INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

A psicologia define a Inteligência Emocional  como o poder de identificar as suas emoções e as alheias, bem como o dom de trabalhar cada uma delas. O sujeito emocionalmente inteligente tem condições de incentivar a si próprio e de seguir em frente mesmo diante das desilusões; detém a aptidão de conter estímulos, transferir sentimentos para contextos adequados; exercitar a gratidão dilatada; encorajar os outros, induzindo-os a despertar em seu íntimo as maiores propensões e a participar de esforços coletivos.

Alguns estudiosos, como Daniel Goleman, dividem a Inteligência Emocional em cinco tendências.  Quando alguém distingue uma emoção à medida que ela se manifesta, diz-se que ela tem capacidade de Autoconhecimento Emocional. Já a pessoa que detém o Controle Emocional tem o dom de se ocupar dos seus sentimentos, adaptando-os a cada cenário específico.

No quesito Automotivação o indivíduo direciona seus afetos a um propósito fundamental, e assim ele pode seguir na luta para alcançar este objetivo. Há também quem seja perito em identificar sentimentos alheios e os que são hábeis nas relações entre pessoas.

Os três primeiros fatores estão vinculados à Inteligência Intrapessoal, a capacidade de compreender a si próprio, de produzir uma representação autêntica e exata de seu eu e de utilizá-la permanente e criativamente. Os dois restantes se ligam à Inteligência Interpessoal, o dom de compreender os outros, que elementos os estimulam, de que forma atuam, e como se deve agir com eles associativamente.

Charles Darwin talvez tenha sido o primeiro teórico a usar uma concepção semelhante à Inteligência Emocional. Ele defende o valor da manifestação das emoções para a subsistência e a acomodação a um determinado contexto. Apesar de alguns estudiosos ressaltarem os elementos do conhecimento na composição da inteligência, diversos outros acadêmicos famosos estão começando a destacar a significância de fatores não-cognitivos.

O psicometrista Robert L. Thorndike, da Universidade de Columbia, recorreu em 1920 à utilização da expressão ‘inteligência emocional’ para se referir à habilidade de entender e incentivar as outras pessoas. Vinte anos depois David Wechsler discorreu sobre a ascendência dos aspectos não pertencentes ao campo do intelecto sobre a performance da inteligência. Ele também afirmava que os padrões da inteligência só seriam plenos quando esses elementos fossem apropriadamente considerados na análise desse conceito.

Foi só em 1983 que o psicólogo Howard Gardner desenvolveu sua tese das inteligências Múltiplas. Neste estudo ele inseriu o propósito de abranger tanto as concepções de inteligência intrapessoal quanto as de inteligência interpessoal. Segundo este estudioso, ferramentas como o QI não elucidam integralmente o potencial de aquisição de conhecimento.

Fontes:
http://pt.wikipedia.org/wiki/Intelig%C3%AAncia_emocionalhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Howard_Gardnerhttp://www.din.uem.br/ia/emocional/

Por Ana Lucia Santana

http://www.infoescola.com/psicologia/inteligencia-emocional/

LIDAR COM PESSOAS É O MAIOR DESAFIO DE GESTÃO

Imagine uma equipe formada por diversas pessoas que desempenham uma mesma função. Apesar disso, o temperamento, a formação e o jeito de ser de cada um desses profissionais é muito diferente. A premissa é óbvia, mas lidar com uma situação dessas não é nada fácil. Um gestor menos preparado pode enfrentar problemas – tentando nivelar todos os funcionários a um mesmo padrão e, com isso, deixando de extrair o que há de diferenciado em cada um deles.

Segundo Víctor Martinez, CEO da Thomas Brasil, empresa especializada em gestão de pessoas, quem não recebeu treinamento para ser líder tende a se comportar como um gestor que ele mesmo gostaria de ter. “E isso não funciona porque, justamente, as pessoas são diferentes. Ele pode pensar que ser complacente e um pouco mais brando na hora de cobrar resultados é uma medida inteligente, mas, para seu subordinado, isso pode mostrar que ele não é um bom líder”, exemplifica.

Sem preparo

Martinez diz ainda que um fenômeno muito prejudicial na carreira é as pessoas acharem que determinado funcionário será um bom líder porque ficou velho ou porque faz bem alguma coisa. “Não se aprende a ser chefe porque se realiza bem determinada tarefa. A liderança requer também uma parte teórica e técnica. Por exemplo, para fazer um bom churrasco, não basta uma boa carne. É preciso saber a quantidade de sal, a altura do fogo e o tempo de cozimento”, compara.

Uma pesquisa da consultoria americana Career Builder aponta que 1 em 4 gerentes admitiu não estar preparado para ser líder quando assumiu a supervisão de outras pessoas. Entre as maiores dificuldades em lidar com a equipe estão as questões de relacionamento entre os funcionários (25%); a motivação (22%); a avaliação de desempenho (15%); a dificuldade em conseguir recursos para dar suporte à equipe (15%); e a criação de um plano de carreira para o time (12%). Entre as maiores dificuldades em lidar com a equipe estão as questões de relacionamento entre os funcionários (25%) e a motivação (22%), aponta pesquisa

Avaliação

Antes de o profissional assumir o desafio de ser líder, Martinez recomenda que ele faça uma avaliação de autoconhecimento. “São instrumentos que mostram quais são as suas características comportamentais."

"Corre-se o grande risco de em promover uma pessoa indevidamente: a empresa ganhar o seu pior gerente e perder o seu melhor vendedor”, analisa Martinez. "Ao mesmo tempo, também não adianta ter um líder muito preparado se a empresa não tiver uma política que incentive o comprometimento profissional, como um plano de carreira e de desenvolvimento e tenha um ambiente que estimule a criatividade e a inovação”, diz Alexandre Prates, especialista em desenvolvimento humano, liderança e desempenho organizacional.

Comprometimento

Para a advogada Maria Gabriela Moya Ganunny El Bayeh, especialista em gestão, liderar é, antes de tudo, um ato de comprometimento e coragem. “Em cada fase da carreira, há um aprendizado: no início, lidar com a própria insegurança é o verdadeiro desafio; depois, é a experiência que conta; e, mais para frente, há que se ter sensibilidade até para reavaliar as experiências sem imaginar que já sabemos tudo”, afirma.

Gabriela conta que aprender a mandar não é difícil, mas pressupõe que se tenha uma visão ampla do conjunto do trabalho. “Há ainda que se dosar a fala e o comportamento para que os subordinados não achem que você está pedindo um favor, nem, pelo contrário, dando uma bronca.”

Prates comenta que a dificuldade em lidar com pessoas é uma reclamação de 100% dos gestores que buscam seu processo de coaching. “A queixa é comum, especialmente em relação à geração Y, que é mais preocupada com a sua própria carreira do que com a empresa.”

Competências

Prates diz que há dois tipos principais de cobranças dos gestores de seus subordinados: as faltas de competência – que são erros por falta de conhecimento ou habilidades e que são perdoáveis e possíveis de ensinar – e as faltas de comportamento – que são a falta de comprometimento, o profissional não se relaciona bem, não entrega as tarefas no prazo.

Para Gabriela, as últimas são as mais graves. “Contratamos as pessoas por suas habilidades técnicas, mas as dispensamos por comportamento inadequado. A verdadeira dificuldade não é lidar com a falta de conhecimento ou preparo dos profissionais, mas sim com as atitudes humanas. Esse é o verdadeiro desafio.”

http://economia.ig.com.br/carreiras/lidar-com-pessoas-e-principal-desafio-de-gestao/n1597113381891.html

A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO PARA AS ORGANIZAÇÕES

A comunicação certamente está entre os mais relevantes fatores para o sucesso de uma empresa. Como as organizações são redes de contatos e relações entre pessoas e equipes semi-independentes, o que conta é a interação entre as partes, e não isoladamente. Afinal, comunicar é compartilhar. Dentro de um processo de comunicação, além do emissor e do receptor da mensagem destacamos a importância do feedback ou retroalimentação. Trata-se de um processo verbal ou não verbal, por meio do qual uma pessoa informa a outra sobre suas concepções e sensações no que se refere à conduta e às opiniões do próximo.

Sendo assim, para que obtenhamos êxito num processo de comunicação e o mesmo se torne eficaz, é preciso que o emissor adapte sua mensagem ao receptor e comprove, mediante feedback, que tenha sido entendido. Dentre as vias de comunicação, destacamos que algo em torno de 60% a 80% representa linguagem corporal, entre 20 a 30% o tom de voz e 7% as palavras.

Qual é a finalidade da comunicação para as organizações?

- Compartilhar uma visão convincente: saber aonde vamos, ou o que é importante;

- Integração: unir esforços numa mesma direção;

- Fomentar a saúde da organização: criar um clima adequado;

- Tomar decisões inteligentes: dispor de informação para tomar a, cada momento, a decisão mais adequada.

O que ocorre quando não nos comunicamos?

- Não se dá instruções sobre o trabalho;

- As pessoas não sabem o que fazem nem para qual finalidade;

- A direção não recebe informação para a tomada de decisões;

- Fica impossível coordenar os diferentes trabalhos;

- Não há cooperação;

- Baixa produtividade, desmotivação, perda da competitividade...

O que é um plano de comunicação interno?

É um projeto inserido na cultura da organização que permite, através dos meios e suportes adequados, cobrir as necessidades de comunicação tanto dos indivíduos quanto dos grupos que a constituem.

Qual é a função da comunicação interna?

Ela se desenvolve tendo em conta seus elementos fundamentais: emissor e receptor, canal e mensagem. O objetivo é assegurar o cumprimento de metas através dos mecanismos de monitoramento e avaliação.

Quais são os objetivos da comunicação?

- Obter um fluxo de mensagens ascendentes (feedback), descendentes (informação) e horizontais (coordenação);

- Transmitir a todo o conjunto da organização as mensagens importantes (objetivos, formação, mudanças);

- Tornar coesas as equipes de trabalho;

- Facilitar procedimentos ágeis, participação eficaz e decisões dinâmicas;

- Dispor de uma maior eficácia operacional.

O que impede a comunicação (barreiras)?

- O lugar ou o momento;

- Perturbações ou interferências;

- Falta de empatia;

- Inexistência de feedback;

- Variação perceptiva;

- Não escutar.

Por Fernando Montero da Costa*

http://carreiras.empregos.com.br/comunidades/rh/artigos/161109-a+importancia+da+comunicacao+para+as+organizacoes.shtm

COMO SER UM BOM LÍDER SEM CHATEAR SEUS COLABORADORES

Uma das grandes dúvidas que pairam sobre as cabeças dos adinistradores nos dias de hoje é: “como ser um bom líder?“. Como gerenciar um grupo de pessoas sem que elas se sintam cobradas demais, ou chateadas com a pressão? Liderar e motivar pessoas sem pressão e cobrança é algo difícil de ser feito, mas é possível dosar a mão para não cometer erros em excesso.

É preciso saber exatamente o que e como fazer para que seus colaboradores o vejam como um líder verdadeiro, alguém que os inspira, que lhes dá abertura para participar e os faz trabalhar mais confiantes, e não um ditador que apenas cobra resultados, sem pensar no lado humano da relação. Por isso, saber atuar como um líder dentro de uma equipe é fundamental para o seu sucesso.

É importante que o líder saiba ouvir as pessoas, escutar suas opiniões, dialogar com elas para que possam se sentir valorizadas. Mas, mais do que ouví-las, é preciso saber como lidar com as críticas e sugestões, saber como implementar melhorias levando em consideração o que foi dito pelo colaborador etc. As pessoas adoram participar, mas odeiam que suas opiniões sejam ignoradas.

O líder também precisa saber como liderar as pessoas, conhecendo seus liderados, a forma como eles pensam, como agem, a forma como costumam trabalhar etc. É preciso haver um bom senso para que a liderança não seja um desastre. Por isso, é necessário saber como conversar com um funcionário, como dar uma bronca, como elogiar na medida certa, como propor uma mudança drástica sem causar impactos negativos etc.

A boa liderança é, antes tudo, o bom convívio e a boa relação entre as pessoas. É preciso haver respeito para que um líder seja respeitado. É preciso haver companheirismo e comprometimento para que um serviço seja bem executado pela equipe como um todo. É preciso ser um líder responsável para que seus liderados se sintam parte do grupo, ativos, valorizados.

O bom líder é aquele que chama para si a responsabilidade, mas que também sabe como delegar autoridade e funções a seus comandados. Porém, ele sabe exatamente quem está preparado para receber este fardo, sem sobrecarregar uma pessoas despreparada, que certamente irá se chatear com ele, fazendo um serviço de péssima qualidade, comprometendo todo o resultado final.

Ser um bom líder e não chatear os seus colaboradores é uma tarefa complexa, porém não impossível. Procure sempre se relacionar de forma agradável com seus liderados, participe de seu dia-a-dia, valorize quem precisa, cobre de quem está devendo em desempenho etc. Mas, principalmente, saiba exatamente para onde você quer levar sua equipe. Um chefe perdido deixa qualquer equipe fora do rumo.

Compartilhe suas experiências, conte exemplos de bons comportamentos, histórias de sucesso, motive seus colaboradores. Evite ser o líder chato que apenas puxa a equipe para baixo. Eleve o astral das pessoas, mostre a elas como são importantes para o bom andamento do serviço, como são essenciais na engrenagem da empresa. Valorizar o trabalho das pessoas é uma excelente forma de trazê-las para o seu lado, de fazê-las trabalharem melhor.

Seja um bom líder e colha os frutos desta boa relação com seus funcionários. Sucesso!

FONTE: http://www.sobreadministracao.com/como-ser-um-bom-lider-sem-chatear-seus-colaboradores/

O VALOR DA ETIQUETA NOS AMBIENTES CORPORATIVO

Quando o assunto é como garantir boas relações interpessoais todos sabem que a educação e a diplomacia sempre serão muito bem-vindas e não fazem mal para ninguém. Nos ambientes de trabalho a proposta não é diferente da vida pessoal. Numa época que a cada dia aproxima mais pessoas e culturas por meio dos recursos tecnológicos como ferramentas imprescindíveis, identificar e não praticar comportamentos indesejados faz muita diferença no sucesso profissional, não importa o segmento de atuação em que o indivíduo encontre-se.

A Etiqueta Profissional pode ser entendida como um conjunto de normas que orientam no trato entre duas ou mais pessoas em prol da boa convivência. Para a consultora de Etiqueta, Célia Leão, nos ambientes corporativos "... as regras de comportamento ajudam a garantir clima de respeito mútuo, refletindo diretamente na saúde dos profissionais..." e, consequentemente, nos resultados a serem obtidos.

Por mais liberal que seja o ambiente corporativo, vale lembrar que existem normas de comportamento que não devem ser quebradas. Considerando que as pessoas passam boa parte do tempo nas empresas é natural que a informalidade ganhe espaço, além do necessário. Para a consultora Maria Aparecida Araújo, "A função das normas de etiqueta é espelhar nos funcionários a qualidade dos serviços ou dos produtos que a empresa oferece". Por isso, algumas regrinhas precisam ser sempre lembradas:

a) Fuja das fofocas e de pessoas mentirosas. A prática da mentira fragiliza as relações criando espaços para a desconfiança. "Herdamos da cultura ibérica uma sociedade extremamente hierárquica em que os funcionários têm medo de dialogar com os chefes e acabam mentindo", afirma o professor Alfredo Behrens, da FIA - São Paulo.

b) Use roupas de acordo com o cargo e função desempenhada. A roupa diz muito sobre a pessoa e querer ser o centro das atenções por meio delas não é comportamento educado. Se a empresa não adota uniforme, procure usar trajes discretos, cores neutras, jamais excedendo nos decotes e cumprimento deselegantes. A empresa não é "balada" com amigos, e pede roupas e acessórios discretos.

c) Use adequadamente as ferramentas de trabalho. Telefone e redes sociais devem ser usados com ponderação de maneira que não venham a interferir nas rotinas da empresa e da função.

d) Não provoque ou alimente a discórdia, a fofoca. É natural que as incompatibilidades ocorram, afinal, toda empresa é formada por pessoas com experiências e objetivos nem sempre respaldados de expressivo valor. Entretanto, deve prevalecer a comunicação assertiva de forma a auxiliar na prevenção da "rádio peão" ou o boato organizacional.

e) Não queira ser o "sabe tudo" ou "dono da razão". Os novos tempos pedem parceria, ajuda mútua e compartilhamento de ideias. A integração auxilia no encontro de melhores respostas e tomada de decisões.

f) Saiba comportar-se nas festas e confraternizações promovidas pela empresa. Ninguém gosta de pessoas inconvenientes, aquelas que falam alto demais, bebem e promovem brincadeiras desagradáveis. Esses espaços devem servir também para estreitar ou estabelecer amizades, e, quando possível, fazer revelar competências que no dia a dia não são percebidas.

g) Respeite as diferenças e a cultura do outro. Nem todos torcem pelo mesmo time, apreciam a mesma comida, gostam dos mesmos filmes ou professam a mesma religião.

E, finalizando, não deixe de lado expressões como, por exemplo: "Obrigada!", "Por favor", "Licença!". Estes vocabulários jamais sairão de moda e servirão para, no mínimo, mostrar que você sabe estabelecer um bom convívio com os colegas de trabalho.

Por: Elizabeth Hernandes

http://www.rh.com.br/Portal/Grupo_Equipe/Artigo/8833/o-valor-da-etiqueta-nos-ambientes-corporativos.html

É HORA DE MUDAR DE EMPREGO

As mudanças que ocorrem no mercado de trabalho nos ensinam a ver a vida sob uma nova perspectiva. Quando o mundo inteiro enfrentou uma forte crise financeira, quem estava incerto sobre sua carreira, achou melhor não arriscar; quem estava infeliz, aprendeu a gostar de seu trabalho, até que a maré melhorasse.

Empresas reduziram quadros e custos. Agora é hora de investir. Enxutas e com foco redirecionado, as empresas entraram em 2010 com fôlego e energia para recrutar novos colaboradores e retomar seu crescimento.

Neste momento, o mercado está bastante competitivo, mas ao mesmo tempo oferece grande oferta de empregos. Com um importante detalhe: espera-se muito mais deste profissional.

Que habilidades e competências deve ter o colaborador que hoje é procurado pelas empresas?

Flexibilidade: Para saber lidar com mudanças rápidas e repentinas, para aceitar a volatilidade do mercado e a incerteza da rotina.

Coragem: De arriscar, apesar de não ter respostas prontas.

Resiliência: para encarar uma rotina de imprevistos, pressão e obstáculos e saber superá-los, mantendo sua essência e equilíbrio.

Otimismo e Equilíbrio Emocional: ter a habilidade de manter-se auto motivado e encarar a rotina de forma positiva, transformando pequenos problemas em grandes soluções.

Criatividade: Para pensar diferente, encantar com novas soluções e contribuir para o ambiente de trabalho.

Comprometimento: Vontade de fazer a diferença e se envolver com o trabalho que faz. Este envolvimento vem de dentro e não deve ser ligado, apenas, ao salário.

Autodidata: Que vai em busca de autoconhecimento e aprendizado, portanto está sempre em crescimento.

Visão Generalista e função de Especialista: é bom conhecer de tudo um pouco e informação é um diferencial, mas desde que tenha um foco de trabalho – onde está a sua expertise.

Principais erros que devem ser evitados durante a busca!

Buscar um emprego e não um trabalho - O profissional não deve apenas procurar uma função onde possa ganhar dinheiro, mas sim uma empresa onde ele terá orgulho de levar seu talento e onde tenha prazer e crescimento na função. Caso contrário, estará frustrado e procurando emprego novamente em um curto espaço de tempo.

Falta de networking - Enviar currículo por e-mail não é a única forma de procurar emprego. Encontre as pessoas, crie e fortaleça vínculos já existentes, participe de eventos, circule e faça-se notado.

Desânimo - A fase é difícil e de grande ansiedade, por isso procure ‘válvulas de escape’ e faça atividades que lhe dão prazer (ginástica, leitura, cinema, hobby, etc.) e que poderão lhe ajudar a se manter resiliente.

Despreparo - Ao fazer contatos, tenha clareza do que gosta, do que quer fazer e como pode contribuir. Tenha suas experiências, habilidades e competências na ponta da língua.

Mais do que tudo, estamos vivendo a fase de paixão pelo que se faz - O trabalho deixa de ser um castigo e passa a ser um foco de satisfação. Quem não tiver esta visão, está buscando um emprego, e isto é muito difícil hoje em dia. Empregos não há muitos, mas oportunidades sim. Para quem quer desafios, para quem pensa "fora da caixa", para quem quer arriscar sabendo que vai chegar lá, várias oportunidades existem.

O profissional deve rever seus próprios conceitos e escolher as prioridades - o que é mais importante? Ser feliz ou ter razão? Cabe a cada um de nós escolhermos. Se for ter razão, fazer apenas um bom trabalho, qualquer coisa serve. Mas, se for para ser feliz, realizado, em busca de um objetivo que terá significado para sua vida profissional e pessoal então sim, vale a pena arriscar. O resto é consequência!

*Stefi  Maerker é Diretora/Presidente da SEC Talentos Humanos, reúne mais de 20 anos de experiência na Assessoria de Executivos do primeiro escalão organizacional de empresas multinacionais; autora dos livros “Secretária–Uma Parceira de Sucesso”, 1999 e “Mulheres de Sucesso–Os segredos das mulheres que fizeram história”, 2000 e escritora de diversos artigos na área de gestão de carreira.

Fonte:http://carreiras.empregos.com.br/carreira/administracao/ge/sucesso/artigos/mudar-de-emprego.shtm

LÍDERES QUE NÃO APRENDEM SÃO PERIGOSOS

Quando uma empresa precisa desenvolver um funcionário para que assuma cargos gerenciais, deve certificar-se de que não possua uma das características abaixo. Porque essas particularidades indicam indivíduos difíceis de ser desenvolvidos e, portanto, incapazes de se manter atualizados. 

Não ser treinável

Uma pessoa que não aceita treinamento não pode ser desenvolvida. Muitos líderes criam seu conhecimento exclusivamente por experiência. Com isso, não utilizam as melhores práticas, cometem erros evitáveis e dão resultados inconsistentes, em geral obtidos com muito dispêndio de energia, recursos e pessoas.

Um indivíduo treinável abre mão de se auto orientar e aceita métodos, procedimentos e conhecimentos oriundos da ciência, das melhores práticas de liderança e da experiência de outros líderes.

Quando alguém não é treinável, sua evolução é muito lenta e, frequentemente, limitada.

Pessoas que não se responsabilizam pelo resultado de suas ações

Toda vez que alguém age, seu discernimento sobre o contexto e a contribuição de outros para o resultado são fundamentais para definir novas ações. Entretanto, o indivíduo não pode ser desenvolvido, se, quando um objetivo não é alcançado, ele aponta para tudo e para todos, mas não é capaz de se responsabilizar por sua parte.

São exemplos de profissionais assim os que culpam a burocracia, outros departamentos, outras pessoas e até mesmo a má sorte pelos resultados. Mas jamais falarão sobre suas falhas e sobre quais pontos precisam aprimorar para assumir mais responsabilidades e ir mais longe em suas carreiras.

Profissionais com doenças psicológicas

O líder responsável se interessa por seres humanos. Toda vez que identifica alguém com sinais de possível doença psicológica, orienta o indivíduo para que procure ajuda especializada. Gerentes não são psicólogos, e uma pessoa com doenças como síndrome do pânico, depressão ou algum tipo de fobia não pode ser desenvolvida.

Vale reforçar que uma pessoa sadia não é aquela que não está doente, mas aquela que, uma vez enferma, faz de tudo para recuperar a saúde. 

Pessoas de má índole

Se você é um líder sério, competente e ético, deve tomar muito cuidado com a forma como avalia as demais pessoas. 

Em geral, nós vemos os outros como nós somos, não como eles são. Isso significa que é difícil para alguém honesto acreditar na desonestidade dos outros. Entretanto, é importante que saiba que não há método de desenvolvimento para profissionais de má índole.

Portanto, se você identificar alguém em sua equipe que não joga pelas regras do jogo, o melhor a fazer é descartá-lo. Toda vez que uma pessoa de má índole alcança um cargo de liderança, os resultados são desastrosos. 

Se quisermos melhorar as empresas, devemos fazer com que líderes bem preparados se interessem em ocupar cargos relevantes e cada vez mais elevados.

O mundo e as organizações estariam em melhores condições se formassem e dessem apoio para líderes competentes e éticos ocuparem as posições mais altas e estratégicas. Grandes resultados de curto prazo, sozinhos, não são bons indicadores para identificar os melhores líderes. O ideal é avaliar o equilíbrio e a consistência no longo prazo. Afinal, é fácil ser bem-sucedido ao cortar custos e fazer as pessoas trabalhar até o limite da exaustão. Difícil é equilibrar os resultados de curto e longo prazo, fazer frente às crises econômicas e assegurar a perenidade da empresa por muitas gerações. Somente líderes preparados sabem fazê-lo.

Vamos em frente!

Sílvio Celestino é autor do livro – Visite: www.alliancecoaching.com.br

REPÚBLICA E ELEIÇÃO NO BRASIL

República e Eleição

A palavra República deriva do latim e significa "coisa pública". Ao longo da história a interpretação e o sentido da "República" se modificaram. O conceito é utilizado pela primeira vez na história antiga de Roma, a partir de 509 aC. quando da organização de uma nova forma de governo, preocupada principalmente em retirar o poder das mãos de um único homem. Acabava a Monarquia e iniciava-se uma forma de governo onde o poder é dividido e, naquele momento, controlado por um organismo coletivo, o Senado. No entanto o Senado romano administra a “coisa pública', porém o público, quer dizer, o povo, não tem direitos políticos. No século XVIII a ideia de República se modificou mais uma vez, a partir de ideias dos filósofos iluministas quando, ainda com pouca expressão, surgiu a ideia de Sufrágio Universal - um homem, um voto.

A República no Brasil 

Ao se referirem à posse do presidente Lula, proclamam nosso 39º. Presidente da República, sendo a que maioria deles, foi escolhido por poucos eleitores. Desde a formação do regime republicano, o número de eleitores foi muito pequeno. O primeiro período de nossa história republicana, conhecido como "República Velha" ou Primeira República (1889 - 1930) foi caracterizado pela instituição do voto universal, adotado em nossa segunda Constituição (1891), porém somente colocado em prática 3 anos depois. 

O primeiro Presidente da República foi o marechal Deodoro da Fonseca, por conta de sua participação e liderança no golpe de 15 de novembro de 1889, que eliminou a monarquia do país. Dois anos depois, pronta a nova Constituição o Brasil viveu sua primeira eleição presidencial, indireta, quando o mesmo marechal foi mantido no poder executivo numa eleição que envolveu apenas os membros do Congresso Nacional em fevereiro de 1891. Algo parecido sucedeu ao nosso segundo Presidente da República, o Marechal Floriano Peixoto; que assumiu como desdobramento constitucional da renúncia de Deodoro em novembro de 1891. Para se manter no poder Floriano utilizou-se da força, tanto política quanto armada, completando o mandato para o qual havia sido escolhido como vice de Deodoro, em 1894. A partir desse momento os presidentes passaram a ser eleitos por "sufrágio universal", porém a cidadania fora dada a cerca de 3% da sociedade brasileira. A Constituição excluía do processo político a maioria dos brasileiros; as mulheres e analfabetos compunham ¾ dos brasileiros em idade adulta e sem direitos políticos. Se os números do período são alarmantes, devemos ainda considerar toda a sistemática política organizada para preservar o poder das Oligarquias, baseada no voto de cabresto e no coronelismo.

Veja o número de votos dos presidentes do período: 

Presidente eleito	eleito com:	% votantes da Populaçao
Prudente de Morais	276.583 votos	2,2%
Campos Salles	420.286 votos	2,7%
Rodrigues Alves	592.039 votos	3,4%
Afonso Pena	288.285 votos	1,4%
Hermes da Fonseca	403.867 votos	3,2%
Venceslau Brás	532.107 votos	2,4%
Epitácio Pessoa	286.376 votos	1,5%
Arthur Bernardes	466.877 votos	2,9%
Washington Luís	628.528 votos	2,3%
Júlio Prestes	1.091.709 votos	5,7%

A Era de Vargas

Esse período da história iniciou-se em 1930 e estendeu-se até 1945, marcado pela centralização do poder e, portanto pela ausência de eleições presidenciais. Vargas ascendeu ao poder em 3 de novembro de 1930, um mês após o inicio do movimento militar contra Washington Luís. O seu governo "provisório “durou quatro anos, e foi marcada não só pela ausência de eleições presidenciais, como também pela intervenção nos Estados, nos quais foram nomeados interventores, fiéis a Vargas. Fruto de vários movimentos de oposição, incluindo a Revolução de 32, Vargas convocou eleições para uma Assembleia Constituinte, que encerrou seus trabalhos em 34, escolheu indiretamente Vargas como presidente, com mandato de 4 anos, e marcando eleições diretas para 1938. Mais uma vez Vargas esticou seu mandato com o golpe de 37, iniciando a ditadura do Estado Novo, que durou até 1945. 

República Liberal 

No final de 1945 chegou ao fim a ditadura de Vargas e o país viveu um processo de redemocratização. As eleições presidenciais forma restabelecidas, dentro de novos padrões, definidos desde a Revolução de 30. A Justiça Eleitoral passou a efetivamente funcionar e deu maior credibilidade ao processo eleitoral e, finalmente, as mulheres puderam participar concretamente das eleições. Com isso cresceu muito o número de eleitores. Em 1945 o General Dutra foi eleito Presidente da República com mais de 3 milhões de votos, num processo onde participaram cerca de 6 milhões de pessoas, representando 13,4% da população. Durante esse período, marcado pela crise econômica e política, o Brasil teve vários homens ocuparam a cadeira de Presidentes da República, porém foram eleitos apenas Getúlio Vargas, Juscelino Kubitscheck e Jânio Quadros, esse último em 1960, quando o país possuía perto de 70 milhões de habitantes e 15,5 milhões de eleitores.

Ditadura Militar 

Ao instituir o sistema de eleições indiretas, o regime militar interrompeu o processo crescente da população na escolha dos dirigentes do país e inventaram eleições presidenciais através do Colégio Eleitoral. Essa criação obedeceu ao único propósito de manter a escolha do presidente da República sob controle dos militares e das elites políticas que os apoiavam. Era um sistema mais restrito do que o sistema eleitoral da República Velha, onde o escolhido da oligarquia tinha que enfrentar o processo eleitora, por mais que fosse viciado. Cada um dos presidentes militares foi referendado pelo Colégio Eleitoral, cujas regras para sua composição foram especialmente criadas em função das necessidades de ocasião. O primeiro presidente militar, Marechal Castelo Branco foi "eleito" em 11 de abril de 64, dois dias depois de editado o Ato Institucional nº 1, pelo Congresso Nacional expurgado de dezenas de parlamentares presos ou cassados. O general Costa e Silva foi eleito em 3 de outro de 66 por 295 votos de deputados e senadores da ARENA, 41 abstenções e 136 parlamentares do MDB ausentes. O terceiro presidente-militar, Emílio G. Médici, teve sua escolha referendada pelo Congresso Nacional em 1969, sendo que mais uma vez o legislativo havia sido expurgado, efeito direto do AI-5, decretado em dezembro do ano anterior. "Em 1973, as vésperas da indicação do quarto governante militar, Médici promoveu a reformulação do Colégio Eleitoral. A nova fórmula estabelecia que seria composto pelos deputados e senadores e ainda por 3 delegados de das Assembleias Legislativas (estaduais) e mais um para cada 500 mil eleitores inscritos no Estado. Com essas regras foi eleito Ernesto Geisel em 1974." A última escolha militar foi o general Figueiredo, eleito pelo Colégio Eleitoral em 1978. Para essa eleição várias modificações anteriores foram realizadas no Colégio Eleitoral, como a eleição indireta do 1/3 dos senadores (apelidados biônicos), a divisão do estado de Mato Grosso e a União do Estado da Guanabara com o Rio de Janeiro. Dessa maneira o número de deputados e senadores da ARENA aumentou, compensando a derrota eleitoral do governo nas eleições de 1974. Mesmo considerado o "presidente da abertura", Figueiredo preocupou-se com a eleição de seu sucessor. O partido do governo, agora denominado PDS, realizou uma série de manobras para permanecer no poder e tentar contrariar o movimento social pelas eleições diretas que se organizava desde o final de 1983. A última grande manobra foi a rejeição da Emenda Constitucional do deputado Dante de Oliveira que introduziria no país a eleição direta para Presidente da República. O primeiro presidente civil da República, depois do regime militar, Tancredo Neves, também foi eleito indiretamente e teve seu mandato cumprido pelo vice, José Sarney. O Brasil teve ainda mais um presidente não eleito diretamente, Itamar Franco, que assumiu a presidência dentro dos preceitos constitucionais, dado o processo de impeachment de Fernando Collor. 

Por Cláudio Recco, do HISTORIANET

http://www.historianet.com.br/conteudo/default.aspx?codigo=465

"A CORES" OU "EM CORES"

MERITOCRACIA NAS EMPRESAS

Ser promovido é o desejo de 10 entre 10 funcionários hoje em dia. Todos eles desejam ser reconhecidos pelo ótimo trabalho (na visão deles) que desempenham em suas atividades dentro da empresa, gerando uma expectativa enorme em torno disto, que, muitas vezes, não é atendida conforme gostariam.

Esta situação ocorre em diversas organizações mundo afora, por razões diferentes, pois cada caso é um caso, porém sempre com o mesmo rótulo “é panela”. Invariavelmente, os funcionários que não conseguem ser promovidos antes daquele colega de trabalho que não vai com a sua cara afirmam que foram “panelados” pelo chefe, ou seja, foram deixados de lado para que outras pessoas menos capazes (também na visão deles) pudessem ser promovidas.

Porém, o que muitos destes funcionários não param para analisar é se realmente tinham capacidade de assumir o novo cargo, se realmente ele é melhor que a pessoa que foi promovida. Para tentar resolver estas questões, muitos gestores se utilizam de avaliações de desempenho para analisar seus colaboradores corretamente, mas nem sempre esta prática é bem vista pelos funcionários de uma organização. Geralmente, estes programas de avaliação de desempenho são inadequados e não contemplam todas as variáveis necessárias de serem avaliadas.

Meritocracia

É neste momento que surge a famosa e contestada meritocracia nas empresas. Meritocracia (do latim mereo, merecer, obter) significa premiar os funcionários pelo seu desempenho e resultados alcançados, levando-os aos postos mais elevados na hierarquia através de seus próprios méritos.

A meritocracia é muito utilizada em empresas que possuem um alto nível de competitividade no mercado, que precisam reter seus melhores talentos antes que eles se mudem para a concorrência. É através dela que os gestores mostram que estão acompanhando de perto o desenvolvimento destes profissionais. É assim, também, que os funcionários se sentem observados e avaliados da melhor forma, sem temer o famoso “QI” (quem indicou), comum nas organizações desde que o mundo é mundo.

Porém, como em todo assunto relevante para a Administração, a Meritocracia provoca algumas discussões sobre a forma como os funcionários se relacionam no ambiente de trabalho, seu comprometimento e dedicação com as tarefas. E também a percepção que seus gestores tem sobre estas questões.

A Psicóloga educacional e empresarial, Silvia Osso, questiona esta situação em seu blog e dá um exemplo de uma situação em que a Meritocracia gera algumas discussões importantes no meio empresarial, confira:

“Veja o caso de um Gestor que tem dois colaboradores do mesmo nível, que ganham o mesmo salário e têm o mesmo plano de benefícios. Um é pontual, cumpre prazos, é confiável e seu trabalho é de qualidade; o outro, nem tanto. Quem está sendo recompensado? Naturalmente, o segundo. Matematicamente, o segundo ganha mais porque faz menos. E como fica a motivação do primeiro? Se isso acontece em sua empresa, cuidado! É uma das melhores receitas para reter os segundos e perder os primeiros…”.

Neste caso apresentado, é muito fácil medir a diferença de desempenho entre os trabalhadores, por causa das mesmas condições de trabalho e remuneração, mas nem sempre é assim. Por isso, é importante que o gestor que decida por implementar a Meritocracia em sua empresa fique de olhos abertos com relação ao comportamento de seus funcionários, seus hábitos de trabalho e as relações com os demais colegas. Uma boa observação destes fatores pode facilitar a implantação de possíveis modificações no processo de análise de desempenho na empresa.

É sabido que a Meritocracia gera diversos problemas para a empresa, no que diz respeito à insatisfação de alguns funcionários, mas é preciso lembrar que ter um sistema de avaliação de desempenho baseado realmente no desempenho do funcionário é muito melhor do que o velho sistema de indicação e coleguismo. Por isso, os colaboradores precisam também apoiar a empresa nesta avaliação e focar mais no trabalho do que em questões afins. Assim, os melhores talentos sempre se sobressairão, chamando a atenção dos gestores para si.

E você, já foi avaliado em alguma análise de desempenho? O que pensa sobre a meritocracia nas empresas? Deixe sua opinião, comente!

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DELEGAÇÃO DE AUTORIDADE - O QUE É E COMO FUNCIONA

er um líder nos dias de hoje não é uma tarefa muito fácil, dada a variedade de perfis profissionais que precisam ser liderados nas empresas. São pessoas de todos os tipos, origens e formações, com capacidades e habilidades diferentes, carregando sonhos e ambições distintas. Por isso, é importante saber exatamente como liderar essas pessoas.

E um segredo para liderar bem e manter a equipe sob controle, mantendo sua motivação em alta é saber exatamente como delegar autoridade a seus colaboradores. Porém, nem todo profissional sabe o que é realmente delegar autoridade a alguém, muito menos sabe quais são as técnicas de delegação existentes.

Por isso, hoje falaremos um pouco sobre o que é e como funciona a delegação de autoridade, também conhecida como empowerment.

O que é a delegação de autoridade?

Segundo Idalberto Chiavenato, em sua obra “Introdução à Teoria Geral da Administração“, delegação é “o processo de transferir autoridade e responsabilidade para posições inferiores na hierarquia”. Esta delegação de autoridade possui diversas técnicas que podem ser utilizadas para maximizar o seu alcance. Chiavenato, na mesma obra, as define como:

Técnicas de delegação

Delegar a tarefa inteira – O gerente deve delegar a tarefa inteira a uma pessoa ao invés de subdividi-la entre várias pessoas. Isso dá a cada indivíduo a responsabilidade completa e aumenta sua inciativa enquanto proporciona ao gerente melhor controle sobre os resultados.

Delegar à pessoa certa

Nem todas as pessoas têm as mesmas capacidades e motivações. O gerente deve conciliar o talento da pessoa com a tarefa para que a delegação seja eficaz. Deve identificar os subordinados que são independentes em suas decisões e que demonstram desejo de assumir responsabilidades.

Delegar responsabilidade e autoridade

Designar apenas tarefas não constitui uma delegação completa. O indivíduo deve ter responsabilidade para realizar a tarefa e a autoridade para desempenhar a tarefa da maneira que julgar melhor.

Proporcionar informação adequada

A delegação bem-sucedida inclui informação sobre o quê, por que, quando, onde, quem e como. O subordinado deve compreender a tarefa e os resultados esperados, as provisões e os recursos necessários e para quem e quando os resultados deverão ser apresentados.

Manter retroação

Retroação significa linhas abertas de comunicação com o subordinado para responder questões e proporcionar orientação, mas sem exercer controle. A retroação dá ao subordinado a pista certa, e as linhas abertas de comunicação aumentam a autoconfiança.

Avaliar e recompensar o desempenho

Quando a tarefa é executada, o gerente deve avaliar os resultados e não os métodos. Quando os resultados não alcançam as expectativas, o gerente deve montar os erros e as consequências  Quando alcançam ou ultrapassam as expectativas, o gerente deve recompensar o trabalho bem feito com orgulho, recompensas financeiras e delegação de novas atividades.

Saber como delegar autoridade em uma empresa é muito importante para que haja uma distribuição de tarefas e responsabilidades, fazendo com que cada vez mais funcionários tenham embasamento para tomar decisões e definir estratégias em suas funções.

Quanto maior a quantidade de níveis hierárquicos, maior a necessidade de delegar autoridades. Porém, muitas empresas nos dias de hoje, procuram enxugar seus níveis hierárquicos, eliminando burocracias e perda de tempo nas tomadas de decisão. E a delegação de autoridades pode ajudar muito neste processo. Além de ser um importante aliado na gestão e liderança de equipes de trabalho.

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A MAQUIAGEM FAZ PARTE DOS PONTOS POSITIVOS NO MUNDO CORPORATIVO

Quem já não ouviu, pelo menos uma vez na vida, que a primeira impressão é a que fica? Segundo especialistas as pessoas têm condições de avaliar um individuo entre os 06 e 30 primeiros segundos. 

Assustador não? Por isso é muito válido lembrar que "Você nunca terá uma 2a chance de causar uma 1a boa impressão". 

Estar preparado para as exigências do mundo corporativo vai além de conhecimentos técnicos, exige de cada individuo uma série de outros fatores e a boa aparência é uma aliada determinante. 

Por isso, a maquiagem, quando adequada, pode contribuir com a sua carreira. 

Entretanto é fundamental o bom senso, uma vez que a maquiagem tem a mesma função de um acessório, ou seja, deverá ficar fora do make os excessos (cílios postiços, sombras brilhosas, batom vermelhos, delineador acentuado). Afinal, é sempre bom lembrar que mais é menos.  Mas há também aquelas que não gostam de maquiagens e vão trabalhar de "cara lavada", o que pode passar um ar de desleixo, cansaço, descuido e/ou falta de motivação. Ambas situações podem prejudicar a imagem que você gostaria e precisa transmitir. 

Nesse contexto, pode-se afirmar que a maquiagem precisa ser suave, a ponto das pessoas terem uma boa impressão ao olhar para seu rosto, precisa ser sutil, cujo impacto seja positivo. Nada de "chocar" seu chefe com aquela sombra Pink/esfumaçada da moda, ou delineador verde bandeira. 

A dica é simples: Escolha um bom corretivo, para disfarçar as olheiras, um pó facial para tirar a oleosidade da pele, um delineador - com traços finos - para destacar os olhos, um blush para destacar, sutilmente, as maçãs do rosto e um batom com cores cleans. 

Nesse sentido, observa-se que uma carreira é composta do tripé: Competência técnica, Competência pessoal e imagem. 

E se você não sabe se maquiar, vale até um curso rápido! 

Sugestões de casa de cosméticos: 

http://www.boticario.com.br/

http://www.contem1g.com.br/

FONTE: http://simararodrigues.blogspot.com.br/2013/10/a-maquiagem-faz-parte-dos-pontos.html

ATENDIMENTO TELEFÔNICO

Embora pareça tarefa fácil atender a uma ligação, precisamos ficar atentos e principalmente evitar os famosos jargões: Querida, meu bem, flor, meu amor e o que mais a imaginação permitir, que insistem em roubar a cena em uma simples chamada telefônica. Se não fosse trágico, seria cômico!

Outro aspecto polêmico é: Informar ou não a quem liga se o executivo está no escritório? A resposta é simples: DEPENDE.

Depende da orientação que o Secretário receberá do Executivo e só caberá A ELE essa decisão. Muitos Secretários, a medida que conhecem o perfil do chefe, se sentem a vontade para tomar esta decisão. ESTÁ ERRADO! Pois apenas ele saberá o quão importante é a chamada.

A verdade é que não há uma fórmula para o esse atendimento e cada chamada terá sua particularidade. Não há uma regra pré-estabelecida.

O que caberá, em qualquer situação, será uma postura simpática e educação acima de tudo, inclusive naquelas situações em que o cliente nos escolhe para Cristo!

A seguir algumas dicas sobre o assunto: 

Identifique-se e utilize o nome do cliente. Ninguém gosta de falar com uma fonte desconhecida, por isso, o atendente da chamada deve identificar-se assim que atende ao telefone. Por outro lado, deve perguntar com quem está falando e passar a tratar o cliente pelo nome. Este toque pessoal, embora pareça uma características apenas de Call Center, faz com que o cliente se sinta importante. Ao realizar uma chamada, identifique-se antes de perguntar, por exemplo, se o fulano de tal está. Exemplo: “Boa tarde, meu nome é Simara, sou secretária do Doutor fulano, diretor da empresa tal, e ele gostaria de falar com o Dr. Sicrano de tal" Aqui você já economizou tempo, pois se identificou, informou o seu nome, o nome de quem você representa, o nome da empresa e o que você deseja.

Assumir a responsabilidade pela resposta: A pessoa que atende ao telefone deve considerar o assunto como seu e garantir ao interlocutor uma resposta rápida. NUNCA, EM HIPÓTESE ALGUMA DIGA "Não sei". Se não for mesmo possível resolver o assunto, apresente formas alternativas para fazê-lo.

Número de vezes que se deixa o telefone tocar: Atenda o quanto antes, pois do contrário dá a impressão de desorganização.

(Parece básico, MAS não é) Saudação inicial: jamais atenda falando “alô”, como se estivesse em sua casa. No atendimento profissional, o correto é falar o nome da empresa, nome de quem está atendendo e a saudação de acordo com o horário do telefonema. Mesmo que seja a centésima ligação do dia, atenda como se fosse a primeira.

Volume da voz - Quando soa muito alto pode parecer grosseira e ineficaz. Quando soa muito baixo dificulta a comunicação. Falar alto ao telefone somente pode ser feito se a ligação estiver ruim e o cliente manifestar esse problema, solicitando que se aumente o volume da voz.

Seja organizado: Não deixe a pessoa esperando enquanto procura uma caneta, pedindo para esperar um minutinho. O mínimo que alguém que atenda ao telefone em uma empresa deve ter bem próximo de si é uma caneta e um bloco de papel. (Essa regra não é válida apenas para nós, Secretários)

Seja profissional no trato com as pessoas que liguem para sua empresa: Utilize o telefone para agradar, fazendo desse contato um momento mágico, e nunca um momento trágico.

http://simararodrigues.blogspot.com.br/2010/08/atendimento-telefonico.html