UM POUCO DA HISTÓRIA DA PROFISSÃO DE SECRETARIADO

A origem da função de secretário é antiga. Teria surgido com os escribas na história antiga. Os primeiros registros feitos pelos escribas surgem no período Dinástico (aproximadamente 3.200 a 525 a. C.). Juntamente com os precursores do secretariado, surge também o papiro e a escrita hieroglífica, que é a escrita antiga mais famosa pela sua beleza e grau de elaboração dos caracteres. 

Os escribas eram homens pertencentes à classe de pequenos e médios empregados, que dominavam a escrita hieroglífica, e dada a sua complexidade, gozavam de certo prestígio entre os egípcios (Schvinger et al., 1985). Já naquela época, fazia-se necessário frequentar uma escola para o aprendizado do ofício. Os reis, geralmente, mantinham escribas na corte para copiar manuscritos e escrever cartas e documentos oficiais. Em várias partes do mundo, hoje, há pessoas que ainda não sabem escrever e dependem dos escribas para o trabalho de escrita.

Os antigos escribas copiavam a lei. Transformaram-se, mais tarde, em um grupo de sábios que ensinavam e interpretavam as escrituras e se encarregavam dos documentos oficiais. Além disso, faziam as contas, ou seja, eram também responsáveis pela contabilidade. Os secretários de então eram todos homens.

O objetivo deste texto é resgatar a história da profissão de secretário no Brasil, elencando as atribuições dos secretários antes e a partir da década de 90. Procuramos mostrar as características dos escritórios e os impactos das mudanças organizacionais, administrativas e tecnológicas na profissão, bem como identificar as competências exigidas, pelas organizações, dos profissionais do secretariado face a essas mudanças, a partir da década citada.

AS MULHERES NO CENÁRIO

As mulheres só teriam surgido no cenário como secretárias quando Napoleão Bonaparte decidiu levar uma para assessorá-lo no registro de suas estratégias de batalha, em suas campanhas. Só que Josefina, sua esposa, foi contra e Napoleão teve que substituí-la por um homem. O fato ocorreu por ocasião de sua fatal invasão da Rússia. (Bertocco & Loyola, 1979).

A primeira fase da Revolução Industrial, iniciada em 1760, proporcionou o desenvolvimento do maquinário na indústria e lançou os alicerces da civilização e da estrutura empresarial que hoje conhecemos. Até o fim do século XIX, o acesso ao trabalho nos escritórios era exclusividade masculina, apesar do trabalho da mulher vir desde a Antiguidade. Ela atuava na agricultura, na confecção de vestimentas, no fabrico do pão e de outros alimentos, e seu salário muitas vezes não chegava a cinquenta por cento daquele pago aos homens.

Para Schvinger et al. (1985, p. 86), “a feminização dos serviços de escritório pode ser considerada como um dos casos mais antigos de feminização profissional, a ponto de cristalizar nas atividades de escritório as imagens  mais estereotipadas do trabalho feminino.” O acesso das mulheres ao escritório aconteceu por volta de 1870, principalmente com o advento da máquina de escrever.

Na opinião de Drucker (1971, p. 87), nenhuma feminista do século dezenove “provocou maior impacto sobre a posição social da mulher quanto a máquina de escrever e o telefone.” Ele afirma que a máquina de escrever e o telefone possibilitaram às “jovens mulheres respeitáveis e bem educadas” deixar seus lares e levar uma vida respeitável às suas próprias custas.

Bertocco e Loyola (1979, p. 20) escrevem que em 1877, a primeira desta nova raça, entrou timidamente num escritório de Nova York e orgulhosamente anunciou ser ela a nova secretária do chefe. O homem explodiu, blasfemou, indagando o que estava acontecendo ao mundo e já se inclinava para pegar o telefone e contratar um homem. Deu-se então o primeiro passo pela emancipação feminina: a jovem rompeu em prantos, seu chefe cedeu - e a primeira mulher secretária americana levou os louros do dia.

A partir deste acontecimento, uma série de alterações nos escritórios foi se processando. “O relegado lavatório brilhava, o tão inestético cuspidor desapareceu misteriosamente, a fumaça dos charutos diminuiu, surgiram cortinas nas janelas e muitos foram os palavrões engolidos pelos executivos enrubescidos.” (Bertocco & Loyola, 1979, p. 20).

O ingresso das mulheres nos escritórios também gerou uma hierarquização de tarefas e salários. Aos funcionários homens couberam as tarefas de prestígio e responsabilidade, ao passo que as mulheres tinham que fazer os serviços rotineiros e mecânicos, em virtude da suposta comprovada habilidade manual. A função do homem secretário foi se tornando cada vez mais de administração, enquanto ele se tornava um substituto para o executivo e o seu sucessor na administração dos negócios. Com esta mudança, mais e mais mulheres eram contratadas e treinadas para realizar tarefas de apoio à administração masculina. (Jaderstrom et al., 1997).

Nos escritórios, as mulheres, também, tinham um salário inferior aos dos homens; isto fez com que empregadores inescrupulosos preferissem contratá-las. Em virtude do considerável número de trabalhadoras do escritório, em 1911 elas se reuniram e reivindicaram melhores salários, melhores condições de trabalho, além de outros benefícios. Bertocco e Loyola (1979, p. 21) afirmam que “graças aos esforços dessas pioneiras, os ordenados subiram para uma média de US$ 20.00 semanais e a maioria delas conseguiu, ainda, obter de seus chefes uma semana de férias (não pagas) por ano.”   

Mas foi a Primeira Guerra Mundial que deu, sem dúvida, um grande estímulo à integração da mulher nos escritórios. Ela precisou substituir o homem; havia procura de mão-de-obra e ela respondeu ao desafio. Em  1920, nos Estados Unidos, já “havia 1,2 milhão de mulheres desempenhando os cargos de secretária e estenógrafa.” (Bertocco & Loyola, 1979, p. 21).

Schvinger et al. (1985, p. 86) lembram que “o acesso ao escritório determinou a inserção da mulher na vida econômica bem como a aquisição de uma identidade social.” Além de terem influenciado uma série de mudanças sociais e econômicas, com o objetivo de proporcionar à mulher mais tempo livre à sua disposição, apesar do trabalho nos escritórios e nas atividades do lar. Quais foram estas mudanças? Bertocco e Loyola (1979, p. 21) mencionam as mais relevantes: “construção de casas e apartamentos menores que exigiam menos cuidados e trabalhos de manutenção; alimentos enlatados, máquina de lavar roupa, ferros de passar elétricos e roupas feitas.”

Segundo Medeiros e Hernandes (1995, p. 39), a mulher “deixou o reduto de sua casa e partiu para conquistar o mercado de trabalho, abandonou paulatinamente a dependência a que estava sujeita para alcançar posições e direitos que lhe eram negados.”

No começo dos anos 30, surgiu a primeira mulher a ocupar o cargo de secretária executiva em virtude do desdobramento das funções de secretária, datilógrafa e estenógrafa. Seu perfil era de uma jovem distinta, ativa em tudo, do tênis à política. O fato da função ter passado a ser considerada basicamente feminina não quer dizer que deixaram de existir homens exercendo o cargo.

No Brasil, a função de secretário já vem sendo exercida há décadas. Infelizmente, o problema da ausência de memória nacional sobre a atividade secretarial não permite que se tenha nem registros nem literatura a respeito. Presume-se, segundo Casimiro, em palestra proferida na IV Convenção Nacional de Secretárias, em 1976, em Salvador (BA), que a função secretarial começou, coincidentemente, com a Semana de Arte  Moderna - evento de largo significado cultural, em 1922. Data daquela época, por deduções, de acordo com a mencionada professora, substancial aumento do emprego da mão-de-obra feminina nas empresas paulistas, cariocas e, em menor escala, no ambiente belo-horizontino. Modernos escritórios executivos surgiram com o crescimento das atividades de comercialização cafeeira e a implantação da indústria têxtil, dando lugar à utilização da mulher no desempenho de atividades secretariais menores - da recepção à datilografia.

A FUNÇÃO DE SECRETÁRIO, NO BRASIL, NAS DÉCADAS DE 50, 60 E 70

Foi a partir dos anos 50 que o profissional do secretariado começou a ser notado nas organizações como força no mercado de trabalho, principalmente com a chegada das multinacionais da indústria automobilística. (Natalense, 1998). Suas atribuições limitavam-se à execução de técnicas secretariais básicas (datilografia, taquigrafia, arquivo, agenda e atendimento telefônico). Era julgado e valorizado por suas habilidades técnicas, constituindo-se em mero executor das atividades determinadas pela chefia.

Nesta condição, cabia-lhe recepcionar os visitantes; atender ao telefone e anotar os recados para seu chefe; colocá-lo em contato telefônico com as pessoas com as quais ele desejasse falar; tomar nota através do ditado das correspondências e depois datilografá-las; arquivar as correspondências e demais documentos. Muitas de suas atividades eram de cunho particular da chefia, também denominadas, por muitos profissionais, de tarefas domésticas e sociais.  Era pago para executar e não questionar, uma atitude muito comum à época. Sua rotina de trabalho era imposta pelo chefe e geralmente desligada do conjunto da organização. 

Por ter-se tornado uma função eminentemente feminina, a exigência de boa aparência - neste caso sinônimo de beleza física e não de uma postura profissional apresentável - e exímia datilografia eram condições básicas para o ingresso na função. A maioria dos chefes entendia que a secretária deveria ser uma moça jovem, que com seu sorriso atendesse àqueles que os procurassem. O recrutamento era feito por eles e não havia nenhum critério de avaliação,  promoção e muito menos de treinamento e desenvolvimento. Apenas a sua eficiência ao datilografar era medida. Tinha que ser rápida e impecável. 

Por falta de outras opções de trabalho, ou por uma questão de status, ou por interesses salariais, ou por acaso, pessoas de diversos campos de atuação ingressaram na carreira, fazendo-a um trampolim para a busca de outras opções. Lamentavelmente, acabaram construindo uma imagem negativa que ainda paira sobre a categoria.

Em termos salariais, era uma função pouco gratificante. Porém, o  status social era atrativo para a concorrência à vaga, pois poder dizer eu sou secretária(o) de Fulano de Tal era sinônimo de cargo de prestígio, pelo menos enquanto trabalhando para aquele empresário influente e bem-sucedido.

Cursos de formação de secretários não existiam na época. Lúcia Casimiro (1976) confirma estas afirmações, quando lembra que, habilitados ou não, muitos cumpriam seu papel de assessoria aos executivos brasileiros tendo uma carreira, mas não uma profissão. Eram autodidatas e exerciam uma função com  escolaridade limitada ao nível médio.

Este foi, basicamente, o cenário da função, também nos anos 60, começando a ganhar um novo lay-out no decorrer dos anos 70. Segundo Natalense (1998), no final da década de 60 iniciaram-se os treinamentos específicos para os secretários, motivados pelo treinamento gerencial que estava atingindo as chefias. Consequentemente, passaram a exigir uma nova postura desse profissional, que intensificou, nos anos 70, o seu treinamento. O secretário passou a ser um membro dinâmico da equipe gerencial.

Os profissionais do secretariado conquistaram mais respeito pelo seu trabalho e não apenas a simpatia das chefias. Começaram a ter seu trabalho reconhecido por seus superiores. Foi o momento em que passaram a ser vistos trabalhando para uma empresa e não só para um executivo. Deixaram de ser propriedade particular dos chefes para serem membros de uma organização. Começaram, gradativamente, a ter uma atuação mais dinâmica e, assim, ganhar respeito profissional. Natalense (1998, p. 9) confirma esta afirmação ao escrever que naquela época “60% das profissionais brasileiras eram serventes, 20% objetos e somente 20% realmente secretárias”.

Em meados da década de 70, os escritórios já eram muito diferentes dos que haviam existido no início do século XX. Os secretários tiveram seu primeiro contato com a máquina de escrever elétrica. A novidade foi um impacto. Realizar um trabalho muito mais apresentável já era possível. Muitas das máquinas de escrever elétricas estavam equipadas com fita corretiva. Datilografar uma ou outra letra erroneamente não era mais motivo para rasgar a folha e começar tudo de novo, sem, contudo, prejudicar a estética e a limpeza do trabalho.

Foi nesse período, também, que surgiu o telex e a fotocopiadora. O telex, segundo Medeiros e Hernandes (1995), era um dos principais equipamentos dentro do escritório automatizado da época. Significava comunicação instantânea, por escrito, precisa, recebida no exato momento em que a comunicação era expedida. Sinalizou o fim da espera de semanas e semanas para a obtenção da resposta de uma carta enviada, pelo correio, a um cliente ou fornecedor. Houve um ganho considerável de tempo, agilizando cada vez mais a comunicação e a concretização de negócios.

A fotocopiadora ou máquina “xerox”, como é chamada no âmbito dos escritórios, teve  uma contribuição importantíssima na transformação da função de secretário. Por ser uma forma prática e versátil de reprografia, na opinião de Faria (1986), ela possibilita a reprodução, com rapidez e economia, de qualquer material escrito, desenhado, impresso ou datilografado. Em conjunto com a máquina de escrever elétrica e o telex, permitiu um ganho de tempo no dia-a-dia do secretário, tempo este que muitos souberam usar para melhorar seu conhecimento na área administrativa.

O trabalho associativo da classe surgiu para lutar em prol da regulamentação da profissão. Ao mesmo tempo, essas associações de classe tentavam criar uma nova mentalidade nos profissionais, diante da falta de valorização da sociedade e do mercado de trabalho. Era preciso contar com a própria valorização profissional dos secretários. 

A Lei 6.556, de 5 de setembro de 1978, exigia o 2o grau completo como o mínimo de instrução, sendo desejável e recomendável o curso de secretariado em nível de 2ograu. Ao final da década de 70, os empregadores começaram a contratar pessoas com conhecimento e domínio de todas as técnicas e serviços sob sua responsabilidade e que buscavam aprimoramento constante. Exigiam domínio de atividades burocráticas, facilidade de expressão oral e escrita, habilidade com microfones para comunicações internas, ditafones, máquinas de contabilidade, computadores, fotocopiadoras, mimeógrafos, telefones, telex. (Medeiros & Hernandes, 1995).  Eram, basicamente, os equipamentos disponíveis nos escritórios, na época.

Texto extraído de:

WAMSER, Eliane. O impacto das mudanças organizacionais na profissão de secretário e a contribuição do estágio supervisionado em sua formação. 208f. 2000. Dissertação (Mestrado em Educação), Universidade Regional de Blumenau, Santa Catarina, 2000.

Referências bibliográficas

BERTOCCO, Neris e LOYOLA, Angela Schneider. Você, secretária. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos, 1979.

DRUCKER, Peter Ferdinand. As novas realidades: no governo e na política, na economia e nas empresa, na sociedade e na visão do mundo. 4.ed. São Paulo: Pioneira, 1997.

_______. A nova era da administração. (tradução de F.R. Nicklsen Pellegrini) 4.ed. São Paulo: Pioneira, 1992.

FARIA, A. Nogueira de.  A secretária executiva. 5.ed. Rio de Janeiro: LTC, 1986.

JADERSTROM, Susan et al. Professional Secretaries International complete office handbook: the definitive reference for today’s  electronic office. New York: Random House, 1997.

MAERKER, Stefi. Secretária: a parceria de sucesso. São Paulo: Gente, 1999.

MEDEIROS, João Bosco; HERNANDES, Sonia. Manual da secretária. 6.ed. São Paulo: Atlas, 1995.

NATALENSE, Liana. A secretária do futuro. Rio de Janeiro: Qualitymark 1998.

SCHVINGER, Amaryllis et al. Secretária: uma ambigüidade em feitio de profissão.Cadernos de Pesquisa. São Paulo, n.54, p.85-97, agosto 1985. 

http://a-secretaria-que-faz.blogspot.com.br/2014/09/dos-escribas-internet-um-pouco-da.html 

SUCESSO PROFISSIONAL: SORTE OU DEDICAÇÃO?

Uma pesquisa recente da revista Forbes entrevistou 50 bilionários para tentar descobrir qual a receita do sucesso. O resultado surpreendeu. O principal ingrediente nada mais é que o trabalho duro. Essa foi a resposta de quase 60% dos entrevistados, os quais afirmaram trabalhar, em média, 60 horas por semana.

A pesquisa contraria o novo conceito de alguns dos homens mais ricos do mundo: a redução da jornada de trabalho. Para Carlos Slim, o segundo no ranking dos maiores bilionários do planeta, trabalhar três vezes por semana seria o ideal.

Slim acredita que as pessoas precisam de mais tempo para divertir-se e que a diminuição da carga horária ajudaria na melhora do desempenho e da criatividade. Para Larry Page, CEO da Google, os colaboradores deveriam trabalhar 20 horas por semana, quatro horas por dia. Page afirma que menos trabalho é sinônimo de qualidade de vida.

Acredito em todos eles. Todos estão certos. E acrescento que tudo isso depende da situação, da área de trabalho e, principalmente, do objetivo de cada profissional. Toda vez que falamos sobre crescimento profissional, penso na analogia das quatro rodas de um carro.

Por que um carro tem quatro rodas? Porque devido a sua estrutura, se tivesse menos, não teria a estabilidade necessária para funcionar adequadamente. Agora pense em você empurrando um automóvel quebrado, tentando fazê-lo “pegar no tranco”. Se tentar pela diagonal, ele não andará muitos metros. Já se empurrar com toda a força pela parte traseira, o que é mais eficiente, a probabilidade de andar e “voltar a pegar” é maior.

As rodas equivalem a quatro princípios que considero importantes para o desenvolvimento profissional: objetivo, organização, motivação e autoestima. Ou seja, não creio que excesso de trabalho, puro e simples, possa levar alguém a algum lugar. Acredito no trabalho desde que haja um direcionamento.

Sem objetivos claros não chegamos a lugar algum. Portanto, é imprescindível planejar. Para saber aonde quer chegar, precisa ter consciência de quais são os passos necessários. Para se tornar médico, é preciso passar no vestibular, fazer a faculdade, a residência e se especializar. Não dá para começar pela especialização.

Planejar cada passo é a maneira certa para concretizar nosso objetivo, por isso é importante atuar organizadamente. Cada coisa em seu tempo, em seu lugar e em sua ordem natural. É preciso parar para pensar “onde estou agora? qual o próximo passo?”. Sair por aí fazendo coisas aleatórias, atirando para todos os lados sem definição e organização, não leva ninguém a lugar algum.

Para agirmos com organização em prol dos nossos objetivos, é necessário motivação. Não existe sorte, não existe azar. O que existe é a disposição para fazer algo a fim de alcançar os resultados. A pessoa motivada enxerga oportunidades onde outros podem ver somente fracassos. A ação faz surgir a motivação.

Agir com confiança, com a certeza de que tudo será revertido para o seu crescimento e sucesso, e valorizar cada passo e cada ação. Isso é autoestima. Valorize suas falhas, seus valores, suas conquistas. Valorize o que você é.

Dedicar-se, na minha visão, ainda é o fator fundamental para o desenvolvimento pessoal e profissional. No entanto, é você que deve olhar para sua situação atual e decidir se dedicar-se significa trabalhar por mais de 60 horas ou três vezes por semana. Não busque sorte onde não há dedicação.

Marcelo Cardoso é especialista em coaching, PNL (Programação Neuro Linguística) e fundador da Arco 7.

http://www.administradores.com.br/noticias/carreira/sucesso-profissional-sorte-ou-dedicacao/92042/

POSSO FALAR MAL DA ANTIGA EMPRESA NAS ENTREVISTAS?

Trabalhei por um ano em uma empresa que tinha um péssimo clima organizacional. Com metas agressivas e um ambiente "tóxico", era comum ouvir gestores gritando com subordinados e colegas de trabalho puxando o tapete uns dos outros. Após decidir deixar o emprego, acabei discutindo com um diretor e fui demitido. Isso aconteceu há sete meses e, desde então, tenho encontrado dificuldade para me recolocar. Nunca sei o que dizer nas entrevistas sobre a empresa anterior e a forma como saí de lá, uma vez que toda a experiência foi lamentável. Já tentei responder apenas que não me encaixei na cultura da organização, mas parece que isso não convence os recrutadores. Eles sempre pedem detalhes e acabo falando mal da empresa e dos chefes. O que devo fazer para que isso não se torne um obstáculo na minha carreira?

Analista, 27 anos

Resposta:

Em entrevistas, todo mundo sempre tem que explicar por que saiu, está querendo sair ou foi demitido. Nunca fuja da resposta, não divague e apoie-se na verdade. Procure respostas curtas, diretas e honestas. Fale de forma coletiva, evite personalizar e mostrar ressentimento, emoção ou críticas de maneira excessiva. Fale bem das outras pessoas e seja positivo. Diga apenas que seu antigo chefe era difícil e inverta o assunto, falando sobre suas realizações, interesses e habilidades - sempre munido de números e detalhes.

Ao longo de sua carreira você vai precisar buscar novos desafios e oportunidades. Antes de tudo, é importante, com o apoio de um especialista, montar um projeto profissional e estruturar sua exposição no mercado, mapeando oportunidades. Estabeleça um objetivo claro e faça um balanço das competências, realizações, motivações e da sua capacidade de resolver problemas. Também é fundamental superar as dificuldades comportamentais, medos e sentimentos de fracasso.

Seja por indicação, networking, redes sociais ou headhunters, o processo sempre vai passar por entrevistas. É essencial, portanto, estar preparado para elas. É na entrevista que duas pessoas vão descobrir qual o tamanho do interesse em trabalhar juntas.

O primeiro objetivo do entrevistador é contratá-lo. Ele gostaria muito que você fosse a pessoa certa. Já sua tarefa é mostrar que você é a solução para o problema dele. O entrevistador vai avaliar suas habilidades, experiências e realizações, além de julgar sua personalidade e seu comportamento. Busca também medir sua capacidade de adaptação à empresa e aos futuros pares, superiores e subordinados. Em resumo, a sua compatibilidade com a "cultura, estilo gerencial e ambiente da empresa". Respostas vagas podem lhe fazer perder uma boa oportunidade.

A preparação para a entrevista precisa começar muito antes de você se sentar na frente do entrevistador. Consiga o máximo de informações sobre a empresa e seus principais executivos, incluindo o entrevistador. Tente descobrir que tipo de pessoa ele é. Mesmo que você julgue familiar a natureza do cargo, busque mais detalhes e, se possível, uma descrição.

Conheça a posição da empresa em relação ao mercado e à concorrência. Ela está crescendo ou declinando? Quais as forças aparentes? E, o mais importante, quais são os problemas. Quanto mais você souber do empregador e da concorrência, mais poderá mostrar na entrevista o quanto valioso será para eles. Busque também organizar os dados sobre você mesmo de forma a ajudá-lo a comunicar o máximo de valor que pode oferecer ao empregador. O mais importante são suas realizações profissionais, mas também enumere algumas realizações pessoais e acadêmicas.

É preciso usar cada abertura e cada chance para colocar as informações essenciais sobre você, suas habilidades e suas experiências de forma tranquila e suave. A melhor forma para fazer isso é aproveitar a força de perguntas abertas para deslocar o fluxo da conversação do entrevistador para você. Evite perguntas sobre salário, férias e benefícios. Seja um bom ouvinte e crie empatia. Pense antes de falar, evite lugares-comuns ou obviedades. Procure ser honesto, mas não se deprecie.

Quando a entrevista estiver para terminar, seu interlocutor vai abrir um espaço para dúvidas. É importante saber concluir. Seus comentários finais deverão confirmar seu interesse pelo cargo e estabelecer um acordo sobre os prazos de retomada de contato. Finalize expressando seus agradecimentos. Se a empresa demorar muito para voltar com uma resposta, você sempre pode tomar a iniciativa de ligar. O tempo de espera é sempre relativo.

Gilberto Guimarães é diretor da GG Consulting e professor

Fonte: http://www.valor.com.br/carreira/3689206/posso-falar-mal-da-antiga-empresa-nas-entrevistas

SAIBA COMO A COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL PODE LHE AJUDAR NO SETOR PROFISSIONAL

Quem presta atenção no dia-a-dia empresarial sabe que a comunicação interpessoal é um dos fatores mais importantes para o sucesso, seja você um funcionário subordinado ou um profissional em cargo de liderança. Enquanto muitos não possuem uma facilidade natural para o exercício da comunicação constante, tal fator jamais pode ser considerado como irrelevante; já que a falta de conhecimento e da prática de troca de ideias pode gerar uma série de conflitos desnecessários no ambiente de trabalho – tudo em função da falta de abertura e jeito para expor opiniões e ouvir posições diferentes.

Para diminuir a quantidade de profissionais que se acha ‘mal compreendidos’, a prática da comunicação interpessoal é fortemente válida – ajudando para que as pessoas saibam lidar diretamente com seus colegas e pessoas de convívio, propiciando um ambiente mais aberto e receptivo à troca de ideias e pensamentos dos mais variados. Confira, a seguir, alguns fatores importantes para que os profissionais trabalhem a comunicação:

Novas culturas

A comunicação promove, não só a troca de pensamentos mas, também, de cultura. Por meio da interação é possível aprender fatores que jamais seriam conhecidos sem que isso fosse estimulado.

Aprendizado

Quem está aberto para compartilhar e comunicar, também fica aberto para receber e aprender – e a riqueza de informações que pode ser obtida por meio da comunicação pode ser um ponto muito positivo para qualquer profissional.

Inibição

O exercício constante da comunicação pode ser de grande ajuda para diminuir os níveis de inibição – aumentando a confiança de um profissional e, consequentemente, promovendo uma interação maior, onde ele pode expressar suas opiniões e ser ouvido com maior facilidade.

Networking

Uma rede de relacionamentos profissionais não existe sem a prática da comunicação.

Marcar presença

Quem se comunica melhor marca mais presença. Profissionais não devem se manter a espera de um convite para que possam expor suas ideias – e se o seu líder não lhe pede opiniões, ter a segurança para ir até ele e expô-las pode fazer toda a diferença na sua carreira; já que, por meio da comunicação é possível mostrar a uma empresa que você ‘existe’.

Conflitos

A resolução de conflitos é muito facilitada com a comunicação – que ajuda, também, a evitar esse tipo de problema; já que a transparência de ideias e opiniões forma um ambiente menos propício para desavenças de todo tipo.

Autoconhecimento

A comunicação também pode ser um bom parâmetro para avaliar como os demais profissionais o enxergam, possibilitando que mudanças sejam feitas e, com isso, sejam atingidos patamares maiores de sucesso e interação.

FONTE: http://www.convenia.com.br/blog/a-importancia-da-comunicacao-interpessoal/#sthash.yMe7lOnK.dpuf

ASSUMINDO RISCOS E ROMPENDO BARREIRAS

Assumir um risco significa extrapolar sua zona de conforto e fazer alguma coisa sem garantias. Significa dar ouvido ao borbulhar, prestar atenção nas bolhas internas da excitação. Honrar a luz em seus olhos.

Significa que você está fazendo uma coisa que não é lógica, racional, nem sensata, mas sim, intuitiva. Significa ir contra o bom senso tradicional e realmente dar ouvidos ao canto de seu coração.

Assumir um risco não é imprudência, mas também não é necessariamente sempre sensato. Em geral, fica mais ou menos no meio dos dois.

Os rompedores de barreiras são pessoas cheias de propósitos, que acolhem a aventura e ficam forçando a si mesmas a sair de seu conforto estabelecido e entrar em zonas de alta realização. Elas são pessoas que aprendem a superar a força amortecedora do hábito e da rotina em suas vidas, pessoas que transcendem o "bom o bastante" e aprendem como exigir o melhor de si mesmas com frequência.

Correr riscos requer autoconfiança e disposição para cometer erros. Se todas as expectativas se realizam ou não, há sempre uma exuberância de coisas a aprender com a experiência. Como você saberá que deve assumir um risco? Quando o chamado da emoção for tão poderoso quanto um imã, quando dominar você e não soltar mais, quando você estiver pronto e disposto a aceitar o resultado que vier.

É assim que você saberá que é a hora da virada. Entre o mundo seguro em que você está e a nova vida que deseja criar existe um abismo. Cabe a você construir a ponte inicial entre esses dois mundos. O desafio aparece depois de feito o que se tem de fazer.

Aí você descobre que depois de tudo o que fez - todo o raciocínio, a pesquisa, a avaliação e a tomada de decisão - não pode saber de nada até entrar na experiência.

O último centímetro, ou quilômetro é a zona desconhecida. Você só pode conhecer a resposta abandonando o que sabe e mergulhando fundo. É nesse momento que temos a sensação de estar pulando no vazio. Quando você ergue o pé da frente para avançar, o de trás precisa sair do chão antes do outro descer para a terra novamente.

Essa sensação de "perder o chão" é o momento em que assumimos o risco. Sem nada embaixo, e sem nada em que se agarrar. É preciso confiar totalmente em si mesmo. A sensação é a mais próxima possível de um voo emocional.

O anúncio da Nike diz: "Simplesmente faça!" Claro que é mais fácil falar do que fazer, mas existe um ponto em que não resta mais nada a fazer. Depois de satisfazer a necessidade de informação e de conhecimento, responda todas as perguntas que estão na sua cabeça, peça a opinião de todas as pessoas que conhece, procure na Internet, leia tudo o que lhe cair nas mãos. É a hora de ir fundo ou desistir.

Charles Lindbergh não desistiu quando decidiu voar sobre o Atlântico, sozinho, num avião monomotor. Será que ele teve medo? Certamente ele teria se nunca tivesse voado antes ou se não soubesse nada sobre aviões; talvez ele tivesse um bom motivo para ficar ansioso. Ele certamente seria considerado um tolo caso se decidisse fazer a viagem sem um planejamento prévio. Mas nenhum destes fatores aconteceu no caso de Lindbergh.

Ele era um piloto e mecânico experiente que passava meses supervisionando, pessoalmente, a construção de seu avião. Ele participou do planejamento de cada detalhe de seu vôo histórico.

O resultado final foi uma viagem segura, cumprida antes do tempo previsto e com combustível sobrando.

De certa forma, "Lindbergh sortudo" criou a sua própria "sorte". E você? Se resolver que a oportunidade não serve para você, deixe passar. Se resolver que quer aproveitá-la, então se aventure nesse mundo desconhecido e assuma o risco. Está preparado para dar esse salto?

"Solidão é o modo que o destino encontra para levar o homem para si mesmo."

http://maisequilibrio.com.br/bem-estar/assumindo-riscos-e-rompendo-barreiras-7-1-6-148.html

MANEIRAS ERRADAS DE UM GESTOR MOTIVAR SUA EQUIPE

O que toda empresa quer é profissionais motivados, animados e interessados em fazer seu melhor. Para isso, porém, é preciso saber estimular esse comportamento, oferecendo promoções, novos desafios e mais autonomia, por exemplo. O problema é que nem todo gestor sabe que, muitas vezes, ao invés de estar motivando ele pode estar desmotivando seus funcionários.

Pensando nisso, elaboramos uma lista com 10 maneiras erradas de motivar os funcionários. Contamos, para isso, com a ajuda de especialistas em gestão de carreira e motivação. Confira:

1. Os profissionais são únicos - “não existe motivação em massa”, explica o especialista em motivação, Roberto Recinella. Uma das maneiras erradas de motivar os profissionais é acreditar que o que motiva um motiva todos. Os líderes que não conhecem cada um dos membros de suas equipes podem cometer esse erro.

Na prática, o gestor acredita que determinado elemento vai motivar um profissional, pois foi o mesmo elemento que já motivou um outro trabalhador. Mas, segundo Recinella, isso não funciona sempre. A sugestão é conhecer cada um dos membros da equipe, entendendo suas necessidades e interesses.

2. Desafios megalomaníacos - a maioria das pessoas sabe que os profissionais, para se sentirem motivados, querem desafios constantes. Ou seja, uma oportunidade de superar uma meta e de mostrar um bom trabalho. O erro acontece quando o líder, pensando que vai motivar, estipula um desafio absurdo, que dificilmente será atingido. “O profissional sabe que não vai conseguir e logo fica desmotivado”, analisa o especialista. Os desafios devem sempre ser propostos, mas precisam ser palpáveis.

3. Sempre em cima - ainda na lógica do item um, o líder pode desmotivar, tentando motivar, se não entender as necessidades e os interesses dos profissionais. Nesse caso, a desmotivação acontece porque o chefe fica em cima demais do funcionário, acreditando que ele quer esse acompanhamento de perto, quando, na realidade, o que ele deseja é mais autonomia e liberdade.

Novamente, os profissionais são diferentes uns dos outros. Se o chefe entende que acompanhar de perto o trabalho de um profissional o motiva, ele não deve acreditar que isso vai motivar todos os demais. Portanto, é importante identificar as necessidades de cada um.

4. Falta de clareza - o líder também pode desmotivar alguns membros da equipe quando está tentado motivar outros. Promover um funcionário, por exemplo, sem dúvida fará com que esse profissional se motive. Porém, se essa promoção não for clara, ou seja, se os demais não entenderem os motivos dela, será um grande fator desmotivacional para os demais membros da equipe.

5. Feedback mal dado - alguns líderes acreditam que fazer uma crítica fará com que o profissional queira mudar, melhorar e virar o jogo. Por isso, ao dar um feedback, criticam alguns pontos do trabalho do profissional – pensando que ele vá querer melhorar. O problema, novamente, é que as pessoas são diferentes, ou seja, alguns são automotiváveis, enquanto outros desanimam totalmente.

A sugestão é fazer um feedback bem estruturado, ou seja, apontar os pontos que deveriam ser melhorados, observando a maneira de falar e ainda ressaltar os pontos positivos do trabalho do profissional.

6. Falta de feedback - na mesma linha do item anterior, o feedback é uma questão bastante delicada. Se o líder prefere não fazer, pensando que o profissional vai achar que a ausência de feedback significa que não há nada de errado com seu trabalho, isso pode ser um “grande tiro no pé”, explica a professora do Núcleo de Estudos e Negócios em Desenvolvimento de Pessoas da ESPM (Escola Superior de Propaganda e Marketing), Adriana Gomes.

Sem uma avaliação do seu trabalho o profissional pode sentir que não é importante, que seu trabalho não faz nenhuma diferença.

7. Promoção sem remuneração - promover uma pessoa de cargo é um ótimo fator motivacional, mostra que seu trabalho foi reconhecido e que ele está pronto para novos desafios. Mas, novamente, nem todos os profissionais são iguais, e se o líder pensar que uma promoção sem aumento de salário é sinônimo de motivação para qualquer profissional, ele pode estar muito enganado. Mesmo que o funcionário se motive num primeiro momento, com o tempo ele vai entender que só tem mais trabalho, pelo mesmo salário.

8. Possibilidades que nunca chegam - Adriana explica que outro fator que pode gerar grande desmotivação, apesar do objetivo não ser esse, é prometer coisas e nunca cumpri-las. Desde sinalizar uma promoção que nunca chega, até coisas menores, como uma visita ao cliente, a participação em um projeto, novos desafios e remuneração maior. Claro que inicialmente o profissional vai se motivar, mas, quando ele entender que nada acontece, a situação pode ficar muito ruim.

9. Delegar sem dar suporte - se o líder delega funções extras a um membro da equipe, é preciso que ele também dê o suporte necessário. Muitas vezes os profissionais podem sentir que não estão preparados para assumir determinadas tarefas e, se não puderem contar com o suporte do líder, o que deveria ser um fator motivacional, acaba desmotivando.

10. Delegar sem dar autonomia - o líder também deve saber que autonomia é importante para alguns profissionais. Logo, se ele delegar algumas funções, mas continuar centralizador demais, isso pode ofuscar a motivação inicial de ter assumido novas responsabilidades.

http://www.administradores.com.br/noticias/negocios/veja-10-maneiras-erradas-de-um-gestor-motivar-sua-equipe/53471/

A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO ONLINE

Na era em que os negócios se fazem cada vez mais pela internet, a qualidade das relações colocam alguns desafios.

A internet reduziu as distâncias, permitiu que as pessoas se aproximassem como nunca antes e possibilitou a partilha de informações de uma maneira quase instantânea. Simultaneamente difundiu uma nova forma de comunicação, com contornos muito diferentes do contato cara a cara, que exige mais atenção para que flua de forma eficiente, de forma que seja atingido o objetivo pretendido.

Sendo este meio que utilizamos no nosso trabalho online tornamo-nos num emissor em potencial, e, como tal, precisamos ter a noção que uma má comunicação pode custar dinheiro ou mesmo o nosso sucesso profissional.

A mensagem que se veicula, deve, acima de tudo, facilitar o entendimento com o receptor. Assim sendo a nossa comunicação online, em qualquer rede social ou plataforma online, deve estabelecer-se em clima de verdade e autenticidade, que a nossa mensagem seja simples, clara e objetiva, que possa ser compreendida e interpretada sem margem para mal-entendidos e que as pessoas fiquem em condições de usar o que é informado.

Não podemos esquecer que do outro lado existe um ser humano com sonhos, sentimentos, expectativas, motivações, inseguranças, com as quais necessitamos de nos sensibilizar, conectar, oferecendo um verdadeiro espaço de apoio, de abertura à conversação, opiniões e sentimentos.

É crucial estabelecermos objetivos de comunicação e realizarmos online estratégias promocionais para gerar contatos e edificarmos o relacionamento com os mesmos.

Este relacionamento e interação é a chave para ter sucesso nas vendas.

Como te relacionas com os teus contatos?

http://www.mxcrodrigues.com/importancia-da-comunicacao-online/ 

ELTON MAYO E A TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

Cientista social, australiano, falecido em 1949, Elton Mayo  é considerado o fundador do movimento das Relações Humanas, que se opôs aos princípios do trabalho de Taylor. Como professor e diretor de pesquisas da Escola de Administração de Empresas de Hardvard, Mayo dirigiu o projeto de pesquisa da fábrica de Hawthorne, entre 1927 e 1932.

Mayo licenciou-se na Universidade de Adelaide, estudou Medicina em Londres e Edimburgo, ensinou Filosofia Mental e Moral em Queensland. Escreveu três livros, baseados nas descobertas das experiências realizadas em Hawthorne, dando origem à Teoria das Relações Humanas.

A Teoria das Relações Humanas

A abordagem humanista da teoria organizacional contrariou vários postulados da abordagem clássica de Fayol e da Administração Científica de Taylor. A ênfase na estrutura e nas tarefas foi substituída pela ênfase nas pessoas. A natureza do ser humano como ‘’homo social’’ substituiu a concepção de ‘’homo economicus’’ , ou seja, as pessoas são motivadas e incentivadas por estímulos financeiros. Dentre os autores que agregaram referencial teórico à abordagem humanista no sentido das relações sociais e psicológicas podem ser citados: Mary Parker Follet (1868-1933), George Elton Mayo (1880-1949), Kurt Lewin (1890-1947), Hebert Alexander Simon (1945), Abraham H. Maslow (1908-1970), Frederick Herzberg (1959) e Douglas M. McGregor (1960).

Através das experiências coordenadas por Elton Mayo e realizadas a partir de 1927 na fábrica ‘’ Westerm Electric Company’’, que produz equipamentos telefônicos, foi permitido o delineamento dos princípios básicos da Abordagem Humanista. Para Mayo a conduta do homem na sociedade é determinada basicamente pela tradição. O comportamento tradicional é visto sob a óptica de um objetivo social positivo. A felicidade individual, o crescimento e a saúde da sociedade dependem da existência de um sentido de ‘’função social’’ do indivíduo. Para Mayo, o conflito é uma chaga social e a cooperação é o bem-estar social, exceto as formas de cooperação apoiadas por meios políticos; como as negociações coletivas, que na verdade não são cooperações. 

Quando cada indivíduo possui o senso de função social e responsabilidade, a sociedade torna-se um organismo social sadio, A cooperação, quando é assegurada, integra os objetivos individuais aos coletivos. Os administradores industriais devem organizar essa cooperação, pois os operários apenas cooperam quando aceitam os objetivos da administração.

As experiências de Hawthorne levaram à conclusões que colocavam em xeque as formulações da Abordagem Clássica e da Administração Científica, pois derrubavam a preponderância dos fatores fisiológicos sobre os psicológicos. Essas conclusões podem ser resumidas da seguinte forma: é a capacidade social do trabalhador que estabelece o seu nível de competência e de eficiência, não sua capacidade de executar corretamente os movimentos dentro de um tempo pré-determinado; o comportamento do indivíduo se apoia no comportamento do grupo. 

O grupo estabelece métodos para manter o respeito pelas suas atitudes. Quem produzisse em ritmo muito rápido, era tratado com sarcasmo e apelidos como forma de desaprovação do grupo; a existência de uma organização informal composta por grupos sociais informais. Esses grupos constituem a estrutura humana da empresa; e  as relações humanas são as atitudes desenvolvidas pelas interações entre pessoas e grupos.

Após cinco experiências em Hawthorne, Mayo passa a adotar os seguintes pontos de vista: 

O trabalho é uma atividade tipicamente grupal; o operário reage como membro de um grupo e não como um indivíduo isolado.

A organização eficiente é incapaz de elevar a produtividade se as necessidades psicológicas não forem descobertas, localizadas e satisfeitas.

As Relações Humanas e a cooperação constituem a chave para evitar o conflito social.

Essas ideias irão influenciar as seguintes escolas de Administração: a Escola Comportamental ou Behaviorista e a Escola do Desenvolvimento Organizacional, entre outras.

Experiência de Hawthorne

A experiência de Hawthorne foi realizada, entre 1927 e 1932, por Elton Mayo e seus colaboradores em uma fábrica de Western Electric Company, situada em Chicago, no bairro Hawthorne e tinha como objetivo inicial conduzir experimentos relacionando a luminosidade no ambiente de trabalho com a eficiência dos operários, medida pela produção. Com os primeiros resultados, a pesquisa logo se estendeu ao estudo da fadiga, dos acidentes de trabalho, da rotação do pessoal e do efeito das condições físicas de trabalho sobre a produtividade dos operários.

Foi verificado pelos pesquisadores que os resultados da experiência eram prejudicados por variáveis de natureza psicológica. A partir daí, eles tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicológico, então estranho e impertinente, motivo pelo qual a experiência se prolongou até 1932, quando foi suspensa devido à crise de 1929. A fábrica da Western Eletric Company, já desenvolvia uma política de pessoal voltada para o bem-estar de seus operários e com a experiência pretendia, não o aumento de produção, mas sim, conhecer melhor seus empregados.

A experiência se desenvolveu em quatro fases, vistas à seguir:

- Primeira fase:

Na 1ª Fase da experiência, pretendia-se verificar o efeito sobre o rendimento dos operários. Para isso, tomou-se dois grupos em salas diferentes, que faziam o mesmo trabalho, em condições idênticas sendo, um grupo experimental ou de referência, que trabalhava sob a luz variável e o outro grupo, o de controle, que trabalhava sob a mesma iluminação o tempo todo.

Para a surpresa dos pesquisadores, não foi encontrada uma relação entre as duas variáveis (iluminação e rendimento dos operários), mas sim a existência de outras variáveis como o fator psicológico. Baseados em suas suposições pessoais, os operários se julgaram na obrigação de produzir mais quando a iluminação aumentava, já que quando diminuía a iluminação o mesmo ocorria com a produção. A prova de que as suposições pessoais (fatores psicológicos) é que influenciavam a produção, veio quando os pesquisadores trocaram as lâmpadas por outras de mesma potência (fazendo os operários crerem que a intensidade variava) e o rendimento variava de acordo com a luminosidade que os operários supunham trabalhar.

- Segunda Fase:

A 2ª Fase da experiência iniciou em abril de 1927, com seis moças de nível médio constituindo o grupo experimental ou de referência, separadas do restante do departamento apenas por divisórias de madeira. O restante do departamento, constituía o grupo de controle, que continuava trabalhando nas mesmas condições. A pesquisa foi dividida em 12 períodos experimentais, onde foram observadas as variações de rendimentos decorrentes das inovações a que eram submetidas o grupo de referência.

As moças participantes da experiência eram informadas das inovações a que seriam submetidas (aumento de salário, intervalos de descanso de diversas durações, redução de jornada de trabalho, etc.), bem como dos objetivos da pesquisa e dos resultados alcançados. Nos 12 períodos experimentais a produção apresentou pequenas mudanças, fazendo com que ao final não se tivesse os resultados esperados; o que pode notar é que novamente aparecia um fator que não podia ser explicado somente pelas condições de trabalho e que já havia aparecido na experiência sobre iluminação. As conclusões que os pesquisadores chegaram foram que:

O grupo trabalhava com maior liberdade e menos ansiedade.

Havia um ambiente amistoso e sem pressões.

Não havia temor ao supervisor.

Houve um desenvolvimento social do grupo experimental.

O grupo desenvolveu liderança e objetivos comuns.

- Terceira Fase:

Baseados nas conclusões de fase anterior em que as moças do grupo de referência tinham atitudes diferentes das do grupo de controle, os pesquisadores foram se afastando do estudo das melhores condições físicas de trabalho e passaram a estudar as Relações Humanas, pois a empresa apesar da sua política de pessoal aberta, pouco sabia sobre os fatores determinantes das atitudes das operárias em relação à supervisão, aos equipamentos de trabalho e a própria empresa.

A partir de setembro de 1928 iniciou-se o programa de entrevistas, no setor de inspeção, seguindo-se no de operações e mais tarde nos demais setores de fábrica. A empresa através do programa de entrevistas pretendia obter maiores conhecimentos sobre as atitudes e sentimentos dos trabalhadores, bem como receber sugestões que pudessem ser aproveitados. Em fevereiro de 1929, devido à boa aceitação do programa, foi criada a Divisão de Pesquisas Industriais para absorver e ampliar o programa de pesquisa. 

Dos 40.000 empregados da fábrica, entre 1928 e 1930 foram entrevistados cerca de 21.000. O sistema de entrevista sofreu alteração, isto é, passou-se a adotar a técnica da entrevista não diretiva, na qual o operário se expressava livremente sem que o entrevistador interferisse ou estabelecesse um roteiro prévio. Nesta etapa, em que os trabalhadores foram entrevistados, revelou-se a existência de uma organização informal dos mesmos, com vistas a se protegerem do que julgavam ameaças da Administração ao seu bem-estar.

- Quarta fase:

A 4ª Fase iniciou-se em novembro de 1931 e durou até maio de 1932, tendo como objetivo analisar a organização informal dos operários. Para isso foi formado um grupo experimental, composto de nove soldadores e dois inspetores, sendo que eles eram observados por um pesquisador e entrevistados esporadicamente por outro, e seu pagamento era baseado na produção do grupo. Os pesquisadores notaram que os operários, após atingirem uma produção que julgavam ser a ideal, reduziam o ritmo de trabalho, informavam a sua produção de forma a deixar o excesso de um dia para compensar a falta em outro, em caso de excesso solicitavam pagamento. Basicamente o que os pesquisadores observaram, foi uma solidariedade grupal e uma uniformidade de sentimentos os operários.

Esta experiência foi suspensa em 1932, devido à crise de 1929, porém a 4ª Fase permitiu o estudo das Relações Humanas entre a organização formal de fábrica e a organização informal dos operários.

Conclusão da experiência:

- O nível de produção é determinado pela integração social e não pela capacidade física dos operários. O comportamento do indivíduo se apoia totalmente no grupo (agem como parte do grupo).

- O comportamento dos trabalhadores está condicionado às normas padrões social (agem de modo a obter recompensas sociais ou a não obter sanções sociais).

- A empresa passou a ser vista como um conjunto de grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a organização formal.

- A existência de grupos sociais que se mantém em constante interação social dentro da empresa.

- Os elementos emocionais e mesmo irracionais passam a merecer uma maior atenção.

Características das Relações Humanas:

Nível de produção é resultante da integração social: a capacidade física não terá eficiência se o indivíduo sofrer desajuste social.

Comportamento social dos indivíduos: o comportamento do indivíduo se apoia totalmente no grupo.

Recompensas ou sanções sociais: o operário que produzir acima ou abaixo do médio do grupo, perderia o respeito perante seus colegas.

Grupos informais: definem suas próprias normas dentro do grupo.

Relações Humanas: ações e atitudes desenvolvidas pelo contato entre pessoas e grupos.

Importância do conteúdo do cargo: trabalhos simples e repetitivos tornam-se monótonos e cansativos, reduzindo a eficiência.

Ênfase nos aspectos emocionais: organização informal.

Pontos de vista de Mayo:

O trabalho é uma atividade grupal.

O operário reage como um membro de um grupo social.

A organização desintegra grupos primários (família), mas forma uma unidade social.

O conflito é o germe da destruição.

A formação de uma elite capaz de compreender e de comunicar, dotada de chefes democráticos e simpáticos.

Bibliografia:

http://gestor.adm.ufrgs.br/adp/ADP014_2000_1.htm
http://gestor.adm.ufrgs.br/adp/RH.html
http://www.google.com.br
http://www.google.com.br/search?q=elton+mayo&hl=pt-BR&Ir=&cr=countryBR&ie=UTF-8&start=0&as=N
http://www.informal.com.br/artigos/a01072002_001.htm
http://www.fanorpi.com.br/web/exercicios2003/Teoria%20das%20Rela%C3%A%C%B5es%20.Humanas.doc

Por: Renan Bardine

http://www.coladaweb.com/administracao/elton-mayo

VOCÊ JÁ SORRIO HOJE?

Especialistas comentam a importância do bom humor no ambiente de trabalho.

Tornar o ambiente de trabalho tão agradável como qualquer outro é o que nove entre dez especialistas da área de recursos humanos e motivação organizacional proferem na atualidade. Mas como cultivar o bom humor se as condições de trabalho e os colegas nem sempre são os mais satisfatórios? De acordo com os entrevistados do Empregos.com.br, o temperamento é algo intrínseco da personalidade da pessoa, mas pode ser trabalhado e melhorado.

O bom humor no trabalho não só torna as relações interpessoais mais agradáveis, como também “melhora a produtividade, ameniza pressões e o estresse”, segundo José Tolovi Júnior, presidente do Great Place to Work Institute. Para ele, identificar um profissional bem ou mal humorado começa já no processo de seleção. “Dá para perceber qual é o gênio da pessoa logo na conversa. Infelizmente, muitas empresas ainda levam mais em conta a parte técnica da pessoa, sem dar muita importância para a personalidade. Mais tarde, o perfil do profissional pode não casar com o estilo da empresa, gerando conflitos”.

“O bom humor estimula a produção de hormônios responsáveis pela sensação de prazer”, segundo Denise Manfredi, da Business School São Paulo. Ela também diz que “bom humor não se fabrica, mas pode ser melhorado com treinamentos e autoconhecimento”. Mesmo assim, ela explica que existe um limite entre o bom humor construtivo e o destrutivo. “O sarcasmo e o preconceito podem vir disfarçados em forma de brincadeiras aparentemente inocentes. O líder deve ter a percepção em manifestações preconceituosas e tomar as devidas atitudes”.

Lidando com o mau humor 

De acordo com Denise, quando surgiu o boom da gestão participativa nas empresas – em que os colaboradores possuem certa autonomia em relação à liderança – gerou-se também o conflito de o líder sentir, de certa maneira, sua autoridade ameaçada. “Empresas horizontais estimulam mais questionamentos e requerem maior autoconhecimento corporativo”. Encontrar a harmonia entre as relações pessoais no trabalho nem sempre é fácil.

“O mal humorado pode ser uma tragédia, de acordo com o cargo da pessoa”, afirma o consultor Sérgio Becker. Ele diz que pessoas com esse tipo de personalidade são uma âncora para a empresa, pois não vão para frente e impedem os outros de evoluir. Ele dá algumas dicas de como identificá-los: “o mal humorado não celebra vitórias, não ri, não é criativo, não agrega, gosta de chamar a atenção, é conformado, quadrado, autorreferente, previsível, mistura pessoal com profissional, é simpático, mas não empático”. Ele ainda revela um dado interessante de uma pesquisa realizada por sua consultoria, a Becker Motivação e Mudança. “Em todos os treinamentos motivacionais que já fizemos, cerca de 75% dos profissionais conseguiram alguma melhora. O resto é do tipo que não muda, tem feedback negativo e não quer enxergar seus pontos fracos. Digo que essas pessoas são ‘muito abertas ao monólogo’”.

E o que fazer quando se é preciso lidar com esse tipo de profissional? De acordo com os entrevistados, se você não puder mudar de emprego, tenha o mínimo contato possível com o mal humorado. “Se a pessoa é excepcional tecnicamente e não pode ser dispensada, recomendo a ‘blindagem corporativa’”, diz Becker. Para Denise, nesses casos você deve se relacionar apenas profissionalmente, deixando o lado pessoal de fora. “Ou você aprende a lidar com isso ou é melhor sair da empresa”.

Por Clarissa Janini

http://carreiras.empregos.com.br/carreira/administracao/qualidade_de_vida/200605-bom_humor.shtm 

A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO PARA AS ORGANIZAÇÕES

A comunicação certamente está entre os mais relevantes fatores para o sucesso de uma empresa. Como as organizações são redes de contatos e relações entre pessoas e equipes semi-independentes, o que conta é a interação entre as partes, e não isoladamente. Afinal, comunicar é compartilhar. Dentro de um processo de comunicação, além do emissor e do receptor da mensagem destacamos a importância do feedback ou retroalimentação. Trata-se de um processo verbal ou não verbal, por meio do qual uma pessoa informa a outra sobre suas concepções e sensações no que se refere à conduta e às opiniões do próximo.

Sendo assim, para que obtenhamos êxito num processo de comunicação e o mesmo se torne eficaz, é preciso que o emissor adapte sua mensagem ao receptor e comprove, mediante feedback, que tenha sido entendido. Dentre as vias de comunicação, destacamos que algo em torno de 60% a 80% representa linguagem corporal, entre 20 a 30% o tom de voz e 7% as palavras.

Qual é a finalidade da comunicação para as organizações?

- Compartilhar uma visão convincente: saber aonde vamos, ou o que é importante;

- Integração: unir esforços numa mesma direção;

- Fomentar a saúde da organização: criar um clima adequado;

- Tomar decisões inteligentes: dispor de informação para tomar a, cada momento, a decisão mais adequada.

O que ocorre quando não nos comunicamos?

- Não se dá instruções sobre o trabalho;

- As pessoas não sabem o que fazem nem para qual finalidade;

- A direção não recebe informação para a tomada de decisões;

- Fica impossível coordenar os diferentes trabalhos;

- Não há cooperação;

- Baixa produtividade, desmotivação, perda da competitividade...

O que é um plano de comunicação interno?

É um projeto inserido na cultura da organização que permite, através dos meios e suportes adequados, cobrir as necessidades de comunicação tanto dos indivíduos quanto dos grupos que a constituem.

Qual é a função da comunicação interna?

Ela se desenvolve tendo em conta seus elementos fundamentais: emissor e receptor, canal e mensagem. O objetivo é assegurar o cumprimento de metas através dos mecanismos de monitoramento e avaliação.

Quais são os objetivos da comunicação?

- Obter um fluxo de mensagens ascendentes (feedback), descendentes (informação) e horizontais (coordenação);

- Transmitir a todo o conjunto da organização as mensagens importantes (objetivos, formação, mudanças);

- Tornar coesas as equipes de trabalho;

- Facilitar procedimentos ágeis, participação eficaz e decisões dinâmicas;

- Dispor de uma maior eficácia operacional.

O que impede a comunicação (barreiras)?

- O lugar ou o momento;

- Perturbações ou interferências;

- Falta de empatia;

- Inexistência de feedback;

- Variação perceptiva;

- Não escutar.

Por Fernando Montero da Costa*

http://carreiras.empregos.com.br/comunidades/rh/artigos/161109-a+importancia+da+comunicacao+para+as+organizacoes.shtm