TEORIA DA BUROCRACIA NA ADMINISTRAÇÃO

A teoria da burocracia foi incorporada à teoria geral da administração por volta dos anos 1940 (a partir da tradução da obra de Max Weber pelo sociólogo norte-americano Talcott Parsons), atualmente é estudado nas teorias da Administração, em função dos seguintes fatores:

1 - a fragilidade e parcialidade tanto da Teoria Clássica como da Teoria das Relações Humanas, que não possibilitam uma abordagem global, integrada e envolvente dos problemas organizacionais;

2 - a necessidade de um modelo de organização racional capaz de caracterizar todas as variáveis envolvidas, bem como, o comportamento dos membros dela participantes, é aplicável não somente à fábrica, mas a todas as formas de organização humana e principalmente às empresas;

3 - o crescente tamanho e complexidade das empresas passam a exigir modelos organizacionais bem mais definidos;

4 - o ressurgimento da Sociologia da Burocracia, a partir da descoberta dos trabalhos de Max Weber, o seu criador.

O termo Burocracia é originário da fusão do termo latino burrus com o termo francês bure. A união dessas duas partículas criou a palavra bureau, usada inicialmente para definir um tipo de tecido escuro que era utilizado para cobrir as escrivaninhas de repartições públicas. Mais tarde, o termo bureau passou a ser utilizado para designar o escritório como um todo. O uso preciso da palavra Burocracia foi utilizado pela primeira vez por um ministro francês do século XVIII chamado Jean-Claude Marie Vincent, que fez o uso do termo em francês bureaucratie de maneira crítica e debochada para se referir às repartições públicas. Jean-Claude criou um neologismo recuperando a partícula latina burrus e acrescentando a partícula grega krátos para formar o novo termo significando o exercício do poder por funcionários de escritórios.

O sociólogo alemão Max Weber integrou o estudo das organizações ao desenvolvimento histórico-social. Segundo ele, cada época social caracterizou-se por um determinado sistema político e por uma elite que, para manter o poder e a legitimidade, desenvolveu um determinado aparelho administrativo para servir de suporte à sua autoridade.

De acordo com Chiavenato (2003, p. 254-255), na teoria da administração, a abordagem estruturalista surgiu com o crescimento das burocracias, em uma perspectiva de análise que vai além dos fenômenos internos da organização, visão pela qual as escolas de até então se restringiam. Para Motta, essa abordagem sintetiza as teorias clássicas e as de relações humanas, porém ganhando novas dimensões que envolvem todas as variáveis da organização.

Como afirma Chiavenato (2003), Max Weber foi o primeiro teórico que, em uma análise voltada para a estrutura, acreditava que a burocracia era a organização por excelência. Segundo Motta (1975, p. 46), a preocupação de Weber está na racionalidade, entendida como a adequação dos meios aos fins. E uma organização é racional quando é eficiente. Assim, para Weber, a burocracia era a forma mais eficiente de uma organização. Ele descreveu um tipo de estrutura burocrática acreditando que fosse comum à maioria das organizações formais. No entanto, como ressalta Maximiano (2000), Weber não definiu um modelo padrão para ser aplicado, apenas esquematizou as principais características da burocracia existente. Ao sistematizar seu estudo da burocracia, Weber (Maximiano, 2000, p. 88) começa com a análise dos processos de dominação ou autoridade. Segundo o autor, “a autoridade é a probabilidade de haver obediência dentro de um grupo determinado”. Weber distinguiu três tipos de sociedade e autoridade:

Tradicional: também chamada de feudal, ou patrimonial, em que a aceitação da autoridade se baseia na crença de que o que explica a legitimidade é a tradição e os costumes. Em suma, os subordinados aceitam como legítimas as ordens superiores que emanam dos costumes e hábitos tradicionais ou de fatos históricos imemoriais;

Carismática: em que a aceitação advém da lealdade e confiança nas qualidades normais de quem governa. Em presença de um líder ou chefe que personifique um carisma invulgar ou excepcional, qualquer subordinado aceitará a legitimidade da sua autoridade.

Racional-legal ou burocrática: em que a aceitação da autoridade se baseia na crença, na legalidade das leis e regulamentos. Esta autoridade pressupõe um tipo de dominação legal que vai buscar a sua legitimidade no caráter prescritivo e normativo da lei;

Na sociedade tradicional (tribo, clã, família) predominam as características conservacionistas, patriarcais e patrimonialistas (Chiavenato 2003, p. 258-262); a autoridade que a preside é dita tradicional, na qual a obediência é justificada pela tradição, pelo hábito ou pelo costume.

Na sociedade carismática (partidos políticos, grupos revolucionários, nações em revolução), geralmente existem características místicas, arbitrárias e personalísticas; a autoridade carismática que a preside é justificada pela influência de um líder detentor de qualidades que o destacam.

Já as sociedades burocráticas (as grandes empresas, os estados modernos, os exércitos) são caracterizadas pelo predomínio de normas impessoais racionalmente definidas. O tipo de autoridade (burocrática ou racional-legal) é justificado pela técnica, pela justiça, pela lei e pela meritocracia. A autoridade racional-legal prevalece nas sociedades ocidentais. Este modelo, também chamado burocrático, caracteriza-se pelos seguintes elementos:

A lei representa o ponto de equilíbrio último, ao qual se devem reportar as regras e regulamentos, constituindo aplicações concretas de normas gerais e abstratas;

A burocracia, em qualquer organização, é estabelecida seguindo o princípio da hierarquia. As relações hierárquicas entre superiores e subordinados são preenchidas por cargos de direção e chefia e cargos subalternos claramente definidos, de forma que a supervisão, a ordem e a subordinação sejam plenamente assimiladas e realizadas;

A avaliação e a seleção dos funcionários são feitas em função da competência técnica. Daí a exigência de exames, concursos e diplomas como instrumentos de base à admissão e promoção;

As relações informais não têm razão de existir. O funcionário burocrático é uma peça de uma máquina, esperando-se dele um comportamento formal e estandardizado, de forma a cumprir com exatidão as tarefas e funções que lhes estão destinadas;

O funcionário recebe regularmente um salário, não determinado pelo trabalho realizado, mas segundo as funções que integram esse trabalho e o tempo de serviço;

O funcionário burocrata não é proprietário do seu posto de trabalho, as funções que executa e o cargo que ocupa são totalmente independentes e separados da posse privada dos meios de produção da organização onde trabalha;

A profissão de funcionário de tipo burocrático supõe um emprego fixo e uma carreira regular;

O desempenho de cada cargo por parte dos funcionários burocráticos pressupõe uma grande especialização na execução das suas tarefas e trabalho.

A burocracia, segundo Weber (Chiavenato, 2003, p. 266-267), traz consigo diversas vantagens. Primeiramente, a sua racionalidade, o que significa dizer que procura os meios mais eficientes para atingir as metas da organização. A precisão com que cada cargo é definido proporciona o conhecimento exato de cada responsabilidade. Como as atividades são organizadas em rotinas e realizadas metodicamente, tornam-se, consequentemente, previsíveis, o que aumenta a sua confiabilidade. A rapidez nas decisões é obtida pela tramitação de ordens e papéis e pela uniformidade de rotinas e regulamentos que colaboram para a redução de erros e custos. A facilidade de substituição daquele que é afastado e os critérios de seleção apenas pela competência técnica garantem a continuidade do sistema burocrático, evitando o nepotismo. O trabalho é profissionalizado, e os funcionários são treinados e especializados, trazendo benefícios para as organizações.

Como descrito por Chiavenato (2003, p. 268), o tipo ideal de burocracia weberiana tinha como uma das características a previsibilidade do seu funcionamento contribuindo para a obtenção de maior eficiência organizacional. Porém, autores como Merton, encontraram limitações na obra de Weber, partindo para uma análise crítica da realidade descrita por ele. Para Merton não existe uma organização completamente racional, como proposto por Weber. Até porque, sendo um tipo ideal, tende a ser modificado pelos homens. Merton notou que a burocracia leva também a consequências imprevistas que conduzem a ineficiências e imperfeições, e estas, por sua vez, são enfatizadas e exageradas pelos leigos. A esse fenômeno, Merton denomina de disfunções da burocracia, a exemplo da internalização das regras e o apego aos regulamentos, o excesso de formalismo e de papelório, a resistência a mudanças, a dificuldade no atendimento a clientes e os conflitos com o público.

Segundo Weber, porém, a burocracia torna a organização eficiente e eficaz, garantindo rapidez, racionalidade, homogeneidade na interpretação das normas, redução dos atritos ou discriminações e padronização (decisões iguais em situações iguais). A burocracia busca amenizar as influências externas à organização, harmonizar a especialização dos seus colaboradores e o controle das suas atividades através da competência e eficiência, sem considerações de ordem pessoal.

Weber identifica três fatores principais que favorecem o desenvolvimento da moderna burocracia:

O desenvolvimento de uma economia monetária: na Burocracia, a moeda assume o lugar da remuneração em espécie para os funcionários, permitindo a centralização da autoridade e o fortalecimento da administração burocrática;

O crescimento quantitativo e qualitativo das tarefas administrativas do Estado Moderno;

A superioridade técnica – em termos de eficiência – do tipo burocrático de administração: serviu como uma força autônoma para impor sua prevalência.

O desenvolvimento tecnológico fez as tarefas administrativas tenderem ao aperfeiçoamento para acompanhá-lo. Assim, os sistemas sociais cresceram em demasia, as grandes empresas passaram a produzir em massa, sufocando as pequenas. Além disso, nas grandes empresas há uma necessidade crescente de cada vez mais se obter um controle e uma maior previsibilidade do seu funcionamento.

Segundo o conceito popular, a burocracia é visualizada geralmente como uma empresa, repartição ou organização onde o papelório se multiplica e se avoluma, impedindo as soluções rápidas e eficientes. O termo é empregado também com o sentido de apego dos funcionários aos regulamentos e rotinas, causando ineficiência à organização. O leigo passou a dar o nome de burocracia aos defeitos do sistema.

Entretanto, para Max Weber a burocracia é exatamente o contrário: é a organização eficiente por excelência e, para conseguir esta eficiência, a burocracia precisa detalhar antecipadamente e nos mínimos detalhes como as coisas devem acontecer. Em relação a este parágrafo acrescente-se que para Merton, não existem uma organização totalmente racional e o formalismo não tem a profundidade descrita por Weber. Assim pode-se dizer que para outros estudiosos a Burocracia não é tão eficiente como Weber apresenta, levando ao excesso de formalismo, de documentação e de papelório, isto leva a baixa eficiência.

A análise weberiana da burocracia foi posteriormente ampliada pelo sociólogo e filósofo Arnold Gehlen em sua teoria das instituições. Para Gehlen, a burocracia é apenas uma modalidade de instituição social. Nossa vida seria impossível sem a existência tais dispositivos, uma vez que eles disponibilizam previamente aos indivíduos determinados protocolos de ação, ou seja, orientação. Para Gehlen a razão de ser mais profunda da existência das instituições é que elas nos proporcionam não apenas eficácia, mas também um tipo específico alívio psicológico (Entlastung) pelo fato de não termos de decidir, a cada momento e sempre novamente, como orientar nossas decisões.

Principais características da organização burocrática

Caráter legal das normas e regulamentos

É uma organização ligada por normas e regulamentos previamente estabelecidos por escrito. É baseada em legislação própria que define com antecedência como a organização deve funcionar.

São escritas.

Procuram cobrir todas as áreas da organização.

É uma estrutura social racionalmente organizada.

Conferem às pessoas investidas da autoridade um poder de coação sobre os subordinados e também os meios coercitivos capazes de impor a disciplina.

Possibilitam a padronização dentro da empresa.

Caráter formal das comunicações

A burocracia é uma organização ligada por comunicação escrita. Todas as ações e procedimentos são feitos por escrito para proporcionar a comprovação e documentação adequadas. Como as comunicações são feitas repetitiva e constantemente, a burocracia lança mão de rotinas e formulários para facilitar as comunicações e rotinizar o preenchimento de sua formalização.

Caráter racional e divisão do trabalho

A burocracia é uma organização que se caracteriza por uma sistemática divisão do trabalho. Esta divisão do trabalho atende a uma racionalidade que é adequada ao objetivo a ser atingido, ou seja, a eficiência da organização, através de:

Aspecto funcional da burocracia;

Divisão sistemática do trabalho, do direito e do poder;

Estabelecimento das atribuições de cada participante;

Cada participante passa a ter o seu cargo específico, suas funções específicas e sua área de competência e de responsabilidade;

Cada participante sabe qual é a sua capacidade de comando sobre os outros e quais os limites de sua tarefa;

Impessoalidade nas relações

Essa distribuição de atividade é feita impessoalmente, ou seja, é feita em termos de cargos e funções e não de pessoas envolvidas:

Considera as pessoas como ocupantes de cargos e de funções;

O poder de cada pessoa é impessoal e deriva do cargo que ocupa;

Obedece ao superior não em consideração a pessoa, mas ao cargo que ele ocupa;

As pessoas vêm e vão, mas os cargos permanecem;

Cada cargo abrange uma área ou setor de competência e de responsabilidade.

Hierarquia da autoridade

A burocracia estabelece os cargos segundo o princípio de hierarquia:

Cada subordinado deve estar sob a supervisão de um superior;

Não há cargo sem controle ou supervisão;

A hierarquia é a ordem e subordinação, a graduação de autoridade correspondente às diversas categorias de participantes, funcionários e classes;

Os cargos estão definidos por meio de regras limitadas e específicas.

Rotinas e procedimentos

A burocracia fixa as regras e normas técnicas para o desempenho de cada cargo:

O ocupante do cargo não pode fazer o que quiser, mas o que a burocracia impõe que ele faça;

A disciplina no trabalho e o desempenho no cargo são assegurados por um conjunto de regras e normas, que tentam ajustar o funcionário às exigências do cargo e das organizações;

Todas as atividades de cada cargo são desempenhadas segundo padrões claramente definidos.

Competência técnica e Meritocracia

Na burocracia a escolha das pessoas é baseada no mérito e na competência técnica:

Admissão, transferência e a promoção dos funcionários são baseadas em critérios válidos para toda a organização;

Necessidade de exames, concursos, testes e títulos para a admissão e promoção dos funcionários.

Profissionalização dos participantes

A burocracia é uma organização que se caracteriza pela profissionalização dos seus participantes. Cada funcionário é um profissional pelas seguintes razões:

É um especialista, ou seja, cada funcionário é especializado nas atividades do seu cargo;

É assalariado - os funcionários da burocracia participam da organização e recebem salários correspondentes ao cargo que ocupam;

É nomeado por superior hierárquico;

Seu mandato é por tempo indeterminado;

Segue carreira dentro da organização;

Não possui a propriedade dos meios de produção, o administrador profissional administra a organização em nome dos proprietários;

É fiel ao cargo e identifica-se com os objetivos da empresa, o funcionário passa a defender os interesses do seu cargo e da sua organização.

Completa previsibilidade do funcionamento

O modelo burocrático parte do pressuposto de que o comportamento dos membros da organização é perfeitamente previsível:

Os funcionários devem comportar-se de acordo com as normas e regulamentos da organização;

Tudo na burocracia é estabelecido no sentido de prever todas as ocorrências e transformar em rotina sua execução.

Vantagens da Burocracia

Weber viu inúmeras razões para explicar o avanço da burocracia sobre as outras formas de associação.

Racionalidade em relação ao alcance dos objetivos da organização;

Precisão na definição do cargo e na operação, pelo conhecimento exato dos deveres;

Rapidez nas decisões, pois, cada um conhece o que deve ser feito, por quem e as ordens e papéis tramitam através de canais preestabelecidos;

Univocidade de interpretação garantida pela regulamentação específica e escrita. A informação é discreta, já que é passada apenas a quem deve recebê-la;

Uniformidade de rotinas e procedimentos que favorece a padronização, redução de custos e de erros, pois os procedimentos são definidos por escrito;

Continuidade da organização através da substituição do pessoal que é afastado;

Redução no nível de atrito, entre as pessoas, pois cada funcionário conhece aquilo que é exigido dele e quais os limites entre suas responsabilidade e as do outro;

Constância, pois os mesmos tipos de decisão devem ser tomados nas mesmas circunstâncias;

Subordinação dos mais novos aos mais antigos dentro de uma forma estrita e bem conhecida, de modo que o supervisor possa tomar decisões que afetam o nível mais baixo;

Confiabilidade, pois o negócio é conduzido de acordo com regras conhecidas. As decisões são previsíveis e o processo decisório elimina a discriminação pessoal;

Benefícios sob o prisma das pessoas na organização, pois a hierarquia é formalizada, o trabalho é dividido entre as pessoas de maneira ordenada, as pessoas são treinadas para se tornarem especialistas em seus campos As pessoas podem fazer carreira na organização em função de seu mérito pessoal e competência técnica.

Racionalidade Burocrática

A racionalidade é um conceito muito ligado à burocracia e implica na adequação dos meios aos fins. No contexto burocrático, isto significa eficiência.

A burocracia é baseada em :

Caráter legal das normas

Caráter formal das comunicações

A impessoalidade no relacionamento

A divisão do trabalho

Hierarquização de autoridade

Rotinas e procedimentos.

Competência técnica e mérito

Especialização da administração

Profissionalização

Previsibilidade do funcionamento

Consequências previstas

Previsibilidade do comportamento humano.

Padronização do desempenho dos participantes.

Objetivos

Máxima eficiência da organização:

Uma organização é racional se os meios mais eficientes são escolhidos para a implementação das metas;

A racionalidade funcional é atingida pela elaboração – baseada no conhecimento cientifico – de regras que servem para dirigir, partindo de cima, todo comportamento de encontro à eficiência.

Weber usa o termo burocratização em um sentido mais amplo, referindo-se também às formas de agir e de pensar que existem não somente no contexto organizacional, mas que permeiam toda a vida social antiga.

Definição de administração burocrática

Conjunto de agentes públicos que devem obedecer aos procedimentos determinados e à rígida hierarquia e à separação de funções. Na administração burocrática, os procedimentos sobrepõem-se à eficiência. A orientação é que o procedimento seja rigorosamente cumprido, mesmo que o resultado adquira onerosidade ou deixe de surtir efeito.

Disfunções da burocracia, segundo Merton

1. Internalização das regras e apego aos regulamentos – As normas e regulamentos passam a se transformar de meios em objetivos. Passam a ser absolutos e prioritários. O funcionário adquire "viseiras" e esquece que a flexibilidade é uma das principais características de qualquer atividade racional. Como os regulamentos passam a ser os principais objetivos do burocrata, este passa a trabalhar em função deles.

2. Excesso de formalismo e de papelório – A necessidade de documentar e de formalizar todas as comunicações pode conduzir ao excesso de formalismo, de documentação e de papelório. É a mais gritante disfunção da burocracia.

3. Resistência a mudanças – Como tudo dentro da burocracia é rotinizado, padronizado, previsto com antecipação, o funcionário geralmente se acostuma a uma completa estabilidade e repetição daquilo que faz, o que passa a lhe proporcionar uma completa segurança a respeito de seu futuro na burocracia. Qualquer mudança significa uma ameaça à sua segurança, sendo, portanto, altamente indesejável.

4. Despersonalização do relacionamento – A burocracia tem como uma de suas características a impessoalidade no relacionamento entre funcionários, já que enfatiza os cargos e não as pessoas.

5. Categorização como base do processo decisório – A burocracia se assenta em uma rígida hierarquização da autoridade. Portanto, quem toma decisões em qualquer situação será aquele que possui a mais elevada categoria hierárquica, independentemente do seu conhecimento sobre o assunto.

6. Super conformidade às rotinas e aos procedimentos – A burocracia se baseia em rotinas e procedimentos, como meio de garantir que as pessoas façam exatamente aquilo que delas se espera: as normas se tornam absolutas, as regras e rotinas tornam-se sagradas para o funcionário, que passa a trabalhar mais em função dos regulamentos e das rotinas do que em função dos objetivos organizacionais.

7. Exibição de sinais de autoridade – Como a burocracia enfatiza a hierarquia de autoridade, torna-se necessário um sistema de signos que indique a todos, quem está o poder. Surge a tendência à utilização intensa de símbolos de status para demonstrar a posição hierárquica dos funcionários (diferentes tipos de uniformes, diferentes tamanhos de mesas e poltronas, localização da sala, do banheiro, do estacionamento, do refeitório, etc.)

8. Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o público – O funcionário está completamente voltado para dentro da organização, para as suas normas e regulamentos internos, para as suas rotinas e procedimentos. Com isso a burocracia fecha-se ao cliente, que seria propriamente o seu objetivo. Todos os clientes são atendidos de forma padronizada, de acordo com regulamentos e rotinas internos, fazem com que o público se irrite com a pouca atenção e descaso para com seus problemas particulares e pessoais.

A exigência de controle norteia toda a atividade organizacional. Não há espaço para a chamada organização informal (que fatalmente ocorre) ou para a expressão de diferenças individuais que possam introduzir variações no desempenho das atividades organizacionais.

Apreciação crítica

Weber, citado em Chiavenato (2003), considera a burocracia como a forma mais racional de organização. Perrow defende a burocracia como um fator importante para a racionalização da estrutura organização. Segundo este último, as disfunções da burocracia são apenas consequências do fracasso de uma burocracia mal adequada.

Katz e Kahn defendem que a burocracia é uma organização super-racionalizada que não considera o ambiente e a natureza organizacional. Para eles, o sistema burocrático só sobrevive quando as exigências do ambiente são óbvias, e as exigências das tarefas individuais são mínimas, não necessitando de grandes processos.

Bennis, segundo Chiavenato (2003), critica a burocracia considerando ultrapassado o seu sistema de controle, que não é capaz de resolver os conflitos internos. Ele define a burocracia de Weber como mecanicista e acredita que ela tenda a desaparecer devido às rápidas transformações ambientais e ao aumento da complexidade das organizações.

Para Chiavenato, à diferença de outras teorias da Administração, que são prescritivas e normativas, a teoria da burocracia é descritiva e, como tal, oferece uma contribuição consistente para a compreensão da natureza das organizações humanas.

 http://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_da_burocracia_na_Administra%C3%A7%C3%A3o

VOCÊ LIDA COM O TRABALHO SOB PRESSÃO?

Em muitos projetos e atividades, existem momentos em que a pressão cresce consideravelmente e, para que o trabalho se desenvolva e chegue ao seu final, é necessário que o profissional saiba lidar com as tensões e desafios gerados pelas situações de grande pressão.

Profissionais pouco preparados para este tipo de situação podem chegar a sentir grande sofrimento emocional, o que impede o correto encaminhamento dos trabalhos e dificulta as tomadas de decisão. Em caso de descontrole emocional, o profissional pode ainda colocar em risco a harmonia de toda a equipe, com atitudes agressivas e desestabilizadoras. Pior ainda se o colaborador a se desequilibrar for o líder da equipe, isso levará todo o time a se sentir desamparado.

Fica claro, portanto, que conseguir obter bons resultados mesmo em situações de grande pressão exige um bom nível de preparo emocional. Manter a calma quando o estresse surge não é uma atitude simples, mas torna-se muito mais possível quando o colaborador conhece a si mesmo, sabe quais são os seus limites e compreende os mecanismos que o auxiliam.

Para algumas pessoas, por exemplo, a prática de atividades físicas é uma ótima forma de aliviar o estresse e manter o corpo e a mente focados quando a pressão aparece. Para outras, a melhor saída é tirar alguns minutos diários para se dedicar à meditação e outras técnicas de respiração, capazes de trazer serenidade e tranquilidade. Independente da escolha, o importante é compreender que existem recursos capazes de favorecer o equilíbrio emocional.

A comunicação é outro ponto que merece cuidado nos momentos de pressão. Quanto melhor um profissional souber se expressar, de maneira mais clara ele poderá tanto delegar trabalho quando necessário quanto sugerir caminhos e mudanças. A organização é outra ação importante, porque ela facilita os processos e permite que, mesmo sob pressão, o profissional possa se sentir com o mínimo de controle da situação, o que tende a trazer mais calma e estabilidade a ele.

http://www.mundocarreira.com.br/dicas/voce-lida-bem-com-o-trabalho-sob-pressao/?utm_source=fanpage&utm_medium=portal&utm_campaign=lidar-com-trabalho-sob-pressao

OS SEIS INGREDIENTES DE UMA PESSOA CARISMÁTICA

Algumas pessoas têm carisma natural. Elas chegam aos lugares e as pessoas as parecebem de cara. Elas conseguem inspirar e passar confiança à equipe, parceiros e chefes. As pessoas as escutam.

A escritora de negócios Gwen Moren publicou recentemente um artigo na Fast Company sobre isso. “Todos têm uma definição diferente do que é carisma, mas pode ser interpretado tanto como a qualidade que fazem as pessoas fazerem o que você quer que elas façam, assim como pode ser o que faz as pessoas se perguntarem quem é a pessoa entrando na sala", diz Gwen.

Mas carisma não é um dom secreto que nasce com você. Gwen, então, criou seis áreas chaves para serem trabalhadas e, assim, ajudar no seu magnetismo pessoal.

1 - Poder

Poder não está ligado ao cargo profissional. Poder é, na verdade, uma combinação de confiança, linguagem corporal, expressões faciais e voz.

"Isso é como as pessoas te percebem. Pessoas carismáticas nem sempre são aquelas com vozes doces e risadas boas. Elas possuem foco e são confortáveis consigo mesmas. Sabem como se portar em todas as situações e como usar suas vozes, seja para confortar, seja para liderar", diz Gwen. "Uma dica para isso, é sempre ficar focado no que está fazendo agora durante uma conversa. Ao pensar no que vem depois, você pode se distrair e fazer linguagens corporais ou expressões que demonstrem isso", completa.

2 - Persuasão

"Pessoas com magnetismo pessoal são capazes de atrair outros para sua maneira de pensar, e isso é extremamente importante para possuir carisma, pois nenhuma ideia, não importa o quão brilhante, chega a algum lugar caso não seja tomada por pessoas diferentes. É necessário ter entusiasmo sobre o que você está fazendo ou falando, demonstrando-se digno de confiança e bem informado sobre o assunto", explica Gwen.

3 - Imagem

Segundo Gwen, "são necessários apenas algumas frações de segundo para pessoas formarem opinião sobre você, e, a partir do momento que ela é formada, é difícil mudar". Um recente estudo da Universidade de Glasgow e da Universidade de Princeton descobriu que as pessoas percebem você em menos de um segundo.

"Então, preste atenção em como você se apresenta. Não é necessário andar de terno e gravata a todo instante, mas tenha certeza que como você está vestido e como você se porta reflete quem você é, o ambiente em que você está e aonde você quer chegar", diz a escritora.

4 - Habilidades interpessoais

"Pessoas carismáticas são boas em ouvir e se comunicar com os outros, e isso vai bem além de só falar. É necessário entender e respeitar o espaço e o tempo dos outros. Eles não falam além do necessário com quem não gosta de ouvir muito e eles não se atrasam com quem não tolera atrasos. Ou seja, saber interagir sem deixar as pessoas desconfortáveis", diz Gwen. "Conforto é a palavra chave para esse ponto. As pessoas irão procurar isso em seu olhar quando te encararem e querem ouvir isso no tom da sua voz", completa.

5 - Adaptabilidade

A habilidade de tratar os outros da forma que eles querem ser tratados, não importa como você se sinta sobre isso, é adaptabilidade. Isto é, abraçar diversidade e todas as suas formas, entendendo que cada indivíduo é diferente. Quando o cenário muda, pessoas carismáticas fazem um esforço para entender e ajustar sua forma de se relacionar.

6 - Visão

"Pessoas carismáticas tem um plano ou mensagem sobre o que as entusiasma, e elas são capazes de passar essa visão e paixão para outros. Quais suas ideias? O que te anima? Para ser mais carismático, trabalhe em projetar esta crença e esse compromisso (e como vai beneficiar seu público) em como você fala e se relaciona com os outros", explica Gwen.

Não importa o objetivo, mas seguindo todas essas dicas, será possível influenciar as pessoas a mudar de ideias e tomar ações baseadas em tudo o que você acredita.

http://www.administradores.com.br/noticias/carreira/os-6-ingredientes-de-uma-pessoa-carismatica/87458/

DICAS ÚTEIS PARA FALAR CORRETAMENTE AO TELEFONE

As empresas fazem de tudo para se modernizar e usam todas as tecnologias disponíveis para oferecer um bom atendimento ao cliente.

Isso, sem dúvida nenhuma, é de grande valia. O problema é que, muitas vezes,  colocam tudo a perder quando o atendimento telefônico é falho, ineficiente e ruim.

Quantas vezes você pesquisou uma empresa na internet, viu o site, ouviu elogios de amigos, leu entrevistas e reportagens sobre a empresa,  ficou maravilhado com tudo o que a empresa oferece ao cliente e, quando precisou de um contato telefônico, veio a decepção: um péssimo atendimento  e ainda ficou sem receber o retorno prometido que tanto aguardava de sua pergunta, reclamação ou dúvida.

O telefone ainda é um instrumento de networking e de vendas muito importante, por isso é necessário levar em conta alguns fatores quando precisar falar com um cliente, ainda mais, se pretende conquistá-lo ou mesmo encantá-lo.  Dê especial atenção à qualidade do atendimento que dá às ligações internas, que também compromete a comunicação e a agilidade no andamento dos negócios de sua empresa.

Lembre-se: trate sempre bem o cliente. Não se esqueça de que você também é cliente e deseja ter um bom atendimento e ser tratada com respeito. Por isso,  faça o mesmo!

Dicas:

• Nunca fale o habitual “alô”. Use a prática utilizada pela empresa: nome da empresa, seu nome e sua saudação para ligações externas e apenas seu nome ou, se preferir, também identifique seu departamento para as chamadas internas;

• Evite o terrível “quem fala?”, “quem é?”, “quem gostaria?”. Seja cortês ao telefone e pergunte de uma outra forma como “por gentileza, quem deseja falar ou quem quer falar?”;

• Se o cliente precisar aguardar na linha, não o deixe esperando por muito tempo, pois correrá o risco dele desligar o telefone ou atender outra linha interna;

• Nunca digite enquanto fala ao telefone e evite fazer barulho ao redor que possa prejudicar a conversa com o cliente;

• Caso esteja em uma ligação particular e seu telefone tocar (linha interna ou externa), desligue ou coloque sua chamada em “espera ou hold”. Dê prioridade às ligações da empresa;

• Se tiver uma crise de riso, soluço ou tosse, peça licença ao cliente e coloque o telefone em “espera”;

• Se tocar uma outra linha, peça licença por 1 minuto, atenda a 2a. linha e diga que está em outra ligação e que retornará em seguida;

• Evite comer, beber, mascar chiclete ou chupar bala enquanto fala ao telefone;

• Caso seu chefe não esteja disponível para atender ao cliente, jamais peça para o cliente ligar mais tarde ou de novo. Quem deve retornar a ligação é você;

• Se combinar dia e horário para retornar a ligação, faça-o conforme o combinado, ou, caso haja algum imprevisto, avise ao cliente. Cumpra o que prometeu.

. Se a ligação for feita para um celular, sempre inicie a conversa perguntando se a pessoa está disponível para atender sua chamada;

• Nunca diga “Ele não se encontra”, afinal, ele não está perdido. Diga apenas “Ele não está”;

• Quando for transferir uma ligação externa a algum funcionário da sua empresa, tenha a delicadeza de adiantar o assunto ao colega de trabalho e só assim transferir a ligação. Não cometa a grosseria de transferir diretamente a ligação sem mesmo saber se seu colega está em seu local de trabalho ou mesmo se ele poderá atender a chamada. Saiba que  o cliente voltará a ligar para você, e, provavelmente, estará irritado. Caso seu colega não possa atendê-lo, anote o recado e entregue ao seu colega o mais rápido possível;

• Use um tom de voz firme, claro e gentil ao telefone. Evite gírias, diminutivos, gritos, intimidades (amor, bem, querida, flor, docinho,paixão);

• Se estiver ao telefone com o cliente, evite conversar com a colega de trabalho quando ele sair da linha por alguns instantes. Ele poderá ouvir algum assunto pessoal ou da empresa;

• Se estiver resfriada, evite tossir ou espirrar ao telefone enquanto fala. Peça um minuto e coloque o telefone em “espera”. Caso a situação esteja crítica, peça desculpas e ligue em seguida, quando estiver se sentindo melhor;

• Sorria ao telefone. Você pode não perceber, mas fará toda a diferença. Você não se sente mais à vontade quando alguém fala com você sorrindo? Pois é…

• Quando alguém ligar para seu chefe e ele  não quiser ou não puder atender naquele momento , evite falar “ Ele saiu”, Está em reunião” ou “Não pode atender”. Evite esses clichês e procure ser atenciosa e sincera na medida do possível;

• Seja natural ao telefone. Você não percebe quando alguém está mentindo ao telefone?  Tenha certeza de que os outros também!

• Tente se conter com clientes mal-educados. Mantenha sua classe e postura e tente acalmá-lo. Jamais o interrompa, grite ou seja agressiva com ele.  Aos poucos, ele irá se acalmar;

• Na necessidade de anotar um recado para o chefe ou colega de departamento, tenha sempre à mão papel e caneta. Escreva-o com letra legível e anote a mensagem corretamente. Atenção: não faça o cliente repetir várias vezes o recado. Ninguém suporta isso! Se estiver em dúvida de como escrever um nome, peça para o cliente soletrar.

• Não se esqueça de anotar dia, hora e assinar o recado ou, se preferir, envie um e-mail. Não faça o que geralmente a maioria faz, que é o de transmitir o recado quando se encontrar com o colega. E se você não vê-lo? Ele ficará sem receber o recado?

• Quando precisar deixar um recado no celular ou no escritório do cliente, fale de forma clara e pausada, repita apenas o telefone de contato e agradeça.

• Por fim, quando ligar para alguém, cumprimente-o, diga já na primeira frase seu nome, empresa e o motivo da ligação. Assim você mostrará eficiência, ganhará tempo e evitará aqueles intermináveis e cansativos diálogos.  Exemplo: Diga “bom dia, sou fulana, secretária do sr………, diretor da área………, de tal empresa, dê seu recado e agradeça”. Simples assim!

Achou algumas das recomendações desnecessárias ou absurdas? Pois acredite, existem profissionais de secretariado que agem assim. Espero que essas dicas lhe ajudem bastante no seu dia a dia.

http://secretariadoexecutivobilingue.blogspot.com.br/2014/08/dicas-uteis-para-falar-corretamente-ao_4.html

HÁBITOS QUE VOCÊ PRECISA PERDER PARA AUMENTAR A PRODUTIVIDADE

A sua produção diária é totalmente relacionada aos hábitos que você cultiva. Até as coisas mais simples, como checar seu e-mail, podem afetar a sua produtividade. O site Lifehack preparou uma lista de coisas que você deve parar de fazer para aumentar sua produtividade, confira:

1. Ignorar o cansaço

Todo mundo possui uma queda natural na produtividade depois praticar a mesma atividade entre 90 e 120 minutos. Isso faz parte do ciclo ultradiano, que altera nosso estado entre alerta e sonolência durante todo o dia e não deve ser ignorado. Em vez de tentar combater seu cansaço mental, faça um intervalo e recarregue suas energias. Uma pequena pausa entre atividades lhe dará mais energia, criatividade e foco.

2. Checar redes sociais todo instante

Se você possui contas em diversas redes sociais e se mantem ativo nelas o tempo todo, saiba que isso está prejudicando sua produtividade. Acompanhar a vida dos outros e assistir vídeos engraçados fazem você gastar centenas de minutos por dia. Faça um acordo consigo mesmo para só checar as redes sociais uma ou duas vezes por dia, em vez de deixá-las tomar todo seu tempo. Sua produtividade vai melhorar e suas relações também: é sempre melhor se relacionar com as pessoas pessoalmente, e não por fotos na tela.

3. Dizer "sim" para tudo

Você precisa repensar suas atitudes se sempre diz sim aos pedidos dos outros. Claro, pessoas como seu chefe, seu cônjuge e seus amigos nem sempre podem receber um não, mas você pode escolher quais decisões vai tomar durante o dia. Dizendo "não" mais vezes você administra melhor o tempo e só se envolve com coisas realmente importantes.

4. Checar seu e-mail toda hora

Ninguém tem um cronograma para checar o email. A maioria das pessoas acessa sua conta de acordo com a vontade. Mas isso pode ser um problema, porque o tempo que você gasta com sua caixa de entrada poderia ser aproveitado de forma melhor. Separe dois momentos do dia para checar o email e então só o acesse nos horários estabelecidos.

5. Fazer tudo sozinho

Não queira ser um super-humano tentando fazer tudo sozinho. Você vai falhar se não tiver ajuda. Delegar tarefas, mesmo que seja difícil, é importante. Se você não está acostumado a pedir ajuda, preste atenção ao que outras pessoas estão fazendo e veja se suas tarefas são compatíveis, assim fica mais fácil de repassar o seu trabalho. Libere seu tempo para outras coisas e comece a ser realmente produtivo.

6. Tentar ser perfeito

Você não é perfeito e não deve tentar ser. Um estudo publicado pela University Affairs mostrou que professores que eram perfeccionistas tinham a produtividade mais baixa que a daqueles que aceitavam seus erros. Na maioria das vezes ser apenas bom é bom o bastante.

7. Ficar ocupado o tempo todo

Um estudo de Harvard e evidências científicas mostraram que passar um tempo sozinho é mais importante do que você imagina. Intitulado The Power of Lonely (O Poder da Solidão, tradução livre), o estudo sugere que as pessoas conseguem se lembrar melhor de momentos em que estavam sozinhos. Se ocupando menos você pode conseguir momentos de introspecção, que são necessários para realmente conhecer a si mesmo e se tornar um sucesso.

8. Dizer "eu não posso"

Dizer "eu não posso" te prepara para o fracasso. Pare de colocar obstáculos na sua frente e pense que você pode e fará algo. Se você quiser se livrar de um hábito como parar de fumar, poe exemplo, não diga que você não pode fumar, e sim que você não fuma: suas chances de conseguir largar o hábito dessa forma são maiores. Acreditar no seu potencial tem um impacto positivo na produtividade diária.

9. Fazer várias coisas ao mesmo tempo

Nossa cultura tem encarado o multitasking como algo normal, mas ele não é muito eficiente. Pessoas que se envolvem em muitas tarefas ao mesmo tempo acabam não se saindo bem em nenhuma delas. Foque-se em tarefas únicas e sua produtividade crescerá. 

10. Ser pessimista

Um pouco de pessimismo é compreensível. Muito pessimismo apenas limita seu estilo e o impede de alcançar objetivos e sucesso. Se você sempre vê o copo como meio vazio ou só vazio, está na hora de olhar pra ele e para vida de forma diferente. Mas apenas "parar" de ser pessimista exige uma mudança comportamental demorada. Tente um dia de cada vez e com o tempo isso virará rotina, e seu nível de produtividade será muito mais alto.

http://administradores.com.br/noticias/carreira/10-habitos-que-voce-precisa-perder-para-aumentar-a-produtividade/91064/

SETE COMPLEXOS FEMININOS INSPIRADOS NOS CONTOS DE FADA

Você já viu a Chapeuzinho Vermelho pelos corredores da empresa? Ou quem sabe já precisou ir até a sala da bruxa má? Estariam as organizações virando um mundo da fantasia?

A Chapeuzinho Vermelho do mundo corporativo sempre acaba caindo em enrascada e precisa que alguém a salve do Lobo Mau

Uma pesquisa realizada pelo International Business Report (IBR) aponta que as mulheres ainda são minoria nos cargos de liderança no Brasil. Segundo o levantamento, 47% das empresas brasileiras não possuem mulheres em cargos de liderança, índice que está acima da média global, que é de 33%. Ainda segundo esta pesquisa, apenas 7% das empresas brasileiras têm planos para contratar ou promover mulheres nos próximos 12 meses, índice que representa metade da média global de 14%.

É fato que, quando falamos em promoção de mulheres em cargos de liderança, muitos fatores devem ser considerados, tais como o estabelecimento de políticas adequadas, que possam suprir a demanda feminina. Porém, existe outro fator que pode estar contribuindo para que elas não cheguem ao topo: o comportamento feminino no ambiente de trabalho.

O Institute of Leadership & Management (ILM) entrevistou 3 mil gerentes graduados – homens e mulheres – e publicou suas conclusões em fevereiro de 2011: segundo o ILM, apenas metade das gestoras se descreveu como confiante ou muito confiante, em comparação a 70% dos homens. Metade das administradoras admitiu ter sentimentos de insegurança em relação ao seu trabalho, comparado a 31% dos homens. E 20% da parcela masculina afirmaram que se candidatariam a um cargo, mesmo atendendo parcialmente seus requisitos, contra 14% das entrevistadas. Não me impressionam os resultados dessa pesquisa. Mulheres no ambiente de trabalho, além de serem mais autocríticas que os homens, em sua maioria ainda se sentem menos confiantes no mundo corporativo.

E isto vai contra a dinâmica atual brasileira. Basta que olhemos para o percentual de mulheres chefes de família no Brasil para que isso seja comprovado. Atualmente, segundo dados do IBGE (2013), 38% dos lares brasileiros são chefiados por mulheres, o que confirma que grande parcela da força de trabalho em nosso país hoje é feminina.

O que percebo, no entanto, é que se por um lado as mulheres estão avançando no mercado de trabalho, por outro existem alguns comportamentos femininos que fazem com que elas recuem. O que ocorre é que muitas ainda são totalmente inseguras acerca daquilo que realizam e por vezes acabam deixando de se destacar e crescer profissionalmente, fazendo aquilo em que são realmente boas, agindo assim através de complexos.

Na Psicologia, o complexo é definido como uma série de pensamentos e ideias que se relacionam entre si e levam a pessoa a se comportar, sentir ou pensar de acordo com aquilo que acredita, nem sempre sendo isso uma realidade concreta.

Um exemplo disso é aquela mulher que acredita não saber negociar e assim acaba por encontrar indícios (muitas vezes imaginários) de que realmente não seja boa e por fim acaba levantando barreiras mentais que a impedem de progredir e a fazem tomar, mesmo que de maneira inconsciente, decisões equivocadas.

Para que isso não ocorra, o primeiro passo é se conscientizar de que algo não vai bem. Mas para que essa analise seja feita de forma assertiva, é preciso pensar racionalmente. Procure avaliar seus resultados e também como tem aplicado o que sabe para contribuir com a organização em que trabalha. Analisando esses dois fatores, os comportamentos de insegurança tendem a ser reduzidos, pois o foco está orientado para ações observáveis.

Outro segredo que funciona muito e trago da época da infância é aquilo que chamo de “agir como se”. Quando somos crianças usamos muito essa forma de se comportar. À medida em que nos tornamos adultos, deixamos essa habilidade criativa de lado e assim perdemos boa parte de nossa segurança e espontaneidade.

A diferença do “agir como se” da infância para o “agir como se” do ambiente de trabalho é que se antes tudo não passava de uma brincadeira, agora é o que pode trazer segurança para acreditar em si mesma. Pense no que você gostaria de ser, espelhe-se naquelas pessoas que admira à sua volta e “aja como se”, comporte-se como elas, acredite que é capaz.

Quando uma mulher se comporta baseada em complexos no ambiente em que trabalha, deixa de atuar, mostrando o que tem de melhor, e pode acabar comprometendo sua imagem profissional na empresa, dificultando assim as chances de chegar ao topo e progredir na carreira.

Abaixo, elenco o que considero os principais complexos femininos no ambiente de trabalho:

Complexo de Cinderela – É a mulher que prefere se acomodar, inutilizando assim seu potencial criativo e intelectual deixando de competir no mercado de trabalho, assumindo uma postura passiva e resignada, sempre à espera de que algo bom aconteça, mas sem fazer nada para que isso ocorra. No ambiente de trabalho, é aquela que fica sempre à espera de algum milagre ou "uma fada madrinha" que venha modificar sua vida profissional.

Complexo de Rapunzel - É o tipo de mulher que se acostuma com o ambiente em que vive e se acostuma com a rotina, não buscando novos desafios por medo de arriscar sua carreira. Assim como a Cinderela, espera por um "milagre". A diferença é que a Rapunzel não convive com os outros e não tem a perspicácia de enxergar além do óbvio. Acredita em tudo o que lhe dizem e não procura confirmar se as informações são de fato verdadeiras.

Complexo da Bruxa Má – Complexo de Bruxa Má representa aquela mulher que vive se comparando com as colegas de trabalho, que acredita ser a melhor em todos os sentidos e não aceita crítica. É a mulher que quando sente que sua competência pode ser ameaçada, trata logo de tirar a “rival” do caminho, usando para isso fofocas, exclusão social, desmerecimento, desdém da outra pessoa ou até mesmo o bullying no ambiente de trabalho.

Complexo da Rainha de Copas – A Rainha de Copas é uma personagem que aparece nos capítulos finais do livro Alice no País das Maravilhas. Tem um pavio curto, é autoritária, tendo somente um modo de resolver todas as dificuldades, grandes ou pequenas: “cortem sua cabeça!” sem pensar duas vezes e sem mesmo olhar em volta. No ambiente de trabalho, é aquela mulher autoritária, que resolve tudo com demissão ou pelo menos ameaça de que isso aconteça. No fundo, é insegura e se sente a todo momento ameaçada, precisando provar poder, não utiliza o pensamento estratégico nem faz uma analise da situação, apenas ameaças como forma de persuadir as pessoas.

Complexo de Chapeuzinho Vermelho - Sempre insistindo em fazer as coisas do seu jeito, sem analisar os riscos da situação, não escuta o que os outros têm a dizer e não analisa as consequências. A Chapeuzinho Vermelho do mundo corporativo sempre acaba caindo em enrascada e precisa que alguém a salve do Lobo Mau. Apesar de ter boa vontade, é teimosa e pode colocar em risco sua vida profissional.

Complexo de Branca de Neve – É aquela mulher de quem todos gostam, simpática e graciosa, mas muito ingênua. Faz tudo na empresa e não se importa de passar café, fazer a ata da reunião e organizar tudo sem que lhe peçam. Não sabe dizer não e por saberem disso é para ela que sempre pedirão ajuda. Na tentativa de agradar, faz tudo pelos outros e esquece de si mesma, virando assim a carregadora de pianos da empresa. Dificilmente chegará a um cargo de liderança.

Complexo de Mulan - No filme da Disney Mulan, se mostra uma corajosa jovem chinesa que se passa por um guerreiro no lugar de seu pai debilitado e ajuda o exército imperial chinês a expulsar os invasores hunos. No ambiente de trabalho é uma profissional excelente, mas que acaba por se masculinizar para conseguir o que quer. Assim como no filme, é preciso que a Mulan do universo corporativo vença como profissional, utilizando-se também de sua essência feminina.

Seja você mesma. Não existe nada mais promissor para a carreira de uma mulher do que ser ela mesma. Nem sempre é fácil, mas acredite, esse é o melhor caminho. Ninguém conhece melhor suas potencialidades do que você mesma, é preciso saber disso para se tornar a melhor versão de si mesma a cada dia.

http://administradores.com.br/artigos/carreira/7-complexos-femininos-inspirados-nos-contos-de-fadas/76681/

MERITOCRACIA NAS EMPRESAS

Modelo de gestão busca promover a eficiência das equipes e estimular a produtividade nas organizações

O crescente volume de mulheres em posições de gestão, o número cada vez maior de jovens liderando equipes e a ascensão de pessoas com deficiência no mercado de trabalho são alguns indícios de que as empresas brasileiras têm apostado em métodos de gestão democráticos de promoção e desenvolvimento de funcionários, baseados no reconhecimento de boas atuações. Por meio da meritocracia, muitas organizações estabelecem estratégias que possibilitam avaliar de forma objetiva seus profissionais, permitindo recompensar quem apresenta os melhores resultados.

A superação dos objetivos pode garantir bônus extra, aumento de salário ou uma fatia maior na participação dos lucros da companhia. Uma desempenho constantemente acima do satisfatório reverte em crescimento na carreira. Na opinião de Rodrigo Soares, diretor da empresa de recrutamento especializado Hays, o essencial é conseguir mensurar de forma transparente as realizações individuais:

— Para que funcione, deve se estabelecer uma boa comunicação. Estipular os ganhos corporativos e focar na coletividade. Assim, cada um saberá a parte que lhe cabe na engrenagem e evitará a disputa entre áreas e pessoas em busca dos mesmos fins.

Metas claras auxiliam na avaliação justa, mas sozinhas não são o suficiente para pinçar os melhores profissionais. Segundo Crismeri Delfino Corrêa, vice-presidente de desenvolvimento humano e inovação da Associação Brasileira de Recursos Humanos no Estado (ABRH-RS), trata-se de um processo lento de educação corporativa.

— Na medida em que a empresa destaca alguém, mostra aos outros o que espera de seus colaboradores. Da mesma forma, aquele que recebe o prêmio aponta caminhos para os demais — explica Crismeri.

Quando bem aplicado, o sistema conduz a melhorias contínuas de performance, promove a eficiência das equipes e estimula a produtividade. O uso inadequado do modelo, no entanto, gera consequências negativas. Christian Orglmeister, sócio da consultoria de gestão global Boston Consulting Group (BCG), alerta que estratégias mal elaboradas incentivam um clima de individualismo no qual cada um busca só o próprio sucesso:

— Gerar falta de colaboração não é o que se quer. Isso ocorre quando se estipula alvos conflitantes ou não se leva em conta a subjetividade. Por essa razão, a atuação da liderança é fundamental. O líder deve estar atento às peculiaridades comportamentais de cada membro da equipe e perceber como se relacionam com os outros e de que forma contribuem para o sucesso do grupo.

Aposta na prata da casa

Há mais de cinco anos, o grupo Dimed Panvel utiliza o modelo de metas por resultados nos processos de valorização dos talentos internos. Em 2011, a metodologia foi incrementada com a adoção de um sistema de avaliação de desempenho que auxilia os profissionais no cumprimento dos seus objetivos.

— O resultado é que estamos conseguindo preencher grande parte das vagas com profissionais da casa. Cerca de 95% ocorre por meio de promoções — comemora Vivian Faria Correa, gerente corporativa de RH.

Para complementar, o grupo promove treinamentos que ajudam a habilitar candidatos a postos quando necessário. Dentro do Plano de Desenvolvimento Individual, a cada seis meses o colaborador tem a chance de realinhar seus planos para atingir as metas.

O que é meritocracia?

É o modelo de gestão baseado no mérito, no qual promoções e outras recompensas são conquistadas por quem apresenta resultados.

Qual é o objetivo

Valorizar, motivar e reter de forma clara e democrática os colaboradores que fazem a diferença nos negócios e garantem resultados e o crescimento constante da organização.

Como funciona

Metas quantitativas (mensuradas por notas) e qualitativas (avaliadas pela observação do gestor e expostas ao colaborador por meio de feedbacks) são previamente firmadas com os líderes. A superação dos objetivos é recompensada com prêmios.

Quais são as recompensas

Bônus como viagens, bolsas de estudo, valores financeiros, acréscimo de salário, entre outros. Há casos em que o sistema está vinculado à participação nos lucros da empresa. Quando a superação de metas é contínuo, pode levar à promoção do funcionário.

Cuidados ao aplicar o método

— Comunicação clara: as metas coletivas e individuais precisam estar bem esclarecidas para todos os envolvidos.

— Antes de aplicar o sistema, a empresa deve definir o que entende por mérito.

— Se faz necessário planejamento prévio das ações para que não haja conflito entre as metas. Há risco de estimular o individualismo e a competição negativa entre pessoas e equipes.

— O plano de ações deve estar alinhado à cultura e aos valores da companhia.

— É equivocada a ideia de que quanto mais metas o profissional tiver, mais desempenhará.

— Os objetivos não podem sobrecarregar o colaborador, mas acrescentar valor ao seu trabalho.

— Sistema estabelecido e não amparado por um processo formal de avaliação perde a sua função. Os líderes têm papel fundamental ao dar feedbaks corretos e se manter atentos ao desenvolvimento de cada membro da equipe.

Como se beneficiar do sistema

— Encare o momento como uma oportunidade de mostrar o seu trabalho e de ser valorizado.

— Procure saber claramente o que a empresa espera de você.

— Uma das funções do sistema de meritocracia e desenvolver talentos e fortalecer o grupo. Por tanto, ao criar suas metas, busque desafios que o façam superar a si mesmo e não a seus pares.

— Tente entender como você tem sido visto pela sua equipe e pelos clientes.

— Desafie-se. Não se subestime criando objetivos fáceis ou simplesmente endossando algo que já faz parte do seu job description (as atividades inerentes ao seu cargo).

— Cuidado. Não se superestime adotando metas muito difíceis de serem realizadas dentro do período estipulado, pois o não cumprimento delas significa mais do que apenas a perda da recompensa. Você pode perder oportunidades de crescimento e, a longo prazo, acarretar no seu desligamento da companhia.

— Fique atento aos feedbaks. São oportunidades de realinhar metas e perceber como você é visto pelo líder e pela empresa.

— Quando receber um retorno referente a suas metas não atingidas, questione os motivos de cada decisão.

— Caso não concorde com algum ponto negativo, busque entender com seu gestor ou equipe, como poderia ter feito melhor ou diferente para se aproximar dos reais resultados esperados.

— Aproveite essas conversas para esclarecer suas dúvidas, aprender com a experiência dos demais e se sentir cada vez mais preparado para alcançar os seus objetivos.

Qual a origem

A globalização influenciou na difusão da cultura meritocrática nas organizações aqui no Brasil, afirma Sofia Esteves, presidente do Grupo DMRH e da Cia de Talentos. Segundo a especialista, as primeiras empresas a estabelecerem a gestão de desempenho de pessoas e equipes baseada em metas quantitativas e qualitativas foram as multinacionais de grande porte, que há mais ou menos 10 anos praticam esse modelo.

Fontes: Sofia Esteves, presidente do Grupo DMRH e da Cia de Talentos; Christian Orglmeister, Sócio do BCG; Rodrigo Soares, diretor da HAYS e Crismeri Delfino Corrêa, vice-presidente de desenvolvimento humano e inovação ABRH-RS

COMO FAZER SUA EQUIPE AMAR A SEGUNDA-FEIRA

Para boa parte das pessoas, a segunda-feira é o pior dia da semana, pois significa voltar a uma rotina de trabalho muitas vezes enfadonha ou emocionalmente desgastante. Encerrar o final de semana de lazer e descanso para retornar às atividades corriqueiras é uma transição que deve acontecer semanalmente, mas o ideal é que essa adaptação não seja difícil e sim o mais natural possível. Quando isso não acontece, de quem é a culpa?

Há algumas respostas possíveis e cada caso é um caso, mas, em geral, o problema pode ser individual ou coletivo. No primeiro cenário, o profissional está passando por uma fase difícil, e apesar de gostar do seu trabalho e da empresa na qual colabora, não consegue encontrar satisfação ali. Essa é uma questão pessoal. Mas na grande maioria das vezes o ambiente de trabalho não é motivador o suficiente para que o funcionário deseje voltar toda segunda-feira disposto a fazer seu melhor.

No livro "Até que enfim é segunda", de Roxanne Emmerich, a consultora aborda justamente esse tema. Sua proposta é mostrar como criar um ambiente de trabalho que estimule a produtividade e consequentemente melhore os resultados financeiros da empresa em questão.

Ela dá o seguinte exemplo para ilustrar um ambiente desagradável: como em uma viagem de férias na qual a família briga no carro - um reclama, outro quer que todos sigam seu roteiro, outro está cansado e frustrado, enquanto alguém faz questão de dizer que não queria estar ali - uma empresa pode se tornar uma espécie de bolha tóxica, propícia à proliferação de comportamentos disfuncionais, transmitindo a negatividade aos clientes.

O ponto defendido pela autora é que transformar o ambiente de trabalho em um local agradável, produtivo e que nutre a criatividade, proporcionando as condições necessárias para o desenvolvimento das atividades propostas, é uma mudança que culminará em aumento de lucros e crescimento da empresa. Profissionais mais satisfeitos com o que fazem e onde o fazem são colaboradores mais eficientes, contribuindo de forma eficaz para o sucesso da equipe que integram. Um ambiente motivador é aquele para o qual se deseja voltar toda segunda-feira.

No referido livro, Emmerich compartilha suas dicas para alcançar essa atmosfera de produtividade e realização, por mais difícil que seja a situação inicial. Confira abaixo algumas das estratégias que farão você e sua equipe passarem a pensar "até que enfim é segunda".

Assuma a responsabilidade, tome a frente

É preciso tomar a iniciativa de transformar o lugar, ainda que não você não ocupe uma posição de liderança. Uma mudança de atitude em nível pessoal, acompanhada de persistência, pode desencadear uma transformação coletiva. Como fazer isso? Observar locais - lojas, bancos, outros estabelecimentos - que transmitam harmonia e positividade, para assim captar ideias de como criar um ambiente desse tipo.

Coloque no papel o que precisa ser mudado e que tipo de comportamento deve ser substituído. Abolir atitudes prejudiciais é um ponto importante. Atente para as pessoas que precisarão de ajuda para aceitar uma mudança, e se inclua nesse grupo, se for o caso. A honestidade com os outros e consigo próprio é a chave para identificar as áreas mais problemáticas do seu ambiente de trabalho, de forma que elas possam ser expostas para a equipe, com o objetivo de mostrar o quanto certas mudanças seriam benéficas para todos.

Motive a equipe e mantenha a comunicação aberta

Se colegas ou superiores não reconhecem os esforços e desempenhos uns dos outros, é difícil encontrar motivação para fazer um bom trabalho. A frustração se torna constante e pode resultar em desânimo, inveja, insegurança, sentimentos que contribuem para que o ambiente continue tóxico e pesado.

Ao invés de esperar festas de final de ano para elogiar alguém, faça isso sempre que sentir vontade ou achar que convém. "Trate a todos da forma como gostaria de ser tratado e admita isso - como qualquer pessoa, você também gosta de receber elogios", afirma Emmerich. Alimente boas expectativas com relação às pessoas à sua volta e recompense-as com reconhecimento e apreço verdadeiros. Mantendo a comunicação aberta dessa forma, será bem mais fácil tanto elogiar quanto fazer críticas construtivas, para que o ambiente seja agradável e inspire confiança.

http://www.administradores.com.br/noticias/carreira/como-fazer-sua-equipe-amar-a-segunda-feira/97101/

AFINAL, O QUE É ÉTICA

O termo ÉTICA deriva do grego ethos (caráter, modo de ser de uma pessoa). Ética é um conjunto de valores morais e princípios que norteiam a conduta humana na sociedade. A ética serve para que haja um equilíbrio e bom funcionamento social, possibilitando que ninguém saia prejudicado. Neste sentido, a ética, embora não possa ser confundida com as leis, está relacionada com o sentimento de justiça social.

A ética é construída por uma sociedade com base nos valores históricos e culturais. Do ponto de vista da Filosofia, a Ética é uma ciência que estuda os valores e princípios morais de uma sociedade e seus grupos. 

Cada sociedade e cada grupo possuem seus próprios códigos de ética. Num país, por exemplo, sacrificar animais para pesquisa científica pode ser ético. Em outro país, esta atitude pode desrespeitar os princípios éticos estabelecidos.Aproveitando o exemplo, a ética na área de pesquisas biológicas é denominada bioética.

Além dos princípios gerais que norteiam o bom funcionamento social, existe também a ética de determinados grupos ou locais específicos. Neste sentido, podemos citar: ética médica, ética de trabalho, ética empresarial, ética educacional, ética nos esportes, ética jornalística, ética na política, etc.

Uma pessoa que não segue a ética da sociedade a qual pertence é chamado de antiético, assim como o ato praticado.

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