OS 12 MAIORES ATRIBUTOS DA LIDERANÇA

"Liderança" é um tema que vem sendo discutido desde os mais remotos tempos pelo homem. Ser líder, formar líderes, parece ser um desafio constante do homem e das organizações. Aqui vão alguns resultados de pesquisa feitas na Europa com mais de 500 executivos de todos os tipos de indústria. Essa pesquisa é muito interessante. Ela mostra coisas simples, objetivas e fornece conselhos úteis para todos nós que desejamos vencer, alcançar o sucesso pessoal e profissional.

Espero que a leitura atenta destas descobertas e seus comentários possam trazer benefícios reais aos leitores.

DISPOSIÇÃO PARA TENTAR O QUE NÃO FOI TENTADO ANTES

Nenhum empregado deseja ser guiado por um administrador a 

quem falte coragem e autoconfiança. É o estilo de liderança positiva aquele eu ousa nas tarefas e se vale de oportunidades não tentadas anteriormente.

Um Gerente de Vendas bem sucedido irá às ruas e venderá junto com seus vendedores quando o mercado está difícil ou quando o pessoal de vendas encontrar-se sob extrema pressão. Tal gerente sabe que se arrisca a tornar-se impopular. Contudo, ao liderar pelo exemplo, manterá a motivação da equipe.

AUTO MOTIVAÇÃO

O Gerente que não consegue se auto motivar não tem a menor chance de ser capaz de motivar os outros.

UMA PERCEPÇÃO AGUDA DO QUE É JUSTO

Esta é uma grande qualidade de um líder eficaz e a fim de ter o respeito da equipe, o gerente deve ser sensível ao que é direito e justo. O estilo de liderança segundo o qual todos são tratados de forma justa e igual sempre cria uma sensação de segurança. Isso é extremamente construtivo e um grande fator de nivelamento.

PLANOS DEFINIDOS

O líder motivado sempre tem objetivos claros e definidos e planejou a realização de seus objetivos. Ele planeja o trabalho e depois trabalha o seu plano coma participação de seus subordinados.

PERSEVERANÇA NAS DECISÕES

O gerente que vacila no processo decisório mostra que não está certo de si mesmo, ao passo que um líder eficaz decide depois de ter feito suficientes considerações preliminares sobre o problema. Ele considera mesmo a possibilidade de a decisão que está sendo tomada, vir a se revelar errada.

Muitas pessoas que tomam decisões erram algumas vezes. Entretanto, isto não diminui o respeito que os seguidores têm por elas. Sejamos realistas: um gerente pode tomar decisões certas, mas um líder eficaz decide e mostra sua convicção e crença na decisão ao manter-se fiel a ela, sabendo, no entanto, reconhecer quando erra. Assim, seu pessoal tem força para sustentar aquela decisão junto com o gerente.

O HÁBITO DE FAZER MAIS DO QUE AQUILO PELO QUAL SE É PAGO

Um dos ônus da liderança é a disposição para fazer mais do que é exigido do pessoal. O gerente que chega antes dos empregados e que deixa o serviço depois deles é um exemplo deste atributo de liderança.

UMA PERSONALIDADE POSITIVA

As pessoas respeitam tal qualidade. Ela inspira confiança e também constrói e mantém uma equipe com entusiasmo.

EMPATIA

O líder de sucesso deve possuir a capacidade de colocar-se no lugar de seu pessoal, de ser capaz de ver o mundo pelo lado das outras pessoas. Ele não precisa concordar com essa visão, mas deve ser capaz de entender como as pessoas se sentem e compreender seus pontos de vista.

DOMÍNIO DOS DETALHES

O líder bem sucedido entende e executa cada detalhe do seu trabalho e, é evidente, dispõe de conhecimento e habilidade para dominar as responsabilidades inerentes à sua posição.

DISPOSIÇÃO PARA ASSUMIR PLENA RESPONSABILIDADE

Outros ônus da liderança é assumir responsabilidade pelos erros de seus seguidores. Caso um subalterno cometa um erro, talvez por incompetência, o líder deve considerar que foi ele quem falhou. Se o líder tentar mudar a direção dessa responsabilidade, não continuará liderando e dará insegurança a seus seguidores. O clichê do líder é: "A responsabilidade é minha".

DUPLICAÇÃO

O líder de sucesso está sempre procurando maneiras de espelhar suas habilidades em outras pessoas. Dessa forma ele faz os outros evoluírem e é capaz de "estar em muitos lugares diferentes ao mesmo tempo".

Talvez este seja um dos maiores atributos de um líder: ser capaz de desenvolver outros lideres. Pode-se julgar um líder pelo número de pessoas em que ele refletiu os seus talentos e fez evoluir.

    UMA PROFUNDA CRENÇA EM SEUS PRINCÍPIOS

A expressão "A menos que batalhemos por alguma causa, nos deixaremos levar por qualquer causa" resume bem a importância de ter-se uma causa pela qual valha a pena viver e trabalhar. Nada cuja aquisição tenha valor é muito fácil. O líder de sucesso tem a determinação de atingir objetivos não importando os obstáculos que surjam pelo caminho. Ele acredita no que está fazendo com a determinação de batalhar por sua realização.

Minha sugestão é a de que você leia uma, duas ou três vezes cada um desses atributos e medite cada um deles à luz de sua própria realidade como um profissional que tem a função de gerenciar, comandar, liderar pessoas. Detenha-se sobre cada um dos atributos e dê a você mesmo uma nota de zero a 10 em cada um deles, fazendo um propósito de auto aperfeiçoamento. Repita essa auto avaliação semanalmente.

Luiz Almeida Marins Filho, Ph. D. Anthropos Consulting acesso em 12/08/2013 URL http://www.guiarh.com.br/PAG21C.htm

GESTÃO ESTRATÉGICA

CONCEITO

A importância da estratégia

Estratégia é uma palavra de origem grega, e se refere à arte militar de organizar e planejar o uso das forças num combate. 

Segundo o Dicionário Houaiss da Língua Portuguesa, estratégia é “arte de coordenar a ação das forças militares, políticas, econômicas e morais implicadas na condução de um conflito ou na preparação da defesa de uma nação ou comunidade de nações”.

Além da aplicação militar, a estratégia está presente no mundo empresarial, nas organizações públicas e sem fins lucrativos, fazendo parte de todo o sistema de atividades da organização.

Segundo Michael Porter, um grande especialista no tema, a estratégia é a escolha de um posicionamento de mercado diferenciado, é a escolha do que fazer, mas principalmente do que não fazer, proporcionando foco.

Poderíamos dizer que estratégia trata da articulação de todos os recursos de uma organização para o alcance de sua Visão de Futuro e do cumprimento de sua Missão.

O desafio de gerir e implementar a estratégia

Assim como qualquer outra organização, o grande desafio do Ministério Público do Mato Grosso do Sul está na efetiva implementação dessa estratégia.

Segundo uma pesquisa de um livro: “Balanced Scorecard step-by-step” – Niven, Paul R. (Adaptado de Kaplan & Norton), apenas 10% das empresas executam suas estratégias e 85% dos altos executivos gastam menos de uma hora por mês com a gestão estratégica.

O fato é que, não necessariamente, a estratégia previamente pensada é efetivamente implementada.

Para estabelecer uma sistemática de Gestão Estratégica adequada ao Ministério Público do Mato Grosso do Sul, a solução encontrada foi a utilização da ferramenta de gestão chamada Balanced Scorecard - BSC.

Para entender o projeto do BSC no MPMS é importante entender a metodologia que permitiu a sua estruturação.

O Balanced Scorecard BSC

Utilizamos uma metodologia chamada Balanced Scorecard (BSC), um modelo de gestão estratégica, criado por Robert Kaplan, professor da Harvard Business School e David Norton, consultor de empresas.

Esse modelo de gestão comunica a estratégia de maneira clara e alinhada em toda a organização, fazendo com que todos estejam voltados à mesma visão de futuro e permitindo o seu gerenciamento de forma sistemática. 

Conceito: O BSC, muito mais que um conjunto de indicadores balanceados, é um modelo que auxilia o monitoramento do progresso das organizações rumo à visão de futuro e às suas metas de longo prazo, a partir da tradução desta estratégia em objetivos, indicadores, metas e projetos estratégicos, garantindo uma gestão estratégica eficiente e eficaz. 

O BSC tem se mostrado, em organizações com as melhores práticas, um conceito muito efetivo. Além de levar a estratégia até sua operacionalização, garante foco em reuniões de gestão estratégica e - aumenta significativamente a velocidade e acurácia na comunicação e tomada de decisão estratégica.

Existem alguns elementos básicos que compões o BSC:

- Mapa estratégico;

- Indicadores de desempenho da estratégia;

- Metas de longo prazo desdobradas no curto prazo;

- Projetos Estratégicos.

Mapa Estratégico

O mapa estratégico é a representação gráfica da estratégica. Evidencia os desafios que a organização terá que superar para concretizar a visão de futuro. 

Esses desafios são estruturados na forma de objetivos estratégicos, inter-relacionados por relações de causa e efeito, permitindo a identificação dos impactos que um determinado objetivo gera ou recebe, criando uma história lógica da estratégia.

Indicadores de desempenho

Indicadores de Desempenho são aqueles escolhidos pela administração superior para medir o desempenho da estratégia e do alcance dos objetivos estratégicos. É a partir dos indicadores que a organização verifica se a estratégia escolhida está alcançando os resultados esperados ou se é preciso fazer ajustes para atingir as metas, os objetivos e a visão de futuro. Indicadores de desempenho estão, portanto diretamente vinculados aos objetivos estratégicos.

Metas

As metas representam o valor numérico do indicador no futuro, ou seja, a expectativa de desempenho esperada para um determinado indicador. No BSC, as metas de longo prazo definem o desempenho esperado para um determinado indicador no mesmo horizonte de tempo da estratégia.

Projetos estratégicos

Projetos estratégicos são as ferramentas, as ações concretas, que ajudam a organização a atingir os desafios estratégicos impostos pelas metas. São os programas, iniciativas ou ações de intervenção que estão diretamente associados a uma estratégia por meio de um objetivo estratégico.

Ou seja:

Os objetivos definem os desafios;

- Os indicadores representam como esses desafios podem ser medidos e monitorados;

- As metas definem o tamanho ou complexidade desse desafio no tempo e os projetos estratégicos formam o conjunto de soluções para eliminar a lacuna entre o desempenho atual e a expectativa futura de desempenho. 

Modelo de Gestão

Além da concepção da estratégia, é preciso criar um modelo de Gestão Estratégica que estabeleça um processo de acompanhamento sistemático com vistas à sua implementação e, se necessário, seja revisada para a melhor consecução da visão de futuro.

ESTRATÉGIA

O que é Estratégia

Existem diversas definições para estratégia, porém sempre que falamos de estratégia estamos tratando de escolhas. A estratégia faz parte de nosso cotidiano, pois lidamos com escolhas todos os dias em nossas vidas: onde morar, onde estudar, que caminho tomar para evitar o trânsito, que compromisso priorizar.

O termo estratégia tem sua origem militar na Grécia antiga: “strategos” cargo do comandante de uma armada, o cargo ou a dignidade de uma espécie de ministro da guerra na antiga Atenas.

Segundo Michael Porter (artigo “What is strategy?” (O que é Estratégia?) na Harvard Business Review em 1996), estratégia:

-   É a criação de um posicionamento de valor único;

- É a realização de atividades diferentes, ou, de atividades semelhantes realizadas de forma diferente;

-  Especifica o que a organização faz e o que não faz. 

A estratégia que é efetivamente realizada é na verdade a combinação do que foi pretendido ou originalmente concebido, com novas estratégias ou estratégias emergentes.

GESTÃO ESTRATÉGICA

A importância da Gestão Estratégica - Ciclo de Gestão Estratégica

Tão importante quanto à formulação da estratégia é à implementação e à revisão periódicadessa estratégia. Esses três passos compõem um ciclo de Gestão Estratégica.

Conceito: Gestão Estratégica é fazer com que a estratégia da organização seja acompanhada, analisada e realinhada de forma sistemática através de um processo eficaz, utilizando-se de reuniões com foco na tomada de decisão, tendo como ponto central, a estratégia da organização.

 Fonte: 3GEN Gestão Estratégica

Esse ciclo é composto por quatro etapas:

- Análise do Ambiente de Negócios:

O mercado é pesquisado, buscando referências a respeito de concorrentes, normas governamentais, dados macroeconômicos, entre outros. Entre as mais utilizadas estão Matriz SWOT, que estuda a competitividade de uma organização segundo quatro variáveis: Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças) e as 5 Forças de Porter, onde a proposta é analisar a competitividade de um setor, por meio das seguintes forças: competidores, novos entrantes, substitutos, compradores e fornecedores.

- Formulação: Nesta etapa é desenhada a estratégia da organização. A missão, a visão, o posicionamento mercadológico e as principais diretrizes da organização são concebidas ou revisadas, quando cabível. Com base nas análises realizadas, pode- se traçar as principais diretrizes estratégicas e os objetivos. É durante esta fase de formulação que se decide o “caminho a ser seguido”.

- Implementação: A estratégia é colocada em prática. Para tanto, é preciso que os funcionários entendam a estratégia e o seu papel para operacionalizá-la por meio da execução de projetos e processos.

- Avaliação e Aprendizado: É o momento de verificar o que funcionou, o que deu errado e analisar as causas. Nessa hora é que são feitas as revisões de rumo necessárias, para que se inicie então um novo ciclo.

Existem alguns pontos que são orientadores da estratégia da organização, definindo as condições de contorno do negócio e o rumo principal para onde ele deve caminhar. Normalmente são definidos pela alta administração da organização.

São eles:

Fonte: 3GEN Gestão Estratégica 

- Missão: É a declaração dos propósitos da organização. É perene e delimita o contorno daquela organização, deixando claro o que faz e para quem.

- Valores: Assim como a missão são perenes. Os valores definem as crenças e as convicções com as quais aquela organização opera.

- Visão: Define onde a organização quer estar em um determinado horizonte de tempo, normalmente em 5, 10 anos. É o grande norteador da estratégia da organização. 

- A Estratégia baseia-se nessas premissas e também é definida pela administração superior.

A estratégia é executada por meio de processos ou projetos, pelos funcionários da organização, que, se não estiverem cientes dos rumos, propósitos, dos grandes objetivos da organização e não entenderem como essas premissas se encaixam no seu dia a dia, podem não executar os processos ou projetos da melhor forma para o alcance da visão de futuro da organização.

Organizações que se orientaram para a estratégia, colocando a estratégia no centro das decisões, e que tiveram sucesso ao longo dessa jornada, devem trabalhar nos 6 vetores, sendo eles:

Fonte: 3GEN Gestão Estratégica

GESTÃO DE SERVIÇOS

                                                  

 “O objetivo da Wal-Mart é ter um serviço ao cliente que não 

seja apenas o melhor, mas lendário.” 

Sam Walton, fundador da Wal-Mart

Com a evolução da sociedade pós-industrial, a administração de serviços ganhou atenção das empresas por se apresentar como um grande diferencial competitivo. Em tempos de qualidade total e eficiência operacional, nota-se uma semelhança muito grande entre os produtos, todos com certificado de qualidade padronizado, se os produtos são tão semelhantes, onde estará a vantagem competitiva de uma empresa? A resposta para essa dúvida está na administração de serviços. 

Gianesi (1994) destaca sete fatores que propiciam o aumento da demanda por serviços:

1- Desejo de melhor qualidade de vida; 

2- mais tempo de lazer; 

3- a urbanização, tornando necessários alguns serviços (como segurança, por exemplo); 

4- mudanças demográficas que aumentam a quantidade de crianças e/ ou idosos, os quais consomem maior variedade de serviços; 

5- mudanças socioeconômicas como o aumento da participação da mulher no trabalho remunerado e pressões sobre o tempo pessoal; 

6- aumento da sofisticação dos consumidores, levando a necessidades mais amplas de serviços; 

7- mudanças tecnológicas (como o avanço dos computadores e das telecomunicações) que têm aumentado a qualidade dos serviços, ou ainda criado serviços completamente novos. (Gianesi, 1994, p. 17)

Os serviços possuem uma interatividade maior com os clientes, enquanto os produtos localizam sua interatividade nas empresas. Por sua proximidade com os clientes, os serviços hoje são considerados os maiores responsáveis pela conquista e fidelização dos clientes.

Gianesi (1994) destaca três papéis dos serviços na indústria: Diferencial competitivo; suporte às atividades de manufatura; e geradores de lucro. O serviço agregado ao produto adiciona valor á oferta final, o que significa diferencial competitivo para as empresas e seus produtos. As atividades de produção existem dentro de um sistema composto por subsistemas, vários desses subsistemas são compostos por serviços que dão suporte à atividade de manufatura da empresa (administração financeira, administração de recursos humanos, etc.). Algumas empresas descobriram que seu verdadeiro foco está nos serviços, essas empresas usam de produtos para vender seus serviços que geram a maior rentabilidade, ex.: Operadoras de telefonia móvel.

A gestão de serviços poder ser caracterizada pela presença e participação do cliente, produção e consumo simultâneos (impossibilidade de estocar serviços) e intangibilidade. Gianesi (1994) classifica os processos de serviço como serviços profissionais (consultorias especializadas, consultórios médicos, escritórios de advocacia), loja de serviços (restaurantes, agências de viagens, postos de gasolina) e serviços de massa (estádios de futebol, grandes hipermercados).

O papel da administração de serviços em uma empresa de manufatura é de planejar propostas de serviços de forma a agregar valor aos produtos comercializados, objetivando a vantagem competitiva da empresa perante suas concorrentes. Em empresas de serviços, seu papel passa a tomar parte na estratégia da empresa, na produção e controle da qualidade, satisfação e fidelização de seus serviços, garantindo o crescimento sustentando através da comercialização constante dos serviços.

Referências:

GIANESI, Irineu G. N.; CORRÊA, Henrique L. Administração estratégica de serviços. São Paulo: Atlas, 1994.

http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/gestao-de-servicos/25637/

PREFERIR: "DO QUE" OU "A"

Quantas vezes você já escutou frases como estas?

Prefiro salgados do que doces.

Prefiro ir ao cinema do que ver o filme em casa.

Qual o problema? O problema é que você não pode preferir uma coisa do que outra - Você prefere uma coisa a outra.

Portanto:

Prefiro salgados a doces.

Prefiro ir ao cinema a ver o filme em casa.

O verbo “preferir” necessita da preposição “a” (do que, jamais), por isso, nos casos em que o uso do acento grave (`) for necessário, ele vai aparecer.

Prefiro Português à Matemática.

Prefiro andar a correr.

Você sabe as regras para o uso do acento grave? Vamos falar disso nas próximas postagens.

.

CARTA PARA MEU EX-CHEFE: OS BENEFÍCIOS DA SUA INCOMPETÊNCIA

Inúmeras foram às vezes fui chorar escondida no banheiro, ou no refúgio do meu quarto, por sua causa. Permaneci em silêncio ou fingi que não estava nem ai enquanto você me tratava com absoluto descaso. Eu acordava todas as manhãs em contagem regressiva para que chegasse logo a sexta feira, durante o dia, contava as horas para poder sair do ambiente em que você estava. Tinha temor de você e por vezes acreditei que eu era incompetente como você dizia.

O mundo dá voltas, você sabia?

É obvio que você sabe. Todo mundo sabe. Talvez, com toda sua arrogância, você só não tenha se dado conta disso ainda. Enfim, é a lei natural das coisas. Sem saber você me ensinou uma coisa muito importante. Ensinou-me a correr atrás dos meus objetivos, das minhas ambições profissionais, do meu desejo de crescer. Descobri que eu tinha um grande potencial.

Antes que o mundo complete sua merecida volta, dando fim a um ciclo natural, pessoas estão se tornando fortes, enquanto outras estão enfraquecendo. E essa movimentação natural, depende da nossa preparação e pré-disposição à mudança, entretanto, só desencadeamos ao sermos tirados da nossa zona de comodidade. Nesse momento advém o choque de identidade.

E por mais que esse momento de ruptura nos deixa infeliz, por mais que possa parecer inexplicável e incoerência, o desafio de ser posto à prova da própria competência trás um enriquecimento grandioso.  Falando em momentos infelizes, minhas memorias recorrem a alguns fatos, desagradáveis, diga-se de passagem. Recordo-me de frases do tipo: “Você tem que se conformar com sua posição, e não almejar ascensão”, “Ninguém nesse departamento sabe fazer nada, são todos incompetentes”, “Acha que por ser aluna de uma faculdadesinha qualquer, sabe alguma coisa”, “Chegar à posição de destaque não é para qualquer um, não é para você”... Dentre outras tantas, estas foram frases que eu ouvia no meu dia-a-dia de trabalho.  

E refletindo nesse meu passado, percebi que, a deficiência desses “Chefes Bananas” que encontramos gerenciando equipes, pessoas, setores, departamento ou mesmo grandes organizações, são pessoas como comuns, e na maioria das vezes incapazes de gerenciar a própria vida. Porque ser um “Chefe Banana” não é uma soma de qualidades, mas, a falta delas. Aquele que se acha o “Super Poderoso”, não passa de um grande “Babaca” que precisam lamber o chão dos corruptos para conseguirem uma posição.

Superado o trauma da passagem desse “gestor” pela minha vida profissional, percebi que seu senso estúpido de olhar o aquele é hierarquicamente menor, aprimorou minha capacidade de raciocínio, sua incapacidade operacional acelerou meu aprendizado e sua insensibilidade para com o sentimento e a emoções das pessoas me fizeram desenvolver uma das habilidades que mais utilizo diariamente, “Inteligência Emocional”, ou falando de uma forma mais popular o “jogo de cintura”.

Então é por isso tudo que eu estou aqui para lhe agradecer, pois o meu crescimento profissional deriva dos momentos que me julgou incapaz. Pois provei a você, e principalmente a mim mesma, que sou capaz de crescer com meus próprios esforços, sem fazer de ninguém escada para que eu possa subir e sem que seja necessário (QI) “quem indica” para o meu crescimento profissional.

“Um mundo sem chefes incompetentes é altamente nocivo para saúde do mercado de trabalho”.

Autor: Acimarleia Freitas

PRINCIPAIS TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO

SER BEM EDUCADO É...

• Praticar boas maneiras no cotidiano;
• Saber se relacionar com as pessoas e conquistar sua cooperação;
• Respeitar as diferenças entre as pessoas;
• Ser capaz de escolher o comportamento certo para cada ocasião, usando sempre o bom senso;
• Aprender a se auto encantar diariamente;
• Saber que uma imagem pessoal bem cuidada abre as portas para o sucesso;
• Prezar pela pontualidade em todos os compromissos;
• Saber encantar seus clientes internos em suas relações profissionais; 
• Saber conduzir o carro com elegância;
• Fazer críticas produtivas e construtivas;
• Fazer com as reuniões sejam absolutamente produtivas;
• Saber tirar proveito da cortesia e da gentileza ao usar o telefone;
• Usar o telefone celular sem ser inconveniente;
• Encantar clientes com atendimento de excelência;
• Saber se apresentar e apresentar as pessoas corretamente umas as outras;
• Respeitar a convivência em espaços públicos como: cinemas, escadas, rua, elevador, bancos...;
• Conhecer a importância dos cartões de visita e saber como usá-los;
• Saber escolher o traje correto para todas as ocasiões;
• Frequentar restaurantes com segurança e desenvoltura;
• Demonstrar total elegância nos modos à mesa num almoço ou jantar de negócios;
• Zelar pela imagem e reputação da empresa em congressos, feiras e convenções;
• Saber proceder em comemorações internas da empresa;
• Saber como presentear e ser presenteado;
• Preparar-se adequadamente para viajar;
• Comportar-se corretamente quando se hospedar em hotéis;
• Saber negociar com elegância em diferentes países e múltiplas culturas; 

Fonte: ARAÚJO, Maria Aparecida A. (2004)

INTELIGÊNCIA SOCIAL - COMO ANDA A SUA?

"Inteligência é capacidade que se tem de aceitar o que está ao redor."

 ( William Faulkner )

Howard Gardner, inovou com seu trabalho em Havard aonde legitimou à ideia de que a inteligência humana não consistia somente em um único fator (QI), mas sim em uma constelação de capacidades. Em seguida Daniel Goleman explorou com maestria o conceito da (QE) em seu best seller Inteligência Emocional.

Recentemente o pensador e futurista da administração atual Karl Albrecht aborda como a dimensão da Inteligência Social (percepção, perspicácia situacional e técnicas de interação) são essenciais para o sucesso no trabalho e na vida.

Inteligência Social (IS) é definida como a habilidade de relacionar-se bem com as pessoas e como conquistar o espírito colaborativo. Cabe um adendo com a informação de que uma das competências do profissional do futuro será a "trabalho colaborativo" (consciente coletivo). A IS é uma combinação entre "sensibilidade" e as necessidades e interesses alheios, ou seja, um tipo de "radar social" que envolve uma atitude de generosidade e consideração, além de um jogo de habilidades práticas para ter êxito ao interagir com as pessoas em quaisquer circunstâncias.

Segundo Albrecht, existem 5 dimensões que envolvem a IS denominada pelas siglas em inglês: S.P.A.C.E.

1- Consciência Situacional: 

Consiste na habilidade de "ler" situações e interpretar o comportamento das pessoas em determinados momentos.

2-Presença: 

Trata-se de uma gama de atitudes verbais e não verbais que o definem na mente dos outros (percepção)

3-Autenticidade: 

Como o próprio nome diz, a capacidade de ser "autêntico" e ter atitudes que levam as outras pessoas a considerá-lo uma pessoa honesta, aberta e "real".

4-Clareza: 

A capacidade de explicar suas ideias e articular seus pontos de vista de forma consistente e com um racional lógico.

5-Empatia: 

Essa última e não menos importante tem como ponto crucial a habilidade de se "conectar" com os outros (colocar-se no lugar do outro).

Podemos pensar nos extremos da "Inteligência Social", imaginamos uma régua que vai de "baixíssima" a "altíssima", de forma metafórica e respectivamente: "tóxica" e "salutar". Primeiramente vamos pensar nas atitudes tóxicas, ou seja, aquelas que fazem os outros se sentirem desvalorizados, ineptos, enfurecidos, intimidados, frustrados, por fim, culpados. Já nas atitudes salutares, fazem exatamente o inverso: as pessoas se sentem valorizadas, capazes, inseridas, respeitadas e apreciadas.

Pessoas com alta inteligência social (que tem consciência social e são salutares em seu comportamento) são extremamente "magnéticas" 

Já as pessoas com baixa inteligência social (que são tóxicas para as demais) são antimagnéticas.

Entendo e compartilho da mesma opinião do pensador e autor do livro "Inteligência Social, a nova ciência do sucesso", K. Albrecht quando menciona que já tardamos em fazer da IS uma prioridade desenvolvimentista em nossa educação primária, em nossas escolas públicas, nos processos de aprendizado para adultos e nos negócios. Os gerentes (líderes) precisam compreender de fato as pessoas que foram incumbidas de liderar.

Acredito que a Inteligência Social pode reduzir conflitos, gerar colaboração, substituir o fanatismo e a polarização pela compreensão e mobilizar as pessoas rumo a metas comuns.

Por fim segue uma dica de como se associar às pessoas:

Treine para ler situações sociais: 

O que está acontecendo? 

Quais são os interesses? 

Necessidades? 

Sentimentos? 

Possíveis intenções dos envolvidos?

- Respeite, afirme e aprecie as pessoas, e você descobrirá que a maioria delas responderá a sua altura. Rebaixar as pessoas raramente lhe traz alguma coisa.

- Ouça - com atenção, respeito e a vontade de aprender.

- Pause por um momento antes de responder ao que alguém diz; isso lhe dá um tempo cerebral maior para escolher bem as palavras.

- Lembre-se de que discutir é uma das maneiras menos eficientes de mudar as idéias de alguém, ou seja, nem sempre é preciso lutar para vencer, conduza de outra maneira, sem discussão.

- Quando discordar dos outros, reconheça primeiro o direito que eles tem de pensar como pensam - e então proponha suas ideias, respeitosamente.

Pense nisso.

Flávio Maneira

http://www.grupoempresariospiracicaba.com.br/2011/10/inteligencia-social-como-anda-sua.html

CONCEITOS FUNDAMENTAIS DE ARQUIVOLOGIA

ARQUIVO

De um modo geral, arquivo é aquele local que utilizamos para guardar documentos. No entanto, é preciso destacar alguns detalhes que servem para complementar este conceito. Podemos afirmar, de forma mais precisa, que:

Arquivo é o conjunto organizado de documentos acumulados por uma pessoa ou instituição ao longo de suas atividades.

Note que o arquivo pode ser pessoal ou institucional, e é formado a partir da necessidade que essas pessoas (físicas ou jurídicas) têm de guardar documentos que comprovem as atividades que desenvolveram ao longo da vida.

O conjunto de documentos mantidos sob a guarda de um arquivo é denominado acervo.

FUNÇÃO DO ARQUIVO 

Basicamente, a função do arquivo é guardar e organizar os documentos acumulados pela instituição a que pertence, de forma a facilitar a localização destes documentos, quando necessário. Uma boa organização dos arquivos permite que a instituição ganhe tempo e otimize seus recursos.

FINALIDADES DO ARQUIVO

Ao organizar os documentos, o arquivo atende, fundamentalmente, a duas finalidades distintas: a administração e à história.

Finalidade administrativa: Num primeiro momento, as informações contidas nos arquivos servem de base ao dia-a-dia da empresa, onde os usuários seriam, basicamente, os funcionários, os clientes, os administradores e quaisquer outros indivíduos que busquem informações relativas às atividades da instituição.

Finalidade histórica: Num segundo momento, o arquivo pode também preservar, através de sua documentação, aspectos históricos relativos à instituição a que está inserido e mesmo à sociedade em geral.

Neste momento, o usuário passa ser o pesquisador, o historiador ou qualquer pessoa interessada em conhecer o passado refletido nos documentos ali depositados.

DIFERENÇAS BÁSICAS ENTRE ARQUIVO E BIBLIOTECA

Apesar de trabalharem com o mesmo objeto (organização e disponibilização da informação), arquivo e biblioteca possuem características distintas que os diferenciam. A seguir, apresentamos, de forma sintética, as principais diferenças encontradas entre as duas áreas.

Objetivo:

Enquanto o arquivo guarda e organiza os documentos com objetivos funcionais (atender a administração é a sua principal finalidade), a biblioteca organiza a informação para fins culturais.

Desta forma, informações orgânicas (que comprovam as atividades da instituição e são criadas em decorrências destas atividades) são organizadas e conservadas nos arquivos, enquanto que informações não orgânicas (que não refletem as atividades da instituição) são conservadas nas bibliotecas.

Formas de ingresso dos documentos na instituição

Arquivos e bibliotecas mantêm em seu acervo um volume enorme de documentos. Tais documentos ingressam na instituição de formas variadas.

Os documentos de arquivo são produzidos pela própria instituição, no desempenho de suas atividades, ou recebidos de outras instituições, sempre num contexto administrativo ou funcional, ou seja, no interesse das atividades orgânicas da instituição.

Os documentos de biblioteca, pelo seu caráter não-orgânico (como visto no tópico anterior) são escolhidos pela instituição e adquiridos conforme sua conveniência, formando coleções. Tal aquisição se dá, normalmente, através da compra do material escolhido, ou, ainda, através de doações efetuadas por usuários ou mesmo a permuta (troca) com outras bibliotecas.

Quantidade de exemplares de cada documento. Os documentos de arquivo caracterizam-se por serem produzidos em um único exemplar, tendo, no máximo, um limitado número de cópias para atender a eventuais necessidades administrativas. Já os documentos de biblioteca (os livros, por exemplo), são produzidos em numerosos exemplares, espalhados por bibliotecas diversas.

Classificação ou codificação dos documentos Existem várias maneiras diferentes para se organizar os documentos, como veremos no item Métodos de arquivamento, sendo que uma delas é através da classificação ou codificação (anotação de um código em cada documento) a fim de ordená-los nas pastas, estantes ou prateleiras.

Arquivos e bibliotecas se utilizam da classificação/codificação, com a diferença de que, enquanto a biblioteca adota esquemas preestabelecidos e padronizados (não variam de biblioteca para biblioteca), os arquivos elaboram seus códigos de classificação a partir das atividades desenvolvidas pela instituição, de forma que cada empresa adotará códigos específicos, de acordo com os tipos de documentos gerados por suas atividades rotineiras.

http://desempregadonaoconcurseiro.blogspot.com.br/2011/05/primero-post.html

ÉTICA PROFISSIONAL: UMA QUESTÃO DE ATITUDE

Princípios da ética profissional:

• Honestidade no trabalho;
• Lealdade para com a instituição;
• Formação de uma consciência profissional;
• Respeito à dignidade da pessoa humana;
• Segredo profissional;
• Discrição no exercício da profissão;
• Observação das normas e procedimentos administrativos;
• Tratamento cortês e respeitoso a todos.

Condutas éticas:

• Ser pontual;
• Respeitar a privacidade do outro;
• Oferecer apoio a quem precisar;
• Agradecer uma gentileza recebida;
• Devolver o que pedir emprestado;

Condutas não éticas:

• Aceitar elogio pelo trabalho de outra pessoa;
• Chamar as pessoas aos gritos;
• Corrigir ou repreender alguém em público;
• Fomentar a discórdia;
• Utilizar informações e influências da posição para conseguir vantagens pessoais;
• Prestar serviço de forma deficiente, demorando propositadamente;
• Ser interesseiro e medir as pessoas pelo que elas podem ser úteis para alcançar os objetivos.

http://a-secretaria-que-faz.blogspot.com.br/2010/07/etica-profissional-uma-questao-de.html

"EM ANEXO" É CORRETO?

A palavra “anexo” funciona como um adjetivo, por isso devemos dizer:

• Os exercícios seguem anexos.
• Os slides estão anexos.
• As cartas estão anexas.
• Segue cópia anexa.

Há quem diga que “em anexo” está errado, pois a palavra “anexo” é um adjetivo e não fica bem o uso da preposição “em” antes dela. Já outros dizem que após a preposição “em” o vocábulo “anexo” faz papel de locução adverbial de modo, aceitando, então, a construção. Eu ficaria lá com a primeira explicação (sem “em”), pelo menos por enquanto, até ter aceitação geral. Afinal a língua é assim...muda!

Se você quer dizer que algo está dentro do anexo, por exemplo: dentro do envelope que vai junto ao documento há uma carta, é melhor dizer “A carta está no anexo”, “O convite segue no anexo”.

ECONOMISTA

Numa pequena vila em que nada de especial acontece, a crise sente-se. Toda a gente deve a toda a gente.

Um turista, aparentemente rico, entra no pequeno hotel local. Pede um quarto e põe uma nota de R$ 100,00 no balcão.

Pede a chave do quarto e sobe ao 3º andar para verificar se o quarto lhe agrada.

O dono do hotel pega na nota de R$ 100,00 e paga ao fornecedor de carne a quem deve R$ 100,00.

O talhante pega no dinheiro e paga ao fornecedor de leitões os R$ 100,00 que devia há algum tempo.

Este, por sua vez, paga ao criador de gado que lhe vendera a carne. Por sua vez, rapidamente decide pagar os R$ 100,00 a uma prostituta que lhe avançara uns favores a crédito.

Esta recebe os R$ 100,00 dirige-se ao hotel onde devia 100€ pela utilização dos quartos onde recebia os clientes.

Neste momento, o turista que entretanto tinha encontrado um amigo e ficado à conversa no bar do hotel, volta à recepção e informa o dono que o quarto proposto não lhe agrada e que pretende desistir.

Pede a devolução dos R$ 100,00 Recebe o dinheiro e sai.

Não houve neste movimento de dinheiro qualquer lucro ou valor acrescentado. Contudo, todos liquidaram as suas dívidas e a população desta vila encara o futuro com otimismo.

É a Economia!!!!!