinhado com a estratégia adotada, o que explica que além de alguma competência em comum, cada segmento de negócios demandará por competências específicas, assim como cada organização, em função da sua estratégia. O conceito pressupõe produtividade e adequação a cada realidade de negócios.

Competência é a qualidade de ser adequado e bem qualificado física e/ou intelectualmente frente a desafios. É a capacidade de tomar decisões bem informadas e coerentes. Contempla grupos de habilidades, atitudes e conhecimentos necessários para a realização eficaz de tarefas. Refere-se a ações e comportamentos identificados pelas lideranças como efetivas contribuições na implementação da mudança; estes comportamentos são necessários para um desempenho satisfatório ou excelente em qualquer desafio profissional.

Contudo, evite as armadilhas da competência. Não fique preso apenas àquilo em que você é bom; vá mais longe e assuma desafios. A atitude de ampliar continuamente suas competências será sempre a maior de todas elas.

http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/voce-sabe-o-que-e-competencia/61055/

REGRAS PARA USO DO TELEFONE PARA SECRETÁRIOS

Um dos instrumentos mais importantes na vida do secretário/a é o telefone. Mesmo com o advento da internet, é por este aparelho que boa parte da comunicação empresarial se mantém, e o mais importante: ainda é o mais utilizado pelos clientes para contactar a empresa e os dirigentes.

Por isso, hoje trouxemos um pequeno guia especial de como usar este aparelho, de forma a melhor atender o cliente e também melhor representar a empresa durante o contato telefônico. São dicas de comportamento e atitudes perante o interlocutor, que ajudarão o secretário em questão a utilizar com elegância e educação este instrumento tão importante.

Vamos lá?

1. Sempre atender antes do terceiro toque: clientes costumam não ter paciência para esperar ao telefone. Aliás, poucas são as pessoas que não se importam de esperar serem atendidas. Portanto, sempre atenda antes do terceiro toque. É sinal de que está sempre disponível e pronto para recepcionar. Caso não seja possível, peça para outra pessoa responsável (se possível, outro secretário) atender e pedir para que a pessoa aguarde um instante ou ligar em outro horário.

2. Identificação: sempre há dúvidas sobre o que dizer ao atender uma chamada, ou de que forma dizer o nome do colaborador. O mais recomendado é dizer, pausada e calmamente, o nome da empresa, e logo após o seu nome e o setor.  Assim, quem está do outro lado da linha sabe com quem está falando.

3. Sorriso na voz: é comprovado que a voz sai diferente de acordo com a expressão facial que fazemos. Se estamos tristes, a voz sairá baixa, fechada, até mesmo rouca. Se estamos bravos, a voz sairá mais alta, estridente, talvez agressiva. Por isso, é importante que estejamos sempre sorrindo, solícitos e simpáticos sempre. Apesar do outro lado não ver, é bastante visível quando o atendente está sendo educado.

4. Clareza: é importante ter postura para falar, assim como precisa para se sentar ou andar, por exemplo. Para tanto, é bom que a pessoa saiba dialogar pausadamente, de forma clara e objetiva. Se necessário for, fazer pausas, falar de forma calma, manter a boca próxima ao telefone… tudo isso ajuda a manter a conversa eloquente e, óbvio, entendível.

5. Vícios: devem ser a todo custo evitados. Gerundismos, gírias, até mesmo expressões comuns como “vou estar verificando se o chefe pode atender” (o que causa a impressão de que ele não quer falar) podem acabar com a ligação. Sons como o barulho de mascar chicletes também devem ser abolidos.

6. Tratamento: na dúvida de qual pronome de tratamento usar? Os clássicos “senhor” e “senhora” sempre funcionam. Doutor só pode ser utilizado por quem de fato for! Caso a pessoa seja conhecida, pode-se usar o cargo.

7. Na espera: regra principal da etiqueta ao telefone: quem liga é quem espera. Porém, nunca deixe a pessoa esperando por mais de um minuto e meio. Além de ser contra a lei (que define que esse é o tempo máximo de espera ao telefone no Brasil), é completamente deselegante.

8. Intimidade: jamais! Nunca se deve usar apelidos, diminutivos ou vocativos carinhosos. O tom deve ser sempre sério e profissional, mesmo com conhecidos.

9. Educação: lembre-se das três palavrinhas mágicas: obrigado/a, volte sempre e desculpe.

10. Anotações: é extremamente indelicado e bastante relapso da parte do secretário esquecer as informações que são passadas pelo cliente ou por qualquer outra pessoa que esteja ligando. Anote tudo que for importante e, se possível, repita a informação, para que se tenha certeza de que tudo está de acordo com o dito.

11. Não ocupe o telefone: use-o somente para fins profissionais. E tente sempre desocupá-lo o mais breve possível. Alguém pode tentar ligar para a empresa, e o sinal de ocupado é bastante irritante.

12. Voz: jamais tente disfarçar a voz fingindo ser outra pessoa. Nota-se facilmente o truque e fica bem desagradável.

13. Despedida: a pessoa que ligou deve ser a primeira a desligar.

http://www.blog.institutomonitor.com.br/index.php/2013/05/13/regras-uso-telefone/

UM POUCO SOBRE CRASE

A crase ocorre quando à fusão de letras iguais. No caso mais comum, quando há o encontro de duas letras “a”.

O mais comum é o encontro entre uma preposição e um artigo definido.

Ex: Entreguei as rosas à mulher que amo => entreguei as rosas a + a mulher que amo.

Também pode ocorrer crase quando houver encontro entre preposição e pronome demonstrativo.

Ex: Entreguei as rosas àquela mulher => Entreguei as rosas a + aquela mulher.

Nesse caso, para saber se há ou não crase, basta substituir “aquela”  por “a esta”. 

Ex: Entreguei as rosas a esta mulher => Entreguei as rosas àquela mulher.

Ex2: Leve aquelas roupas => Leve a estas roupas. => não vai crase.

Lembretes

Dois lembretes importantes sobre crase:

1) Via de regra, não há crase antes de palavra masculina;

2) Nunca há crase antes de verbo.

http://dicasdeportugues.tumblr.com/

TEORIA DAS NECESSIDADES ADQUIRIDAS - TEORIA DE MeClelland

Em nosso especial sobre as teorias da motivação apresentamos a Teoria de McClelland sobre as três necessidades básicas, realização, associação e poder, conheça o TAT - Teste de Apercepção Temática.

A Teoria das Necessidades Adquiridas, também conhecida como Teoria de R.A.P. (realização, associação e poder) ou Teoria da Necessidade Aprendida, ou ainda Teoria da Motivação pelo Êxito e/ou Medo, foi desenvolvida pelo psicólogo norte-americano David McClelland  (1917-1998). Ela parte do principio de que as pessoas são motivadas por três necessidades básicas: realização, associação e poder.

Essas necessidades são desenvolvidas pelo indivíduo a partir da sua experiência de vida e de suas interações com outros indivíduos e com o ambiente:

1. Necessidade de REALIZAÇÃO: traduz o desejo da pessoa por atingir objetivos que representem desafios de fazer da melhor maneira e mais eficientemente. Gosta de assumir responsabilidade e traça as suas metas com vista á sua realização.

O seu maior desejo é ser excelente, estar em constante processo de aperfeiçoamento e melhorar cada vez mais sua eficiência.

"As pessoas de destaque perceberam que o trabalho envolve muito mais do que apenas escrever um bom plano estratégico. É necessário também que a alta administração consiga entender o plano e esteja preparada para adotá-lo." (David McClelland)

2. Necessidade de PODER:  o desejo de controlar, decidir e de influenciar e ser responsável pelo desempenho dos outros. Pessoas que possuem uma alta necessidade de poder tentam se destacar ou causar impacto de alguma forma diante de outros, em detrimento de trabalhar com algo em que possam ter bom desempenho. Tendem a assumir mais riscos, desde que isso lhes dê mais visibilidade diante dos que desejam impressionar.

Os que necessitam poder são pessoas que buscam posições de liderança, nas quais suas ideias prevaleçam, mesmo que através de ordens e exigências, e com isso consigam status e prestígio. Por fim, pessoas com uma alta necessidade de poder preferem situações competitivas a situações de cooperação.

3. Necessidade de ASSOCIAÇÃO: representa o desejo de manter relações pessoais estreitas e de amizade. A amizade e o bom relacionamento social são importantes este tipo de pessoas, muitas vezes acima de sua própria realização pessoal.

Pessoas desse tipo geralmente escolhem amigos ao invés de especialistas para trabalharem consigo e tendem a evitar decisões impopulares, mesmo que isso traga algum prejuízo ao andamento das tarefas. Dessa forma, indivíduos com alta necessidade de associação trabalham bem em equipe, mas são deficientes quando em posições de liderança.

O fundamento das necessidades pode ser resumido assim:

Necessidade	Meio para obter a Satisfação
Realização	Competir como forma de auto avaliação
Afiliação	Relacionar-se cordial e afetuosamente
Poder	Exercer influência

Segundo a Teoria de McClelland, todas as pessoas possuem estes três tipos de necessidades, mas em graus diferentes. Contudo, apenas uma classe de necessidades vai prevalecer e definirá a sua forma de atuação e sua motivação primordial. Essas necessidades apontadas por McClelland correspondem aos níveis mais altos da pirâmide de Maslow e aos fatores motivacionais de Herzberg.

Teste de Apercepção Temática (TAT)

Uma maneira comum de descobrir nossa necessidade predominante é através de uma avaliação chamada de Teste de Apercepção Temática (TAT): a pessoa é convidada a examinar uma série de cartões retratando situações emocionalmente fortes e lhe pedem que elabore uma história a partir de cada um dos cartões.

A grande contribuição da Teoria das Necessidades Socialmente Adquiridas ocorre no campo da Psicologia Organizacional, em seu esforço por entender os elementos determinantes da eficiência das pessoas em executar suas tarefas no ambiente de uma empresa.

David McClelland, por exemplo, ao estudar o perfil de administradores bem sucedidos, concluiu que em sua maioria são pessoas com uma necessidade de poder dominante e uma baixa necessidade de afiliação. A vontade de exercer poder sobre os outros é de tal forma importante, que leva o administrador a não se preocupar se está sendo desagradável ou não, ou seja, para ele o poder está acima do bom relacionamento social.

A identificação da necessidade predominante nas pessoas no ambiente profissional permite que se elaborem estratégias de comportamento para lidar com elas de forma mais eficiente.

Alguns exemplos da Teoria de McClelland

Um realizador sempre vai dar o máximo de si quando for desafiado com objetivos difíceis que lhe permitam exercitar sua eficiência.

Pessoas associativas sempre trabalham melhor quando se sentem num ambiente seguro e recebam aprovação constante.

Os enérgicos ou poderosos tendem naturalmente a querer controlar quem se associa com eles; para lidar bem com este tipo você precisa demonstrar claramente que também tem essa necessidade desenvolvida, e que a melhor maneira de ele adquirir ainda mais poder é se aliando a você.

http://www.esoterikha.com/coaching-pnl/teoria-das-necessidades-adquiridas-teoria-de-macclelland-motivacao.php