A Teoria da contingência ou Teoria
contingencial enfatiza que não há nada de absoluto nas organizações ou na teoria
administrativa. Tudo é relativo. Tudo depende. A abordagem contingencial explica
que existe uma relação funcional entre as condições do ambiente e as
técnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos da
organização. As variáveis ambientais são variáveis independentes, enquanto
as técnicas administrativas são variáveis dependentes dentro de uma relação
funcional. Na realidade, não existe uma causalidade direta entre essas
variáveis independentes e dependentes, pois o ambiente não causa a ocorrência
de técnicas administrativas. Em vez de relação de causa e efeito entre
as variáveis do ambiente (independentes) e as variáveis administrativas
(dependentes), existe uma relação funcional entre elas. Essa relação
funcional é do tipo "se-então" e pode levar a um alcance eficaz
dos objetivos da organização.
A relação funcional entre as variáveis
independentes e dependentes não implica que haja uma relação de
causa-e-efeito, pois a gestão é ativa e não passivamente dependente
na prática da gestão contingencial. O reconhecimento, diagnóstico e
adaptação à situação são certamente importantes, porém, eles não são
suficientes. As relações funcionais entre as condições ambientais e
as práticas administrativas devem ser constantemente identificadas e
especificadas.
Segundo Chiavenato (Chiavenato, Idalberto; Administração:
Teoria, Processo e Prática, 3ª Edição, pág. 22), "as empresas bem
sucedidas são aquelas que conseguem adaptar-se adequadamente às demandas
ambientais." As características das organizações dependem das
características do ambiente que estão inseridas. Nesse sentido, o ambiente
molda as organizações.
Teoria
A Teoria contingencial nasceu a partir de uma série de
pesquisas feitas para verificar quais os modelos de estrutura organizacionais
mais eficazes em determinados tipos de indústrias. Essas pesquisas e estudos
foram contingentes na medida em que procuravam compreender e explicar o modo
pelo qual as empresas funcionavam em diferentes condições. Estas condições
variam de acordo com o ambiente ou contexto que as empresas escolheram como seu
domínio de operações. Por outras palavras, essas condições são ditadas de
acordo com o seu ambiente externo. Essas contingências externas podem ser
consideradas como oportunidades ou como restrições que influenciam a estrutura
e os processos internos das organizações.
Pesquisas foram realizadas na década de 1960 sobre a relação
entre modelos de estruturas organizacionais e a eficácia em determinados tipos
de indústria. Os resultados surpreenderam, pois indicava que não havia uma
forma melhor ou única, e sim que tanto a estrutura quanto o funcionamento das
organizações dependiam da relação com o ambiente externo. Abordaremos cinco das
principais pesquisas.
Pesquisa de Alfred D. Chandler – sobre estratégia
e estrutura organizacional envolvendo o processo histórico das grandes
empresas Du Pont, General Motors, Sears e Standard Oil. A conclusão de Chandler
é de que, na historia industrial dos últimos cem anos, a estrutura
organizacional das grandes empresas americanas foi sendo gradualmente
determinada pela sua estratégia de mercado. A estrutura organizacional
corresponde ao desenho da organização, isto é, à forma organizacional que ela
assumiu para integrar seus recursos, enquanto a estratégia corresponde ao plano
global de alocação dos recursos para atender a uma procura do ambiente. As
organizações passaram por um processo histórico envolvendo quatro fases
iniciais distintas:
Acumulação de recursos: nesta fase as empresas preferiram
ampliar suas instalações de produção a organizar uma rede de distribuição. A
preocupação com matérias-primas favoreceu o crescimento dos órgãos de compra e
aquisição de empresas fornecedoras que detinham o mercado de
matéria-prima. Daí o controle por integração vertical que permitiu o
aparecimento das economias de escala.
Racionalização do uso de recursos: as empresas verticalmente
integradas tornaram-se grandes e precisavam ser organizadas, pois acumularam
mais recursos do que era necessário. Os custos precisavam ser contidos por meio
da criação de uma estrutura funcional, os lucros dependiam da racionalização da
empresa e sua estrutura deveria ser adequada às oscilações do mercado. Para
reduzir os riscos das flutuações do mercado, as empresas se preocuparam com o
planejamento, organização e coordenação.
Continuação do crescimento: a reorganização geral das
empresas na segunda fase possibilitou um aumento da eficiência, fazendo a
diferença de custo entre as várias empresas diminuírem. Daí a decisão para a
diversificação e a procura de novos produtos e novos mercados.
Racionalização do uso dos recursos em expansão: a ênfase
reside na estratégia de mercado para abranger novas linhas de produtos e novos
mercados. Os canais de autoridade e de comunicação da estrutura funcional,
inadequados para responder à complexidade crescente de produtos e operações,
levaram à nova estrutura divisional departamentalizada. Cada linha principal de
produtos passou a ser administrada por uma divisão autônoma e integrada que
envolvia todas as funções de staff necessárias. Daí a necessidade de
racionalizar a aplicação dos recursos em expansão, a preocupação crescente com
o planejamento de longo prazo, a gestão voltada para objetivos e a avaliação do
desempenho de cada divisão. Conclusão: Diferentes ambientes levam as empresas a adaptar diferentes estratégias, que exigem diferentes estruturas organizacionais.
Pesquisa de T. Burns e G.M. Stalker: sobre organizações
mecanísticas e orgânicas. Pesquisaram para verificar a relação existente entre
as praticas administrativas e o ambiente externo dessas organizações. Ficaram
impressionadas com os métodos nitidamente diferentes encontrados. Classificaram
as indústrias pesquisadas em dois tipos: organização “mecanísticas” e
“orgânicas”. Verificaram as práticas administrativas e as relações com o
ambiente externo das organizações mecanicistas (burocrática, permanente,
rígida, definitiva e baseada na hierarquia e no comando) e orgânicas (flexível,
mutável, adaptativa, transitória e baseada no conhecimento e na consulta).
As organizações mecanísticas apresentam as
seguintes características:
Estrutura burocrática organizada a partir de uma minuciosa
divisão de trabalho. A organização se caracteriza por ciclos de atividades
rotineiras que se repetem indefinidamente.
Cargos ocupados por especialistas nas respectivas tarefas
com atribuições fixas, definidas e delimitadas. Cada um executa sua tarefa como
se fosse distinta e separada das demais.
Centralização das decisões: tomadas somente pela cúpula da
organização
Hierarquia de autoridade rígida: com pouca permeabilidade
entre os níveis hierárquicos, autoridade baseada na posição.
Sistema rígido de controle: com estreita amplitude
administrativa pela qual cada supervisor tem um numero determinado de
subordinados.
Sistema simples de comunicação: o fluxo de informação quase
sempre conduz mais ordens de cima para baixo do que dados e retorno de baixo
para cima.
Predomínio da interação vertical: entre superior e
subordinado.
Ênfase nas regras e nos procedimentos: formalizados por
escrito e que servem para definir os comportamentos das pessoas. Ênfase nos princípios universais da gestão: princípios
funcionam como norma sobre como a empresa deve ser organizada e dirigida.
Na realidade a organização mecanísticas funciona como um
sistema mecânico, fechado e introspectivo, determinístico e racional, voltado
para si mesmo e ignorando totalmente o que ocorre no ambiente externo que o envolver.
As organizações orgânicas apresentam:
Estrutura organizacional flexível e adaptável
Os cargos são continuamente modificados e redefinidos
Descentralização das decisões
Hierarquia flexível
Amplitude de comando do supervisor e extensa
Maior confiabilidade nas comunicações informais
Predomínio da interação lateral e horizontal
Ênfase nos princípios do bom relacionamento humano
Na realidade as organizações orgânicas funcionam como um
sistema vivo, aberto e complexo, extrovertido e voltado principalmente para a
sua interação com o ambiente externo. A adaptação e o ajustamento as demandas
ambientais provocam constantes mudanças internas na organização.
Conclusão: Há uma espécie de seleção natural do tipo:
sistemas mecanicistas sobrevivem em ambientes imutáveis e estáveis, e sistemas
orgânicos se adaptam bem a ambientes instáveis e turbulentos.
C) Pesquisa de F. E. Emery e E.L. Trist: sobre os
contextos ambientais e suas consequências para as organizações. Eles procuravam
identificar o processo e as reações que ocorrem no ambiente como um todo, no
sentido de classificar a natureza do ambiente que circunda a organização e as
consequências da natureza ambiental sobre a natureza da organização. Para ambos
existem quatro tipos de contexto ambiental, cada qual proporcionando
determinada estrutura e comportamentos organizacionais. Identificaram 4 tipos de
ambientes:
Meio plácido e aleatório: concorrência pura, produtos homogêneos e muitas empresas pequenas que não conseguem sozinhas influenciar o
mercado. Justamente pelo seu pequeno tamanho, a organização não pode afetar as
outras organizações do ambiente. Essas organizações sobrevivem em pequenas
unidades, isoladas, e dificilmente se adaptariam a outro tipo de ambiente: são
bares, mercearias e pequenas oficinas.
Meio plácido e segmentado: concorrência monopolística,
produtos diferenciados e organizações de médio porte com alguns controles sobre
o mercado. Dentro das condições ambientais as organizações tendem a crescer em
tamanho, tornam-se multifuncionais e muito hierarquizadas e possuem controle e
coordenação centralizados.
Meio perturbado e reativo: neste ambiente mais dinâmico que
estático, desenvolvem-se organizações do mesmo tamanho, tipo, objetivos,
dispondo das mesmas informações e pretendendo o mesmo mercado. Neste contexto
ambiental, as confrontações não ocorrem mais ao acaso, uma vez que todos sabem
o que os outros pretendem fazer e aonde a organização quer chegar. Oligopólio,
poucas e grandes organizações dominantes do mercado. Bancos, concessionárias.
Surgem rivalidades, tornando necessário o conhecimento das reações dos rivais.
Exemplo organizações que atuam num mercado estreitamente disputado, como
companhias de petróleo ou de cimento.
Meio de campos turbulentos: caracterizam-se pela
complexidade, turbulência e dinamicidade. Entretanto, esta dinamicidade não é
causada somente pela presença de outras organizações, mais pelo complexo
dinâmico de forças existente no próprio ambiente. Esta condição requer um
relacionamento que, enquanto maximiza a cooperação, reconhece a autonomia de
cada organização. Além da cooperação interorganizacioanal, ocorre neste tipo de
ambiente uma continua mudança associada com inovação, provocando relevantes
incertezas. Forte impulso para pesquisa e desenvolvimento ou tecnologia
avançada. Mercado monopólio puro, uma ou pouquíssimas organizações
controladoras do mercado.
D) Pesquisa de P. R. Laurence e J.W. Lorsch: sobre a
defrontação entre organizações e ambiente, envolvendo dez empresas (plásticos,
alimentos e recipientes), concluíram que os problemas básicos são:
Diferenciação: á divisão da organização em subsistemas ou
departamentos cada qual desempenham uma tarefa especializada em um contexto
ambiental também especializado. Cada subsistema ou departamento tende a reagir
unicamente àquela parte do ambiente que é relevante para a sua própria tarefa
especializada. Se houver diferenciação ambiental, aparecerão diferenciações na
estrutura organizacional e na abordagem empregada pelos departamentos: do
ambiente geral emergem assim ambientes específicos, a cada qual correspondendo
um subsistema ou departamento da organização. Cada subsistema da empresa reage
apenas à parte do ambiente que é relevante às suas atividades.
Diferenciação versus integração: ambos os estados –
diferenciação e integração – são opostos e antagônicos: quanto mais
diferenciada é uma organização, mais difícil é a solução de pontos de vista
conflitantes dos departamentos e a obtenção de colaboração efetiva.
Integração: refere-se ao processo oposto, isto é, ao
processo gerado por pressões vindas do ambiente global da organização para
alcançar unidades de esforços e coordenação entre os vários departamentos. as
partes de uma empresa constituem um todo indissolúvel e nenhuma parte pode ser afetada
sem afetar as outras partes.
Esta pesquisa levou à formulação da Teoria da Contingência:
não existe uma única forma melhor de organizar, em vez disso, as organizações
precisam ser sistematicamente ajustadas às condições ambientais. Assim, a
Teoria da Contingência apresenta os seguintes aspectos básicos:
A organização é de natureza sistêmica; ela é um sistema
aberto.
As variáveis organizacionais apresentam um complexo
inter-relacionamento entre si e com o ambiente.
Ambiente
Ambiente é tudo o que acontece externamente, mas
influenciando internamente uma organização. A Análise do Ambiente foi iniciada
pelos estruturalistas, como a análise tinha abordagem de sistemas abertos
aumentou o estudo do meio ambiente como base para verificar a eficácia das
organizações, mas nem toda a preocupação foi capaz de produzir total entendimento
do meio ambiente. As teorias da gestão têm ênfase no interior e exterior da
organização. O ambiente geral e o ambiente da tarefa.
O ambiente geral é o genérico e comum que afeta direta ou indiretamente
toda e qualquer organização, é constituído de um conjunto de condições
semelhantes, são elas tecnológicas, legais, políticas, econômicas,
demográficas, ecológicas ou culturais.
Tecnológica é quando ocorre desenvolvimento tecnológico nas
outras organizações, é preciso se adaptar para não perder a competitividade. As
condições legais constituem a legislação, são leis trabalhistas, fiscais,
civis, de carácter comercial, etc.
As condições políticas são decisões e definições políticas.
As condições econômicas constituem o que determina o desenvolvimento econômico. Inflação, balança
de pagamentos do país, distribuição de renda interna, etc.; são problemas econômicos que não passam despercebidos pela organização. A condição
demográfica determina o mercado de acordo com a taxa de crescimento, população,
raça, religião, distribuição geográfica, etc. A condição cultural é a
expectativa da população que interfere no consumo. Todas essas condições
interagem entre si, e suas forças juntas têm efeito sistêmico.
Tipologia de Ambientes
O ambiente é um só, mas as organizações estão expostas à
apenas uma parte dele que pode ser diferente das demais, é dividido em
tipologias e são características do ambiente de tarefas.
Os ambientes podem ser homogêneos ou heterogêneos de acordo
com a estrutura.
É homogêneo quando há pouca mistura de mercados;
É heterogêneo quando existe diferenciamento múltiplo nos
mercados.
Os ambientes podem ser classificados estáveis ou instáveis
de acordo com sua dinâmica:
É estável quando quase não ocorrem mudanças, e quando
ocorrem, são previsíveis.
É instável quando há mudanças o tempo inteiro, essas
mudanças geram a incerteza. (Inovação e Criatividade, ênfase na eficácia, reações
variadas e inovadoras, etc.).
O ambiente homogêneo terá diferenciação menor e os problemas
poderão ser tratados de forma simples, com pouca departamentalização. O mesmo
acontece com a estabilidade e instabilidade.
Quanto mais estável menor a contingência, permitindo uma estrutura
burocrática e conservadora, porém quanto mais instável, maior a contingência e
maior a incerteza, porque há uma estrutura organizacional mutável e inovadora.
Tecnologia
Toda organização tem que adaptar uma tecnologia podendo ser
ela tosca, isto é, grosseira, rude ou sofisticada, como o uso de computadores,
mas todas as organizações precisam de uma tecnologia para funcionar e chegarem
aos fins desejados.
Na parte administrativa, a tecnologia é desenvolvida nas
organizações através do Know-how, os resultados são obtidos com os serviços e
produtos.
A tecnologia não incorporada são as pessoas competentes para
desenvolver sua função dentro da empresa. A tecnologia incorporada é o capital
(dinheiro), matérias-primas etc. A tecnologia, seja ela qual for, está presente
no dia a dia das empresas, transformando as matérias-primas em produtos
consumíveis e produtivos para a humanidade.
A tecnologia variável ambiental é aquela que assume a
tecnologia criada para outras empresas de seu ambiente de tarefa em seus
sistemas de dentro para fora. A tecnologia variável organizacional, quando a
tecnologia esta presente em sua empresa, influencia e desempenha melhor em seu
ambiente de tarefa.
Tipologia de Thompson
Para a empresa alcançar os seus objetivos deve contar com o
conhecimento humano onde o homem conduz para um resultado satisfatório, isto é,
a tecnologia pode ser avaliada por critérios instrumental (conduzido à
resultados desejados) e critérios económicos (resultados desejados com poucas
despesas).
A perfeição instrumental é quando se produz um
produto padrão com taxa constante, porque com as experiências adquiridas dos
trabalhadores, reduz a perda de material e pode levar a modificação de
maquinaria.
A tecnologia mediadora é quando os clientes são
interdependentes, necessitam de uma empresa mediadora para ajudá-los a alcançar
seus objetivos.
Tecnologia intensiva consiste em diversas habilidades,
especializações, técnicas variadas para modificar um único objetivo. Thompson
classifica a tecnologia flexível, assim: as máquinas, o conhecimento técnico e
as matérias-primas são usados para outros produtos ou serviços e a tecnologia
fixa não permite utilização em outros produtos ou serviços.
Tipologia da Tecnologia
Tecnologia fixa e produto concreto: provém de empresas onde
a mudança tecnológica é muito menos, existindo uns problemas, o que não aceite
seus produtos. Ex: o ramo automóvel.
Tecnologia fixa e produto abstrato: A empresa tem capacidade
de mudar segundo algumas normas impostas pela tecnologia fixa ou flexível. As
partes relevantes do ambiente de tarefa precisam ser influenciadas à aceitar
novos produtos que a organização oferecer, para isso a formulação da estratégia
global das organizações enfatiza a obtenção do suporte ambiental necessário
para a mudança. Ex: Instituições educacionais baseadas em conhecimentos que
oferecem cursos especializados.
Tecnologia flexível e produto concreto: A organização efetua
com facilidade mudanças para um produto novo ou diferente através das máquinas,
técnicas, pessoal, conhecimento, etc. Ex: as empresas do ramo plástico, de
equipamentos eletrônicos, sujeitos à mudanças, fazendo com que as tecnologias adotadas sejam constantemente reavaliadas, modificadas ou adaptadas.
Tecnologia flexível e produto abstrato: A possibilidade
de mudanças são muitas e o problema maior das organizações está na escolha
entre qual alternativa é a mais adequada: o consenso dos clientes (consenso
externo em relação ao produto ou serviço oferecido ao mercado), ou aos
processos de produção (consenso dos empregados). Ex: as organizações secretas
ou mesmo abertas (mas extraoficiais), as empresas de propaganda e de ralações
públicas, etc.
Todas as organizações apresentam problemas, pois as
contingências impostas por diferentes tecnologias são importantes para a
organização e sua gestão.
Uma organização comprometida com uma tecnologia específica
pode perder a chance de produzir outro produto para outras organizações de
tecnologias mais flexíveis, pois a cada dia a tecnologia fica mais especializada
e a flexibilidade da organização de rapidamente passar de um produto para outro
pode decrescer.
Se a empresa já for dotada de grandes recursos e aplicar-se
em um novo campo de atividades ou produtos, pode usufruir do surgimento de
novas tecnologias e assim facilitar tal chance. Mas, a medida que a tecnologia
se torna mais complexa, a empresa passa a ter menos controle sobre o processo
tecnológico global, e assim ficando dependente de outras empresas do ambiente
de tarefa. Dependência crescente de especialistas, de treinamento prévio feito
por outras organizações que exigem mais integração e coordenação.
As Organizações e seus níveis
As organizações enfrentam desafios tanto internos como
externos, independente do seu tamanho ou natureza. Ela se diferencia em três
níveis organizacionais:
Nível Institucional ou Nível Estratégico
É o nível mais alto de uma empresa, composto pelos
diretores, proprietários, acionistas e é onde as decisões são
tomadas, onde são traçados os objetivos à serem alcançados.
Nível intermédio ou mediador
É composto pela média gestão de uma empresa e se localiza
entre o Nível institucional e o Nível operacional. Seu objetivo é unir
internamente estes dois níveis, gerenciando o comando de ações, ajustando as
decisões tomadas pelos níveis institucionais com o que é realizado pelo nível
operacional.
Ao nível Intermédio está a responsabilidade também de
administrar o nível operacional, pois é ele que está frente à frente com as
incertezas do ambiente, intervindo e amortecendo estes impactos de forma a não
prejudicar as operações internas dentro do nível.
Nível operacional, técnico ou Núcleo técnico.
Está ligado aos problemas básicos do dia a dia e é onde as tarefas
e operações são realizadas, envolvendo os trabalhos básicos tanto relacionados
com a produção de produtos como de serviços da organização. É um nível que
comanda toda a operação de uma organização e é nele que se localizam máquinas,
os equipamentos, instalações físicas, a linha de montagem, os escritórios,
tendo a responsabilidade de assegurar o funcionamento de um sistema.
As organizações são de certa forma, sistema aberto, pois
muitas vezes surgem as incertezas do ambiente, contudo são capazes de se
anteciparem se defendendo e se ajustando a elas.
Podem ser também sistema fechado, uma vez que este nível
opera tecnologicamente com meios racionais. É eficiente, pois nela as operações
seguem uma rotina e procedimentos padronizados, repetitivos.
A estrutura e o comportamento de uma organização são
contingentes, porque elas enfrentam constrangimentos ligados as suas
tecnologias e ambiente de tarefas.
Não há, no entanto, uma maneira específica, ou melhor, de
organizar e estruturar uma organização. As contingências por serem diferente em
cada organização, há uma variação em suas estruturas e comportamentos.
Desenho organizacional
Estrutura Matricial – Também chamada matriz, é a gestão
em grade ou gestão por projeto, embora seja diferente da departamentalização
por projeto, pois esta não implica uma grade ou matriz. A essência da
organização matricial é combinar as duas formas de departamentalização,
departamentalização funcional e de produtos e projetos – na mesma estrutura
organizacional. Trata-se de uma estrutura híbrida.
Organização por equipes – A mais recente tendência tem
sido o esforço das organizações em implementar os conceitos de equipe. A cadeia
vertical de comando constitui um poderoso meio de controle, mas seu ponto
frágil é atirar a responsabilidade para o topo. A abordagem de equipes torna a
organização mais flexível e ágil ao meio ambiente global e competitivo.
Divisão do trabalho e especialização – Através de
estudos realizados pela gestão científica, com a divisão do trabalho ocorre
especialização do colaborador e consequente aumento da produção.
Produção em série – Pelos princípios básicos de Ford,
implementando a padronização e a linha de montagem, reduzem-se os custos e
permite a produção em série, possibilitando produzir a preços baixos o que
antes somente os ricos podiam consumir.
Bibliografia
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da
gestão. 4ª Edição, Ed. Makron Books.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da
gestão. 6ª Edição, Ed. Campus
Chiavenato, Idalberto. Administração: Teoria, Processo e
Prática, 3ª Edição, Ed. Makron Books.
