quarta-feira, 14 de outubro de 2015

OS SETE PECADOS CAPITAIS DE COMUNICAÇÃO NO AMBIENTE DE TRABALHO



Esse artigo foi publicado pela Revista Melhor Gestão de Pessoas.
As empresas atualmente têm muitos desafios a enfrentar para não cometerem erros na comunicação com os seus colaboradores. E as equipes e seus membros precisam estar atentos em evitar falhas que possam comprometer as suas carreiras e nem sempre são percebidas durante uma auto avaliação. Aprimorar a forma de se comunicar na vida profissional traz ganhos significativos e evita conflitos e insatisfações em todos os aspectos do dia a dia.

O papel do colaborador é justamente participar do “time” e se relacionar com os outros na empresa. E ele precisa saber como, afinal, mantém uma relação de convivência diária com seus colegas de trabalho. Um bom relacionamento interno é um fator estratégico para seu sucesso profissional e para o sucesso da empresa como um todo.

Conhecer a si mesmo é a primeira etapa de uma vida equilibrada, e por conseqüência uma comunicação eficiente e realizadora. É preciso fazer uma reflexão profunda de como é a nossa interação com o mundo e conosco: a forma de interpretar fatos, de compreender o próximo, de adquirir o conhecimento, de tratar as pessoas; perante problemas e desafios, qual é o nosso modo de agir?

Pensando no processo de comunicação, quando falamos, achamos que o outro está recebendo a nossa mensagem sem interpretação pessoal, entretanto, esquecemos algumas vezes que o nosso interlocutor adiciona significados. Ele reelabora o que apresentamos, baseado nas suas experiências e referências. Além das palavras usamos a linguagem não verbal, gestos e expressões para transmitir sentimentos, estado de espírito, idéias, pensamentos, intuições, sensações, valores e crenças pessoais. Nossa comunicação verbal e não-verbal é a representação do nosso mundo interior interagindo com o exterior.


No contexto de uma organização, cada pessoa precisa avaliar seu relacionamento com os funcionários de diferentes setores da companhia. Saber lidar com a gerência, a diretoria e os mais diversos departamentos, muitas vezes envolvendo fornecedores e parceiros. Ser um profissional pró-ativo, comunicativo e perspicaz vai ajudar a evitar os sete pecados capitais ao se comunicar no trabalho. Eles foram inspirados em alguns dos pecados bíblicos. Vindo do latim peccátu, é o sentido de errar ou não atingir um alvo, ideal ou padrão. Classificados por São Tomás de Aquino (1225-1274), os mais conhecidos são: gula, luxúria, avareza, ira, inveja, soberba, vaidade, preguiça, mentira, arrogância, calúnia, adultério, roubo, orgulho, ódio. Durante séculos as religiões e a sociedade discutiram sobre os pecados. Se durante a idade média o indivíduo era condenado ao cometer uma falha, hoje em dia o ser humano é visto como multidimensional e em constante evolução. Todos cometem erros, porém, o que não devemos é permanecer neles. Na vida moderna, parte do avanço conquistado vêm do aprendizado proporcionado pelas vivências e treinamentos corporativos. Durante a carreira profissional e mesmo no decorrer da vida, é essencial observar quais os pecados de comunicação são cometidos e o que fazer para evitá-los:


Apatia: ela reflete o desconhecimento das características do público-alvo. De nada adianta ter o domínio da forma e do conteúdo se a fala é sem “alma”, sem sensibilidade e sem conexão com a audiência. O contrário da apatia é a empatia, a capacidade de se colocar no lugar do outro, compreendendo o seu nível sócio-cultural, temperamento e momento psicológico. Ser empático é ser generoso com o outro, ao contrário da avareza, o querer tudo para si. Com a voz serena, mas firme, pode-se articular palavras com calma, confiança, polidez e respeitabilidade, tornando a comunicação atraente.

Insegurança: a falta de informação, de conhecimento sobre uma situação ou um tema, pouco ou nenhum conteúdo evidenciam a ausência de assertividade. Pessoas inseguras geralmente se comportam de maneira agressiva, para causarem medo e intimidação. Expressa autoridade com rispidez. Essa imposição encobre o receio das suas próprias fragilidades. Ser assertivo é ter autoconhecimento. Quem se conhece verdadeiramente pode se observar “de fora”. Possui uma consciência de si tão sensível que pode observar a própria atuação durante as relações interpessoais. Detém o controle de seus atos, seus gestos e suas palavras. A comunicação interpessoal é o reflexo da comunicação intrapessoal. Ao dominar as ações e o discurso, cultiva-se o equilíbrio interior, e certamente os reflexos na comunicação interpessoal serão positivos. Uma pessoa assertiva quer defender seus direitos e idéias e, ao mesmo tempo, procura aceitar os dos demais. Ela é firme, é confiante, é respeitosa, é ponderada, é, afinal, controlada. Quem mantém um comportamento assertivo é alguém emocionalmente inteligente e maduro e com certeza tem um destino destacado no futuro: o sucesso.

Impaciência: um dos grandes obstáculos ao aprendizado e à boa convivência. Pouca clareza e nenhuma empatia tornam a comunicação quase que uma obrigação ao invés de ser uma ação prazerosa e envolvente. Quando se é impaciente, sobra pouco ou quase nada a ensinar e não há espaço para a observação e o intercâmbio de informações. Uma postura sábia requer dar o tempo de maturação necessário aos acontecimentos e também tomar decisões firmes de forma serena, sem atropelos. No contexto corporativo, os profissionais – que são, sobretudo, seres humanos, com todas as suas imperfeições, complexidades, singularidades intrínsecas – se inserem em uma dinâmica empresarial e têm de lidar com conflitos provocados pelo atrito de suas diferenças. Ninguém é melhor do que ninguém a priori: só é possível avaliar uma proposta ou uma opinião como “a melhor”, mais adequada, mais oportuna, com base no diálogo, na argumentação sólida e na consideração e respeito pelos outros.

Incoerência: Discrepância, falta de lógica, inconseqüência. É a diferença entre falar, defender uma idéia, valores ou posição e não seguir os discursos e as idéias apregoados. Durante uma exposição, não encadear os assuntos dando uma seqüência pertinente e complementar, defendendo um ponto de vista para em outro momento contradizê-lo. Esse comportamento desperta desconfiança e descrédito, pois as pessoas acreditam que a qualquer momento o incoerente poderá mudar de lado e até terá uma justificativa, sem se importar com os desdobramentos das suas atitudes.

Prolixidade: ser excessivamente longo, cansativo e entediante numa conversa ou texto é um dos maiores pecados da comunicação. Geralmente o prolixo não reconhece que sua expressão é confusa, cheias de palavras repetidas ou sem um significado importante e que os ouvintes não prestam a atenção justamente pela falta de objetividade. Assim como uma orquestra, uma apresentação ou reunião necessita de um maestro, um profissional que lidere o grupo, alinhe e sintonize os interesses em questão, afine os instrumentos, balize o timing da equipe, amenize ou elimine os ruídos e dissonâncias desnecessárias, potencialize o som dos solistas mais talentosos e interessantes, enfim, dê o ritmo e o tom do que está na “partitura musical”.

Ignorância: falta de conhecimento, sabedoria e instrução sobre determinado tema, ou mesmo acreditar em algo falso, não tendo discernimento. Saber que existe mais conhecimento e profundidade num assunto, porém, não buscar isso. Fazer pouco caso da importância do saber, e agir como se não precisasse do outro. Quando se trata de um líder, os conflitos e as diferenças motivados pela desinformação e ignorância precisam ser encarados e resolvidos, afinal, não se pode simplesmente ignorá-los. Saber lidar com os conflitos e administrar as diferenças, usando uma comunicação equilibrada, pode enriquecer a pluralidade da empresa, ampliando seus horizontes e a sua visão de mundo.

Arrogância: caracteriza a falta de humildade. Alguém que não deseja ouvir os outros, aprender algo que não saiba ou estar no mesmo nível do seu próximo. A soberba, a altivez, o orgulho exagerado, a vaidade em excesso em relação ao que sabe ou ao sucesso que desfruta completam esse pecado. Segundo o cristianismo, um dos sete pecados capitais é a soberba, que por sua vez inclui a vaidade e a arrogância. Mas ser arrogante pode também significar coragem, o assumir o seu ponto de vista, a personalidade ou a identidade. Contraposta, a humildade é uma das qualidades mais difíceis de exercer. Porém, humilde não significa ser fraco perante a posição que se ocupa no trabalho ou no mundo. Pode-se nascer com tendências à virtude da humildade, como também trabalhar para adquirir esse comportamento. É saber ouvir, ser firme sem passar por cima do outro, é ser reverente e ter o conhecimento exato do que não se é. É viver sem ilusões. Alegria, serenidade e paz são os frutos colhidos.

Se comunicar bem, promover o bem-estar e atingir os objetivos estabelecidos para si mesmo nos âmbitos da vida pessoal e profissional são qualidades desejadas pelas empresas inteligentes. Um time inovador e vencedor só sobrevive porque alinha firmemente a comunicação pessoal e a mercadológica. Inúmeras são as pesquisas a apontar o porquê das empresas e instituições se destacarem, embora enfrentem acirrada concorrência. E a resposta está no Treinamento e Desenvolvimento. No Brasil, dados de 2007 da Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento, a ABTD, indicam que 4% do orçamento das maiores empresas nacionais são destinados a T & D. De 476 empresas pesquisadas, o número médio de horas anuais de treinamento são 47, nos colocando entre as maiores médias mundiais. Os programas de Desenvolvimento de Lideranças ocupam o primeiro lugar nos investimentos, seguidos aos temas “Trabalho em equipe”, “Gestão de pessoas”,“Negociação”e “Atendimento ao cliente”. Como se pode observar, em todos eles o domínio da boa comunicação se faz necessário.



Reinaldo Passadori
Presidente e fundador do Instituto Passadori, especialista em comunicação verbal e comunicação focada em gestão de pessoas/recursos humanos. É autor dos livros As 7 Dimensões da Comunicação Verbal e Comunicação Essencial – Estratégias Eficazes para Encantar seus Ouvintes – Editora Gente.

terça-feira, 13 de outubro de 2015

SECRETARIAR É UMA ARTE



Somente um secretário sabe o quão exaustivo é ser intuitivo, proativo, criativo, cúmplice, discreto, gestor de conflitos, gestor administrativo e financeiro, muitas vezes um pouco psicólogo, ouvinte, confidente, sem deixar de mencionar a necessidade que há em conhecer o negócio, a missão, os serviços prestados, o quadro de pessoal, ou pelo menos, TODO o corpo dirigente da empresa. 

Nada mais surreal do que simultaneamente atender as chamadas de clientes, digitar um documento e ouvir o colega que pára em frente a estação de trabalho em busca de apoio. E as especializações? Atualizações? Curso de línguas? E as novas regras do nosso português? Tarefa realmente árdua.

Profissão admirável! Este profissional há de ser otimista e sempre pronto para novos desafios, com um dom divino para administrar oscilações de humor do chefe, bem como conciliar seu trabalho e vida pessoal.

O Sucesso? Será consequência de toda dedicação e vocação que o cargo exige, por isso vale lembrar que a profissão de Secretariado Executivo só deverá atrair profissionais decididos e comprometidos com o trabalho. Disso Albert Einstein também sabia : “O único lugar onde o sucesso vem antes do trabalho é no dicionário”.


domingo, 11 de outubro de 2015

CUIDADO COM O "ONDE"

Pessoal, um cuidado que todos devem tomar em textos escritos e falados é com o uso indevido do pronome relativo “onde” em sentenças como estas (e isso mais parece uma febre por aí):

“O século onde se desenvolveu a teoria da informação acabou há pouco.”
“O discurso onde o presidente acusou os pecuaristas não convenceu os críticos.”

Tanto a palavra “século” como a palavra “discurso” não são locais, não dão ideia de lugar. Não podemos, portanto, unir as frases com o pronome “onde”.  Ao invés, use “em que”. 

"O século em que se desenvolveu a teoria da informação acabou há pouco.”
“O discurso em que o presidente acusou os pecuaristas não convenceu os críticos.”

Você sempre pode trocar “onde” por “em que”, mas nem sempre “em que” por “onde”. 

Lembrem-se: onde retoma ideia de lugar, somente. 

Exemplos:

A casa onde morei quando era criança foi destruída pelas águas do rio. (casa – indica lugar).
A cidade onde moro fica no litoral. (cidade – indica lugar)

Onde: lugar...lugar...lugar...



sábado, 10 de outubro de 2015

CONTADOR



Contabilidade é Tudo

Um casal de contadores chega ao consultório de um médico terapeuta sexual.
O médico pergunta:
- O que posso fazer por vocês?
O rapaz responde:
- Você poderia ver a gente transando!
O médico olha espantado, mas concorda. Quando a transa termina, o médico

diz:

- Não há nada de errado na maneira como vocês fazem sexo.
E então, cobra R$ 70,00 pela consulta. Isto se repete por várias semanas! O

casal marca um horário, faz sexo sem nenhum problema, paga o médico e deixa

o consultório.

Finalmente o médico resolve perguntar:
- Afinal,o que vocês estão tentando descobrir?
E o rapaz respondendo, diz:
- Nada!!!!
- Como assim nada, pergunta o médico.
- O problema é que ela é casada e eu não posso ir à casa dela. Eu também sou

casado e ela não pode ir até minha casa.

-No Motel Cisne, um quarto custa R$ 140,00. No Ermita ge, custa R$ 120,00.

Aqui nós pagamos R$70,00, tenho acompanhamento médico, descolo um atestado,

sou reembolsado em 42,00 pela UNIMED e ainda consigo uma restituição do IR

de R$ 19,20. Tudo calculado o custo é só de R$ 8,80.

sexta-feira, 9 de outubro de 2015

ONZE SUGESTÕES PARA UMA BOA ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS


1. Procure Soluções, Não Culpados.

É evidente que todo problema ou conflito tem uma causa, e, se você procurar, vai encontrar o culpado também. Mas, ao fazer isso, estará também desviando preciosa energia e tempo na caça às bruxas, em vez de se concentrar na solução que, a rigor, é a única saída para o desentendimento. 

Focalize sua atenção nos ganhos da solução e esqueça a sessão de acusações mútuas. Olhe um nível acima, concentre as pessoas nas metas (é o que elas mais deveriam ter em comum), enfoque as convergências (não as divergências), comprometa as pessoas na busca da melhor solução, encare isso de forma objetiva e também positiva. Só depois fale a sós com o causador do incidente (se houver um e puder identificá-lo), mostrando-lhe a inadequação da atitude e os resultados disso. 

Grande parte das vezes uma conversa sincera, respeitosa e objetiva evitará a repetição do ocorrido, desde que as causas sejam tratadas.

2. Analise a Situação.

A. Faça as seguintes perguntas: QUAL é realmente o problema?, QUEM está envolvido?, O QUE aconteceu?, Desde QUANDO vem ocorrendo?, ONDE aconteceu o desentendimento (em que departamento, setor, área geográfica etc.)?, POR QUE ocorreu o conflito? Poderia ter sido evitado?

B. Busque alternativas de solução. Aponte as opções que você julgar mais plausíveis para resolver o conflito.

C. Escolha a melhor alternativa com base nas informações à sua disposição

D. Implante e avalie. Ao implantar a solução, faça acompanhamentos periódicos para detectar eventuais desvios de rotas, promovendo reuniões com os envolvidos. Os passos b, c e d poderão também ser realizados com os envolvidos, desde que haja abertura e clima propício para isso.

3. Mantenha um Clima de Respeito.

Ao dialogar com a(s) parte(s) envolvida (s), mantenha sempre um clima de respeito e consideração pois essa será a plataforma que sustentará o entendimento. Evite todo o tipo de sarcasmo, ironia ou agressividade, pois funcionarão como combustível para aumentar a fogueira.

4. Aperfeiçoe a Habilidade de Ouvir e Falar.

Não interrompa quando a outra pessoa estiver se explicando, saiba ouvir e ouça também as entrelinhas, isto é, o que ela não está dizendo mas insinuando por gestos, tom de voz e postura. Assim descobrirá muito além das aparências. 

Faça perguntas que levem ao esclarecimento do problema. Mesmo que em circunstâncias normais não se deva interromper quem fala, se a outra pessoa não consegue desenvolver seu pensamento, ou estiver se desviando do assunto ou ainda se expressando com dificuldade. Interrompa fazendo perguntas objetivas que recoloquem o diálogo nos trilhos. Pergunte qual é a sugestão da outra pessoa para sanar o conflito.

5. Seja Construtivo ao Fazer uma Crítica.

Evite a armadilha da personalidade, usando frases diretas e acusativas do tipo: "Você só sabe trabalhar para si e não ajuda ninguém" ou "Você me prejudicou de propósito". As pessoas sentem-se acusadas e colocam-se na defensiva, quando ouvem frases como "Você fez isso" ou "Você errou aquilo". Concentre-se no problema ou comportamento e não na personalidade das pessoas. 

No primeiro exemplo anteriormente dado, uma outra forma de abordagem poderia ser: "Seu comportamento de afastar-se do grupo tem trazido problemas quanto ao cumprimento de prazo do setor". No segundo exemplo a frase poderia ser: "Sua atitude acabou me prejudicando". Evite também criticas vagas ou malfeitas do tipo: "Seu trabalho tem deixado muito a desejar". É algo muito impreciso. Por isso fale de modo especifico: "A pontualidade é algo muito importante para mim, e o seu relatório foi concluído com dois dias de atraso. Além disso, o item 5 não faz menção às novas datas estipulados pelo cliente, conforme os dados que lhe repassei anteriormente". 

Da mesma forma, quando alguém lhe dirigir críticas vagas, solicite esclarecimento. "Você é muito negativo" ou "Seu trabalho está abaixo da média", não dizem muito. Pergunte então: "Em que o meu comportamento é negativo? ou "Em que o meu trabalho está abaixo da média? Eu gostaria de saber para melhorar?".

6. Procure a Solução Ganha-Ganha.

O ganha-perde ou perde-perde são as piores formas de solucionar conflitos. Sempre restarão alguns estilhaços doloridos, aguardando a melhor hora para o contra-ataque. Procure a relação ganha-ganha em que ambos os lados saiam ganhando, sem impor ou humilhar a outra parte. 

Os conflitos não são casuais. Eles ocorrem quando as pessoas sentem-se frustradas ou humilhadas, ignoradas, não reconhecidas, injustiçadas, inseguras, traídas ou algo assim. Por outra lado, felizmente as pessoas todas evitam conflitos e tornam-se cooperativas sempre que percebem algo de vantajoso para elas ou para o grupo. 

As pessoas cooperativas são aquelas que têm algo a ganhar com isso, e grande parte das vezes não se trata de dinheiro. Elas podem querer, por exemplo, segurança, estabilidade, reconhecimento, promoção, crescimento pessoal, harmonia em equipe, desafios profissionais, elogio etc. 

Mostre, portanto, à outra parte o que ela tem a ganhar com a solução do conflito (ou o que ela tem a perder se perdurar) e terá dado um grande passo para a solução do desentendimento.

7. Aja Sempre no Sentido de Eliminar Conflitos.

Existem muitos métodos para eliminar comportamentos de resistência. Você poderá utilizar um ou vários desses métodos para resolver impasses com colegas ou subordinados:

A. Mostre um exemplo de sucesso. Exemplifique como o mesmo problema foi enfrentado pela pessoa X ou pelo Departamento A e que a solução foi encontrada utilizando o mesmo processo a ser agora adotado, provando assim a sua eficiência.

B. Dê uma Garantia. Garanta que, se o novo layout, a nova tecnologia ou seja lá o que for, não der certo dentro de um determinado prazo (quinze dias, um mês etc), então será adotado o sistema antigo ou algum outro.

C. Faça uma demonstração. Há resistências quanto a um novo equipamento ou um novo sistema? Use-o ou faça-o você mesmo funcionar (ou alguma outra pessoa que entenda disso) e mostre os resultados positivos.

D. Tente simplesmente ouvir. Ouça os argumentos da outra parte amistosamente. Ao terminar o que ela tem a dizer, experimente persuadi-la por meio de uma argumentação sequenciada e lógica.

8. Evite Preconceitos.

Preconceitos são, talvez, os piores bloqueadores na administração de conflitos. Estão relacionados com valores e crenças profundamente arraigados no íntimo das pessoas. A própria palavra preconceito explica o seu significado: pré-conceito, isto é, conceito prévio. 

O conceito já está previamente embutido e cristalizado na mente da pessoa, atuando como um clichê ou rótulo, sempre que determinado assunto é abordado. Suspende-se o julgamento (um dos dons mais preciosos do ser humano) e aciona-se o piloto automático, que passará então a comandar os pensamentos a respeito do tema ou da situação enfrentada. 

Os preconceitos mais comuns estão relacionados a cor, religião, sexo, nacionalidade, idade, ideologia política, deficiência física e mental. É difícil libertar-se desses estereótipos, mas uma das melhores armas contra eles é imbuir-se e conscientizar-se de que cada caso é um caso e cada pessoa é uma pessoa, e que o problema deve ser administrado dentro de sua realidade única e específica, por mais parecido que possa ser com casos semelhantes do passado. 

Toda pessoa é única (não existem duas iguais, por mais semelhanças que possam ter) e todo conflito é singular, pois os fatores que o originaram nunca são totalmente idênticos e, se o são, os desdobramentos poderão tomar rumos inusitados. Pense nisso da próxima vez em que tiver de solucionar um conflito sobre o qual você ache que já sabe tudo a respeito por já ter enfrentado situações iguais e pessoas parecidas.

9. Mantenha a Calma.

Mantenha a calma, não reaja mal às más-notícias e, sobretudo, não se irrite se alguém discordar de seu ponto de vista. Administrar conflitos significa também administrar a si mesmo e ao seu humor. 

Ambiguidades  incertezas e atitudes passionais fazem parte do processo conflitual, principalmente nos estágios mais agudos. Mantenha a cabeça fria e segure a mão firme no leme, sem perder o controle da situação, e tenha uma atitude de tranqüilidade e confiança. 

Devido a essa postura, os outros aceitarão sua liderança e passarão a confiar em você. Escolha sempre o momento mais adequado para tratar do assunto conflitante. Conserve o objeto da discórdia exclusivamente entre os envolvidos, e abstenha-se de fazer propaganda, fofoca ou lançar boatos a respeito. 

Se a situação estiver muito confusa e os ânimos exaltados, às vezes é bom dar um tempo, para que as cabeças esfriem. Convoque uma reunião para mais tarde ou para o dia seguinte e, enquanto isso, faça o seu dever de casa e analise bem a situação para estabelecer sua estratégia de abordagem.

10. Quando Estiver Errado, Reconheça o Erro.

Isso não vai diminuí-lo ou torná-lo vulnerável, como muitos supõem. Pelo contrário, você provocará o respeito dos outros por demonstrar que o seu interesse não é provar que você é perfeito ou infalível, mas sim buscar a melhor solução para o conflito, mesmo que, para isso, você tenha que admitir que cometeu um erro.

11. Não Varra os Problemas para Debaixo do Tapete.

Se houver um conflito enfrente-o, usando para isso a abordagem que melhor se coadune com o momento. Não ignore a situação, nem contemporize achando que o tempo sanará o desentendimento.

O tempo quase sempre só agravará a discórdia. Pode, no entanto, haver situações especiais em que é mais vantajoso não encarar o conflito do que enfrentá-lo, pois a relação custo-benefício seria desfavorável. Neste caso use o seu bom senso para discernir quando fazê-lo.



http://canaldoempreendedor.com.br/gestao-categorias/manual-do-chefe-em-apuros-11-dicas-de-como-administrar-conflitos/




quinta-feira, 8 de outubro de 2015

A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA NO BRASIL

RESUMO

O presente artigo procura esclarecer o que é “A Administração Pública no Brasil”, através da análise de seus conceitos, teoria, sua evolução histórica e o envolvimento com o Direito Constitucional. É sabido que a administração no estado brasileiro aconteceu de três formas, sendo a primeira na época política do Império; herdamos da pátria mãe a chamada Patrimonialista, tendo o patrimônio do soberano se confundindo com do estado, de modo que o monarca nomeava os nobres para exercer cargos políticos a fim de gerenciar a futura Nação. Esta fase é marcada pelo nepotismo e grande corrupção no serviço público, não sendo parte apenas de um período, mas abrangendo vários até a Constituição de 1934. Já na Era Vargas, temos a Burocrática, que tem por finalidade combater a corrupção e o nepotismo da primeira forma. Os princípios orientadores da administração burocrática são a profissionalização, a ideia de carreira, a hierarquia funcional, a impessoalidade, o formalismo, em síntese, o poder racional legal. Enquanto que, a administração Gerencial, busca a otimização dos serviços públicos, bem como a sua expansão, em que se pretende a redução dos custos, o aumento da efetividade e eficiência dos serviços prestados aos cidadãos.

Palavras-chave: Evolução histórica. Administração patrimonialista. Administração burocrática. Administração gerencial. Direito Constitucional.

INTRODUÇÃO

A Administração Pública brasileira passou por três fases distintas sendo que no período da colonização à Era Vargas, há predominância da administração patrimonialista; da Constituição de 1934 a Constituição Cidadã, a burocrática; e enfim já na Constituição de 1988, a existência da gerencial.

A primeira fase é caracterizada pela descentralização a centralização do poder, ocorrendo de modo quase similar a Roma – em que se tem a centralização compartilhada (época da Monarquia - 753 a 510 a.C.), descentralização (República – 510 a 27 a.C.) e centralização total do poder (Império – 27 a.C. a 565 d.C.) - , porém em praticamente todos os períodos romanos havia ingressos aos cargos públicos por eleições. Enquanto nesta fase por nomeação de Portugal.

A segunda e a terceira fase se assemelham, pois o estado rompe com o modelo antigo, destina um título da constituição abordando os funcionários públicos, a forma de ingressar em órgãos da administração – concurso -, pré-requisitos etc. Porém, a forma de gerir o estado está espalhado por todo o corpo do texto constitucional, sem, contudo elencar um título que trata do tema do presente artigo. Isto só ocorre na CF/88 com o Título III (da Organização do Estado) no Capítulo VII (Da Administração Pública). A terceira fase é o aperfeiçoamento da segunda, em que se busca o funcionalismo público com a otimização dos resultados.

A partir da análise das Constituições brasileiras, procura identificar nos textos a manifestação do conceito de administração pública, com vista a alcançar a compreensão da organização política-administrativa, bem como a disposição dos órgãos dos poderes do estado democrático de direito. Contudo, reflete-se sobre a importância da administração para o país, além da sua manifestação e forma em nosso sistema e em outros, como na Grécia e Roma antiga.

1 A Administração Pública
Conceito

A expressão administração advém do verbo latino ad (direção, tendência para) e minister (subordinação e obediência), que combinado com a res publica (coisa pública, do povo) significam segundo o professor José Afonso da Silva, que a: “Administração Pública é o conjunto de meios institucionais, materiais, financeiros e humanos preordenados à execução das decisões políticas.” (SILVA, 2011, p. 656).

Assim, tem-se que a administração é subordinada ao Poder político; consiste em um meio, que serve para atingir fins definidos, através de órgãos públicos (administração direta) e privados (administração indireta), em que se tem mão de obra para execução das funções administrativas.

História

O nosso exórdio pela administração pública no Brasil tem o primórdio da sociedade, não precisamente ao relato do cânon religioso (na tradição Judaica e Cristã), mas voltaremos ao pretérito do Jardim do Éden, onde os indivíduos isolados veem a necessidade de se associarem (Teoria do Impulso Associativo Natural) para formar uma família, para se ajudarem, entre outras necessidades. A união entre o homem e a mulher fez surgir um agrupamento, mais precisamente a família, instituto perfeito para começar o povoamento da Terra. Estes começam a viver de modo nômade, exercendo várias profissões sendo que em determinado tempo foram caçadores, pescadores e outro coletores e por fim agricultores. Profissão esta que ajudou o homem a se fixar num território, de modo a garantir e promover a existência e o crescimento da sua plebe, respectivamente. A partir dessa concepção, temos que outros povos nômades foram se agrupando nas mesmas regiões, destarte a sociedade simples (formada pelo grupamento social básico: a família) torna-se uma sociedade complexa (conjunto de várias famílias) que dia após dia necessitava de uma organização capaz de por fim aos conflitos existentes entre os clãs. Quem seria o responsável por esta organização? Como se vê na Grécia e em Roma, é o patre (pai da família) que detinha o poder de organizar e ou administrar (Teoria Patriarcal). (FRIEDE, 2002).

Na Grécia, os povos nômades foram formando pequenas “aldeias-estado”, estas pequenas uniram constituindo a polis, as considerada cidades-estados. Desta forma a administração da cidade começa de forma simples, em que aqueles considerados cidadãos se reúnem em assembleia para discutir os assuntos de interesse local.

Já em Roma, temos o surgimento de diversos institutos e instituições ainda hoje presentes nos estados modernos (por exemplo, o Senado). Reportamos a época política da República (510 a 27 a.C.), onde ares publica era comandado pelos magistrados e senadores além da Assembleia Centuriais e da Plebe, que tinha diversas funções, como o de recenseamento, recolher tributos, estabelecer leis, decretos, súmulas vinculantes (editos dos pretores), administrar o tesouro público (administração financeira) entre outras funções administrativas. Desse modo, o poder estava demasiadamente distribuído nas mãos de muitos. Isto favoreceu o surgimento do Império (27 a.C. a 565 d.C,), tendo o imperador total poder. Da descentralização a centralização da administração, levou a queda do mesmo, sendo o do Ocidente em 476 d.C. e Oriente em meados dos anos 1.455 d.C. (CASTRO, 2011).

2 BRASIL COLÔNIA

Portugal vivia o momento de grande esplendor com as grandes navegações, novas colônias, novos caminhos no mar entre outros. Com o descobrimento do Brasil, logo se teve a ideia de dividir a colônia em treze capitanias, no intuito de desenvolvê-la a fim de manter a dinastia portuguesa.

2.1 Capitanias Hereditárias

As capitanias foram treze porções de terras brasileiras, concedidas pela coroa portuguesa a treze nobres portugueses, estes na verdade eram amigos do rei que recebiam como prebendas. As porções pertenciam aos nobres e os seus descendentes gozavam do uso fruto hereditário, que deviam investir na colônia a fim de promover a exploração dos seus recursos bem como inserir nela os produtos do império. Contudo, nesse período tem-se a caracterização da administração patrimonialista em que, o monarca dava a quem ele aprouvesse, uma porção territorial para administrar, bem como os cargos públicos para serem geridos. Pois não havia diferenciação entre o patrimônio do soberano e do Estado. Esta se caracteriza pela res principis e não pela res publica, desta forma de 1504 a 1548 perdurou no Brasil o sistema de capitanias, porém sem sucesso, o monarca português instala no país o Governo Geral. (VILLAS-BOAS, 2009).

2.2 Governo Geral

No sistema anterior verifica que não existia uma centralização do poder político-administrativo e sim uma descentralização. Com o fracasso do sistema, Portugal cria no país o Município (Salvador - Bahia), “com organização e atribuições políticas, administrativas e judiciárias”. Neste, ficava a sede do Governo Geral, que foi implantado com a chegada do primeiro governador do Brasil – Tomé de Sousa. Com a chegada deste foi feito um Regimento (que é tido como o nosso primeiro diploma constitucional) que dispunha a competência do Governador Geral, como por exemplo, conceder terras para o plantio e a construção dos engenhos. Além deste, foram elaborados os específicos que dispunham das atribuições dos cargos de Provedor-Mor – encarregado pela administração das finanças -, Capitão-Mor – incumbido da organização da defesa nacional- e Ouvidor-Mor – responsável pela administração jurídica administrativa. A forma patrimonialista ainda permanece, porém verifica-se que há a centralização do poder na mão de uma autoridade superior assessorada por três ministros. Agora as capitanias teriam que seguir uma única ordem, pois esta estava de acordo com os interesses da monarquia portuguesa. Durante esse período vários códigos foram criados entre eles o Código Mineiro (1603 e1618), demonstrando que a organização do futuro Império estava só começando, e que as antigas capitanias se tornarão em províncias pela Constituição de 1824. (VILLAS-BOAS, 2009).

2.3 Império

O Governo Geral como modo português de organizar a colônia, começou em 1548 findando em 1808 com a chegada da família real no Brasil. Com destaque de Reino Unido de Portugal, o Brasil, moderniza a sua administração com a criação de órgãos públicos e empresas que atendesse aos anseios do Reino. Já em 25 de março de 1824 depois de dois anos de independência, Dom Pedro I outorga a primeira Constituição Política do Império do Brasil. (BRASIL, 1824, online).

A nova Constituição declarava o Brasil um império formado por províncias e que estas eram presididas por pessoas nomeadas pelo imperador que concomitantemente exercia o Poder Moderador e do Executivo. Estabelecia os poderes Judicial e Legislativo, bem como as suas atribuições. Ao tempo em que Dom Pedro I passa a governar a nação, este é assessorado por um Conselho (de caráter consultivo) e Ministros de Estados. Administração é abordada de modo supérflua como se vê no Título 7º, a partir do art.165 aos 172 da respectiva constituição. Porém, ao analisarmos todo corpo concluímos que a res publica ganha uma conotação diferente, pois, a organização do estado começa a evoluir, ainda que de forma lenta, para algo mais complexo. Percebe-se que o Poder Executivo e Moderador detinha a chave de tudo, era um império de poderes centralizador, unitário, monárquico que restringia a liberdade econômica e política das províncias. As competências exclusivas começam a ser desenhadas da mesma forma que a privativa. Assim, em toda matéria se vê a vontade do constitucional de elencar os fundamentos da administrare. (BRASIL, 1824, online).

2.4 A República

Em busca da liberdade financeira e devido às diversas crises enfrentadas, o período monárquico no Brasil durou após a primeira Constituição 65 anos, levando a nação a mais um estágio de evolução, em 15 de novembro de 1889 é declarada a República. Sendo promulgada em 24 de fevereiro de 1891 a Constituição da República dos Estados Unidos do Brasil. O novo texto estabeleceu a forma de Estado e de Governo, pois transforma as províncias em Estados-membros e federados, que através da representação via voto elege os seus Governantes. Os novos estados ganham competências e auto poder de se administrarem e normatização própria, sem, contudo desvirtuar do poder central. Porém, o que se conclui é que a nova Carta Magna não conseguiu provocar grandes mudanças na estrutura social do país, afastaram o rei, mas a forma de ingressar no serviço público guardava as marcas do patrimonialismo herdado da dinastia portuguesa.  (BRASIL, 1891, online).

3 ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA BUROCRÁTICA

Ao analisarmos as Constituições de 1934, 1937 e 1946 – Era Vargas – temos enfim a evolução da administração brasileira da fase patrimonialista para a burocrática (o momento em que a lei define qual será a finalidade do órgão público, estabelecendo limites aos seus servidores) – traços daquela ainda é presente nesta – em que se encontra pela primeira vez um título relacionado aos funcionários públicos (Título VII, dos artigos 168 a 173 da CR/34), (BRASIL, 1934, online), além, da expressão concurso público como meio para provimento das vagas existentes, configurando o princípio da impessoalidade. (MAFRA, 2012, online).

Durante este período existe a hierarquização dos subordinados, em que há plena distinção dos cargos públicos, das funções, bem como os de direção e chefia. Ainda, tem se aqueles cargos de característica sad nutum. (BRASIL, 1937, online)
           
4 ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA GERENCIAL

Em plena Ditadura Militar, o Brasil experimenta mais uma Constituição (CRF/67), que renova a administração pública do país com a inserção no texto constitucional da administração indireta pelo estado, através da qual ele transfere as mãos de outros a responsabilidade de desenvolver a atividade ou a função administrativa visando a o interesse público.

Nela a sociedade tem uma maior participação na prestação de serviços, através das organizações do terceiro setor, das autarquias, empresas públicas, sociedades de economia mista e fundações públicas. Assim sendo, a administração pública gerencial prioriza a eficiência da Administração, o aumento da qualidade dos serviços e a redução dos custos, de maneira a aumentar a capacidade gerencial do estado em termos de efetividade e eficiência dos serviços ofertados aos cidadãos brasileiros, a ponto de conquistar lugares inalcançáveis. (VIEIRA, 2012).

Com a promulgação da Constituição Cidadã (CRF/88) tem se a organização em um título (Título III, Capítulo VII), contudo a evolução leva o constituinte originário a destacar os princípios básicos da administração pública gerencial brasileira, os quais são o da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência.

Para Alexandre de Morais (2012, p. 342), “o administrador público somente poderá fazer o que estiver na lei e nas demais espécies normativas” (...), independente da sua vontade, respeitando assim a legalidade. Para o renomado autor o princípio da impessoalidade refere-se “a finalidade administrativa” em que o gestor público deve só executar ato administrativo para o seu fim legal. E este deve “respeitar os princípios éticos de razoabilidade e justiça” (...) para que exista validade de todo o ato. Para confirmá-lo deve fazer “inserção do mesmo no Diário Oficial ou edital afixado no lugar próprio para divulgação de atos públicos” de maneira a confirmar a publicidade da sua gestão de modo que seja eficiente. (MORAIS, 2012).

5 ANÁLISE EVOLUTIVA

De forma rudimentar a Administração Pública vai crescendo, ganhando corpo até se transforma em uma complexa função do Estado. Na antiguidade, praticada pelo líder do clã, passa pelo patre, que se unem nas Assembleias e nos Senados para administrarem a cidade-estado depois a grande República. Já no Brasil, em meados dos anos 1824, a monarquia, institui quatro Poderes o Executivo, Legislativo, Judicial e o Moderador. A competência exclusiva e comum era dos poderes e não das províncias. Grandes instituições estatais surgem neste período, o Tesouro Nacional, por exemplo. Além de diversos órgãos, que auxiliavam na organização do novo Império. Os funcionários ocupam cargos públicos através da nomeação do próprio imperador, de modo, que não são elencados os princípios da administração moderna. (CASTRO, 2011).

Porém, a sede por autonomia e competência nas províncias leva a queda do Império e a proclamação da República. Que estabelece na Constituição de 1891 a forma de Governo Republicano. Extingue-se o quarto poder, concede autonomia e transforma em Estado as antigas províncias. As competências são distribuídas entre a federação e os entes federados, as responsabilidades são elencadas e novos órgãos surgem como forma de descentralização do poder.
Durante toda a Era Vargas, o Brasil experimentou a centralização das decisões nas mãos do presidente da República. Contudo, os textos constitucionais traziam referencias acerca dos funcionários públicos, dos cargos, das responsabilidades, e o meio e os pré-requisitos para adentrarem ao serviço público. (VILLAS-BOAS, 2009).

Atualmente temos uma Constituição definida em termos de administração pública, pois esta elenca os princípios constitucionais que regem o administrador, as responsabilidades, as competências dos entes federativos, entre outros. Os poderes continuam sendo três (Executivo, Legislativo e Judiciário), são independentes, porém harmônicos entre si. Ressalta que a gestão não é somente direta, agora há participações indiretas, mantida pelo estado de acordo com a finalidade e o interesse coletivo, de sorte a promover o interesse social. (SILVA, 2011).

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Corroborando com o pensamento de Orlando Bitar, tem-se a Constituição como um instrumento jurídico que ao formar o Estado o estrutura e organiza-o, assim entende que a administração da res publica tem relação direta com o Direito Constitucional, pois deste emana toda a forma de organização da Nação. Assim, depreende que o progresso contribuiu para a evolução do sistema de gestão pública no Brasil, da mesma forma que levou o país a produzir diversas Cartas Magnas necessárias para a sobrevivência, o amadurecimento e o crescimento da Nação.

Nas primeiras manifestações, a administração pública começa de forma simples como se verifica na organização do lar pelo patre na Roma antiga, enquanto a família era pequena a gestão não necessitava de tantos princípios e fundamentos, órgãos públicos e paraestatais entre outros, porém, cada vez mais a prole foi se multiplicando até formar uma nação; uma família maior e muito complexa surge, obrigando os patres a abandonar a forma simples de gerenciar, levando-os a cada vez mais a buscar princípios norteadores desta.

A procura constante por mudanças e formas diversificadas da gestão, tem por pilar o aumento da eficiência dos serviços prestados a sociedade, de modo que todos possam ser alcançados de maneira proporcional e igualitária, sem, contudo favorecer aquele ou aquela entidade, cidadão e ou grupos dominantes.

Na sua forma complexa, a gestão incorpora princípios norteadores que obrigam os seus administradores e funcionários, a se comportarem de forma ética, legal, pública, eficiente e impessoal, tendo em vista a ordem pública e a paz social, de modo que todos na forma da lei possam desfrutar dos bens, direitos e serviços da União e de seus entes federados.

REFERÊNCIAS

BOAVENTURA, Edivaldo M. Como ordenar as ideias. 8. ed. São Paulo: Ática, 2004. 59p (Princípios128).
BONAVIDES, Paulo. A evolução constitucional do Brasil: estudos avançados, vol.14 no. 40,  São Paulo,  Set./Dez. 2000. Disponível em: Acesso em: 26 nov. 2012.
BRASIL. Constituição política do império do Brasil (1824). Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/constituicao/constitui%C3%A7ao24.htm. Acesso em: 20 nov. 2012.
_____. Constituição da republica dos estados unidos do Brasil (1891). Disponível em:http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/constituicao/constitui%C3%A7ao91.htm. Acesso em: 20 nov. 2012.
_____. Constituição da republica dos estados unidos do Brasil (1934). Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/constituicao/constitui%C3%A7ao34.htm. Acesso em: 20 nov. 2012.
_____. Constituição dos estados unidos do brasil (1937). Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/constituicao/constitui%C3%A7ao37.htm. Acesso em: 20 nov. 2012.
_____. Constituição dos estados unidos do brasil (1946). Disponível em:http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/constituicao/constitui%C3%A7ao46.htm. Acesso em: 20 nov. 2012.
_____. Constituição da república federativa do brasil (1967). Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/constituicao/constituicao67.htm. Acesso em: 20 nov. 2012.
_____. Constituição da república federativa do brasil (1988). Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/constituicao/constituicao.htm. Acesso em: 20 nov. 2012.
CASTRO, Flávia de. História do direito geral e Brasil. 8. ed. rev. Rio de Janeiro: Lumen Juris, 2011.
ECO, Umberto. Como se faz uma tese. 18. ed. São Paulo: Perspectiva, 2002. 170 p. (Coleção estudos; 85).
FRIEDE, Reis. Curso de ciência política e teoria geral do estado: teoria constitucional e relações internacionais. 2. ed. Rio de Janeiro: Forense Universitária, 2002.
LENZA, Pedro. Direito constitucional esquematizado.  14. ed. São Paulo: Saraiva, 2010.
MAFRA, Francisco. Administração pública burocrática e gerencial. Âmbito Jurídico. Disponível em: http://www.ambito-juridico.com.br/site/index.php?n_link=revista_artigos_leitura&artigo_id=503. Acesso em: 24 nov. 2012.
MANUAL DE NORMALIZAÇÃO PARA TRABALHOS ACADÊMICOS DO UNILESTE: de acordo com as normas de documentação da ABNT, 2012.
MORAIS, Alexandre de. Direito constitucional. 28. ed. São Paulo: Atlas, 2012.
SILVA, José Afonso da. Curso de direito constitucional. 34. ed. São Paulo: Malheiros, 2011.
VIEIRA, Hailton. Modelos de administração pública: patrimonialista, burocrático e gerencial. Caiu no Concurso. Disponível em: http://www.caiunoconcurso.com/2010/02/modelos-de-administracao-publica.html. Acesso em: 25 nov. 2012.
VILLAS-BOAS, Renata Malta. Brasil: colônia. Revista Prática Jurídica, Brasília, Consulex, ano VIII, v.83 p. 20 a 25, fev. 2009.
_____Brasil: império.  Revista Prática Jurídica, Brasília, Consulex, ano VIII, v. 84, p. 14 a 19, mar. 2009.
_____Brasil: república velha (1890 a 1930). Revista Prática Jurídica, Brasília, Consulex, ano VIII, v. 85, p. 12 a 14, abr. 2009.
_____Brasil: era Vargas (1930 a 1937). Revista Prática Jurídica, Brasília, Consulex, ano V III, v. 86, p. 14 a 19, maio 2009.
_____Da república nova à ditadura militar.  Revista Prática Jurídica, Brasília, Editora Consulex, ano V III, v. 88, p. 12 a 15. jul. 2009.
_____ Brasil: ditadura militar. Revista Prática Jurídica, Brasília, Consulex, ano V III, v. 89, p. 16 a 19, ago.2009.


CENTRO UNIVERSITÁRIO DO LESTE DE MINAS GERAIS – Unileste
Curso de Direito
Augusto Balmant
Charle do Amaral
Hygor Fernando
Lucas Silva
Nayara Medeiros
Coronel Fabriciano
                      

Bacharelandos do curso de direito do Centro Universitário do Leste de Minas Gerais

quarta-feira, 7 de outubro de 2015

QUEM É O PROFISSIONAL DE SECRETARIADO EXECUTIVO

Precisa-se de moça, boa aparência para Secretária. Esse verso de uma antiga canção retratou por muitos anos o perfil do profissional de secretariado. Hoje é necessário desmistificar a profissão e lançar um novo olhar sobre a temática, pois com as alterações do mercado ao longo dos anos esse profissional soube remodelar a sua atuação e adaptar-se ao novo contexto do mundo de trabalho. Com legislação própria e classificada como categoria diferenciada, a profissão exige para seu exercício formação na área, técnica ou acadêmica.

Essa transformação é o que tem garantido o espaço do secretário como profissional de destaque dentro das corporações. Suas competências abrangem domínio em idiomas, conhecimentos em administração, gestão de pessoas, recursos humanos, qualidade entre outras alinhadas às competências comportamentais. Isso resultou em um profissional tecnicamente preparado com habilidades nas relações interpessoais, flexível e com capacidade de trabalhar com o inusitado. Todas essas características são necessárias para otimizar o tempo do executivo para que ele foque em ações estratégicas.

Os empresários da atualidade apostam em profissionais capazes de reconstruir organizações, desenvolver processos e capacitar pessoas, pois acreditam e precisam de perfis dinâmicos, com visões sistêmicas, boa formação, espírito empreendedor e determinação para vencer as adversidades e agregar valor.

É imprescindível que o profissional ouse ser diferente, competente sem ser arrogante, proativo sem ser inadequado, sensível sem ser fraco e assim construa uma carreira rica em competências técnicas, mas acima de tudo rica em inteligência social, pois ao final de um dia apostamos em pessoas, não em máquinas.

Está é a descrição do Secretário Executivo, um formador de opinião, que influencia pessoas e atua de forma significativa no desenvolvimento das pessoas, organização e sociedade.

Por Cristiane Murari e Luciane Müller Freitas Zinn

terça-feira, 6 de outubro de 2015

O DESAFIO DA GESTÃO DE PESSOAS NOS ÓRGÃOS PÚBLICOS

As demandas dos servidores públicos cada vez mais se assemelham àquelas que vemos na iniciativa privada, e isso não deveria causar estranheza, pois na essência, são pessoas que atuam em uma instituição.

O mundo está em constante mudança e diante disso, decretos como o de nº. 5.707/2006 (discorre sobre obrigatoriedade do desenvolvimento dos servidores sob três aspectos: Conhecimentos, Habilidades e Atitudes), ganham cada vez mais força no cenário público. Trata-se de um desafio grandioso e trabalhoso, pois estamos falando de uma mudança de cultura que envolve desde os níveis mais altos até a base da hierarquia institucional e, como que está relacionado à cultura não se muda "da noite para o dia", esta é uma engrenagem que não deixará nunca de funcionar.

No entanto, há outros desafios e metas a serem alcançados além é claro, daqueles definidos pelos órgãos superiores e/ou de controle. Nas conversas que tenho tido com servidores públicos de norte a sul do país, percebo que a essência das demandas passa por um mesmo núcleo de mudanças. São estes os elementos:

- promover melhorias significativas na comunicação tanto externa quanto interna (a segunda, muitas vezes tem vindo em primeiro plano);

- apresentar aos seus servidores de forma concreta as vantagens de manter-se nesta ou naquela instituição, evitando assim a evasão promovida pelos famosos "concurseiros";

- promover a integração profissional entre profissionais de gerações não apenas diferentes, mas com formas de pensar tão diferentes e vindos de concursos promovidos com muitos anos de diferença;

- por fim, e sem dúvida o mais importante de todos os desafios: desenvolver os gestores de todos os níveis (estratégico, tático e operacional) para lidar com todas as mudanças citadas neste texto.

Este último tópico é, sem dúvida, o mais desafiador de todos os objetivos. Reforço aqui qu
e não é algo perseguido apenas pelas instituições públicas, é um desafio diário também das empresas privadas. São os gestores que farão o elo de ligação entre os profissionais de gestão de pessoas e os seus liderados ou ainda, o elo de ligação entre o nível mais elevado com a base da pirâmide hierárquica. Se estes profissionais não atuarem com todos estes objetivos "debaixo do braço", certamente o motor da instituição perderá não apenas força, mas também excelente profissionais, credibilidade e etc. Caso isto aconteça. O cenário será de desgaste, stress, número elevado de licenças médicas concedidas, retrabalhos constantes e etc.

Não vamos deixar que isso aconteça! Precisamos trabalhar arduamente, entendendo que estamos vivendo a mudança. O que queremos deixar para as próximas gerações? Vamos deixar um legado de desenvolvimento, de construção e aprendizado coletivos, um ambiente que propicie o crescimento.


http://www.administradores.com.br/noticias/carreira/o-desafio-de-gestao-de-pessoas-nos-orgaos-publicos/73372/



segunda-feira, 5 de outubro de 2015

VOCÊ É CRIATIVO?

Antes de abordamos o assunto criatividade, é importante esclarecermos alguns mitos e crenças sobre o tema. Primeiramente: as empresas não são criativas, pois a criatividade é uma característica do ser humano. Somos nós que fazemos as empresas tornarem-se mais ou menos criativas.

Muitas pessoas imaginam que quanto mais inteligente, tanto mais criativo será o indivíduo. É importante ressaltar que a criatividade não é função direta da inteligência. Na realidade, ser criativo é ver o que todos já viram e pensar sobre isto de maneira que ninguém o tenha feito antes.


Alguns acreditam que as pessoas nascem criativas e que a criatividade não pode ser desenvolvida. É verdade, todas as pessoas nascem criativas, inclusive você. Porém, é possível desenvolver aptidões que liberam melhor o nosso potencial criativo. A criatividade pode ser aprendida, assim como alguém que aprende a jogar tênis ou tocar a bateria de um carro. Como disse Walt Disney: "Criatividade é como ginástica, quanto mais se treina, mais forte fica".


Outro mito diz que as ideias criativas surgem como lampejos ou clarões semelhantes àqueles dos relâmpagos. Persistência e concentração são pontos chaves para a criatividade. Não dá para ter um lindo jardim antes de preparar adequadamente o solo.


A criatividade tem se revelado o maior capital dos países ricos. Eles vivem literalmente de ter ideias. A criatividade está enormemente ligada ao poder. Onde ela é muito utilizada as empresas, os países e as pessoas são poderosos.


Estimular a criatividade significa também instigar flexibilidade, a visão de futuro, a autonomia, o trabalho em equipe, a liderança, buscar soluções alternativas etc. Num mundo de mudanças, marcado por turbulências e incertezas, tudo isso se torna fundamental.


Existem algumas expressões que sempre inibem o potencial criativo das pessoas. Dentre essas, podemos destacar: "Essa ideia é ridícula, não é adequada à nossa realidade"; "A mudança é muito radical, sempre fizemos assim e sempre deu certo", dentre outras, que são muito comuns e inibem totalmente a criação.


Com relação à criatividade pessoal é importante ressaltar que todos nós somos criativos. Segundo pesquisas, as pessoas criativas se achavam criativas, enquanto as menos criativas não acreditavam que eram. Ou seja, a criatividade também é uma questão de acreditar em você, se achar capaz, desafiar o jeito tradicional de fazer as coisas, habituar-se a pensar diferente e questionar: por que sempre devo fazer desta maneira? Não haverá outra maneira? De que maneira eu posso, e se... Uma pessoa criativa é uma caçadora de ideias novas e tem um desejo ardente para melhorar as coisas. Imagine se Santos Dumont acreditasse em todos aqueles que lhe diziam que "nada mais pesado do que o ar poderia voar". Certamente, hoje, ele não seria reconhecido como o "Pai da Aviação".

Não se acomode. Sempre existe uma maneira de fazer melhor, mais rápido ou com menor custo aquilo que você já faz. Se você não pensar nisso, alguém vai pensar e fazer o diferencial.

Seja curioso. Evite reproduzir tarefas mecanicamente. Busque as causas, os porquês, as implicações. Muitas ideias surgem daí. Ideias não saem do nada. Associe, adapte, substitua, modifique e reduza. As combinações são infinitas. Pegue objetos ou ideias totalmente diferentes e tente fazer uma conexão. Criatividade é também a habilidade para fazer conexões que os outros não conseguiram.


Atualmente existem duas alternativas: ficar reclamando e lamentando porque as coisas não são do jeito que queremos ou utilizar nossa vontade, competência e capacidade criativa para descobrir novas respostas, caminhos, soluções e ideias. Pense diferente e faça a diferença.




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quinta-feira, 1 de outubro de 2015

DOS ESCRIBAS À INTERNET: DE FUNÇÃO PARA PROFISSÃO NOS ANOS 80 (PARTE II)





A função de secretário, desde o seu surgimento na Idade Antiga,  sofreu transformações significativas e procurou acompanhar toda mudança no mundo dos negócios. Eram vários os obstáculos contra os quais a categoria mantinha, e ainda mantém, sua luta constante. Entre elas estava a imagem da “bonitona disponível no escritório”, que tomava notas sentada no colo do patrão. Os meios de comunicação tinham sua parcela de culpa por deturpar a imagem de quem exercia a função de secretário, pois apresentavam quadros cômicos em que a atriz bonita e sensual fazia o papel de secretária, jogando todo o seu charme para o patrão. Aliado a isto, estava também o desconhecimento e a ideia machista de que qualquer mulher, contanto que fosse linda fisicamente, poderia exercer as funções de secretário, e que isto não exigia nem preparo nem treinamento, visto que tinham a visão equivocada de que o seu trabalho não gerava resultados e nem produzia lucros.

Em 30 de setembro de 1985, pela Lei 7.377, foi regulamentada a profissão de Secretário, depois de tramitar por dez anos entre a Câmara e o Congresso. A lei, portanto, ao ser institucionalizada, já era irreal tanto para a categoria profissional como para o mercado de trabalho, deixando “lacunas que não enquadraram grande parte da categoria”. (Natalense, 1998, p. 92). Novamente, os sindicatos da classe, que surgiram em decorrência da regulamentação da profissão, iniciaram sua luta para adaptá-la à realidade do momento. A adaptação aconteceu com a Lei 9.261, de 10 de janeiro de 1996.

A Lei 7.377/85 define os critérios para o exercício da profissão de Secretário Executivo e Técnico em Secretariado, bem como as suas respectivas atribuições. A institucionalização da profissão de secretário fez nascer em várias universidades brasileiras o curso de Secretariado Executivo. Na Universidade Regional de Blumenau, a primeira turma iniciou seus estudos no segundo semestre de 1990.

O secretário executivo, em conformidade com a Lei 7.377/85, é “o profissional diplomado no Brasil por curso superior de Secretariado, reconhecido na forma de Lei, ou diplomado no exterior por curso de Secretariado, cujo diploma seja revalidado no Brasil, na forma de Lei.”


De acordo com o artigo 4º da lei, são suas atribuições:



  • Planejamento, organização e direção de serviços de secretaria;
  • Assistência e assessoramento direto a executivos;
  • Coleta de informações para a consecução de objetivos e metas de empresas;
  • Redação de textos profissionais especializados, inclusive em idioma estrangeiro;
  • Interpretação e sintetização de textos e documentos;
  • Taquigrafia de ditados, discursos, conferências, palestras de explanações, inclusive em idioma estrangeiro;
  • Versão e tradução em idioma estrangeiro, para atender às necessidades de comunicação da empresa;
  • Registro e distribuição de expediente e outras tarefas correlatas;
  • Orientação  da avaliação e seleção da correspondência para fins de encaminhamento à chefia;
  • Conhecimentos protocolares.


O técnico em secretariado é “o profissional portador de certificado de conclusão de curso de secretariado, em nível de 2o. grau”, de acordo com o artigo 2o. da Lei 7.377/85. São suas atribuições:

  • Organização e manutenção dos arquivos da secretaria;
  • Classificação, registro e distribuição da correspondência;
  • Redação e datilografia de correspondência ou documentos de rotina, inclusive em idioma estrangeiro;
  • Execução de serviços típicos de escritório, tais como recepção, registro de compromissos, informações e atendimento telefônico.


Diante dessas atribuições, a realidade daquele profissional do secretariado cúmplice, passivo, que esperava pacientemente pela delegação de tarefas e reconhecimento do chefe, estava deixando de fazer parte do cotidiano das organizações. Passou a assumir novas funções na sua rotina de trabalho, com a ampliação de suas tarefas. Passou a dirigir a sua rotina, supervisionar trabalhos de equipes de apoio. Tornou-se indispensável o conhecimento e a visão da organização em que atua, de seus objetivos e metas. Para Farias (1986), o secretário deixou de ser um símbolo de status para o executivo, para ser peça vital do processo administrativo.

Nesta condição, um secretário executivo passou a responder pelas tarefas de maior responsabilidade, ou seja, atuar em nível de assessoramento, planejamento, organizando e controlando tempo, rotinas, comunicações e imagens. Para tanto, foi preciso dominar todas as técnicas secretariais e ter curso de formação que o qualificasse a bem desempenhar suas funções. Na ausência da chefia, teve que estar apto a assumir o trabalho e, para tanto, dominar as técnicas de supervisão e gerência. O papel principal do secretário executivo constituiu-se em aliviar a carga de trabalho de seu chefe, preparando tudo o que fosse preciso e possível para ele realizar com êxito a sua missão, procurando entender seus planos e metas.


Medeiros e Hernandes (1995, p. 19) corroboram essa visão. Em suas funções diárias, a secretária deve ser mais que pessoa encarregada de datilografia ou digitação de correspondência, manutenção de arquivo, de atendimento de telefonemas. Ela, às vezes, é a ponte entre aqueles que tomam decisões em nível gerencial e os que executarão tais decisões; muitas vezes, porém, ela própria, tomando decisões, executa tarefas relevantes para a empresa. É, pois, nesse momento verdadeiro assessora, profissional altamente qualificado.


Com este perfil, era preciso “ser” secretário executivo e não apenas “estar” secretário. Exigia vocação e não meramente uma oportunidade de trabalho. Em muitas organizações, o recrutamento e a seleção passaram a ser realizados pelo órgão competente da organização. Cabia, sem dúvida, ao executivo, escolher pessoalmente quem trabalharia diretamente com ele. Só que antes, a divisão responsável pelo recrutamento e seleção encarregava-se de verificar e considerar as qualificações dos candidatos, em consonância com o perfil exigido pela vaga. A afinidade de personalidade entre a chefia e o secretário executivo é fundamental. Faria (1986, p. 16) concorda quando afirma que o secretário executivo certo pode conduzir o executivo a uma maior eficiência, e o errado “pode levá-lo ao divã do psicanalista.”

Algumas organizações começaram a reconhecer a necessidade de desenvolvimento e a investir em treinamento e reciclagem para secretários executivos. Timidamente, surgiam conversas, entre os especialistas em recursos humanos, sobre um plano de carreira que possibilitasse o seu crescimento profissional. Dificilmente falava-se em promoção, o que explicava, em parte, o  desestímulo dos profissionais a se aperfeiçoarem. 

Nessa época, simultaneamente, muitas organizações iniciaram um processo de reestruturação em virtude da dinâmica do mercado de trabalho e da economia mundial, que também passava por mudanças. Administradores e empresários, no Brasil, passaram a se preocupar com o crescente aumento de mão-de-obra para a execução de atividades rotineiras nos escritórios. A ideia de automação dos escritórios não era mais ficção em alguns escritórios brasileiros, apesar de restrita às grandes organizações, devido ao custo de implantação.

Medeiros e Hernandes (1995, p. 101) afirmam que a “automação surgiu da necessidade de eliminar papéis, fichas, acabar com tarefas repetitivas, tendo em vista principalmente proporcionar informações exatas, seguras e liberar o homem para atividades mais criativas”. Entendem por automação “a utilização da tecnologia de sistemas de informação para ampliar a eficácia do desempenho profissional, proporcionando-se, consequentemente, maior eficiência”. A eficiência e a eficácia do secretário executivo são favorecidas pela automação, aumentando sua produção. Para os autores, “eficácia diz respeito a qualidade; eficiência, à quantidade. A uma e a outra a automação proporciona resultados invejáveis”.

Para o secretário executivo, o uso do computador eliminou a perda de tempo em tarefas repetitivas e monótonas. Possibilitou o aumento de eficiência e da eficácia, não de uma hora para outra, mas em um processo conquistado por etapas. Era preciso superar a fase de adaptação que todas as organizações enfrentaram com a informatização dos processos administrativos, bem como a visão de muitas chefias de que escritório informatizado era sinônimo de redução imediata de pessoas. Diziam que o secretário executivo não era mais necessário “porque qualquer gerente digitava seus próprios textos, enviando-os por e-mail e usava uma agenda eletrônica”, como confirma Natalense (1998, p. 40).

A eliminação dos trabalhos repetitivos e a necessidade de se obter e tratar as informações, exigiu do secretário executivo maior interação com as informações armazenadas em computadores, por meio de modernos sistemas de gerenciamento e recuperação de dados. Para isso recebeu treinamento. Quando não, procurou aperfeiçoar-se por conta própria, caso contrário o mercado de trabalho o excluiria.

A utilização do computador nos escritórios teve um impacto nas responsabilidades do secretário executivo e no trabalho que realiza, proporcionando-lhe mais tempo para desempenhar seu papel de assessor e de administrador de informações, em organizações que já estão caminhando para uma administração calcada em novos paradigmas. Por esta razão, o mercado de trabalho, em meados da década de 80, passou a requerer deste profissional  novos atributos, quais sejam: domínio de informática, fluência em inglês, capacidade de redigir em ótimo português ou qualquer outro idioma, espírito de iniciativa, conhecimentos de administração de tempo e princípios de gerência. Na verdade, o mercado passou a requerer um profissional habilitado a gerenciar mais do que ser mero executor.

Texto extraído de:
WAMSER, Eliane. O impacto das mudanças organizacionais na profissão de secretário e a contribuição do estágio supervisionado em sua formação. 208f. 2000. Dissertação (Mestrado em Educação), Universidade Regional de Blumenau, Santa Catarina, 2000.

Referências bibliográficas

BERTOCCO, Neris e LOYOLA, Angela Schneider. Você, secretária. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos, 1979.
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FARIA, A. Nogueira de.  A secretária executiva. 5.ed. Rio de Janeiro: LTC, 1986.
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