TEORIA COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO

Teoria comportamental da administração de 1957 é uma teoria aplicada à administração de empresas. A teoria comportamental (ou teoria behaviorista) da administração trouxe uma nova concepção e um novo enfoque dentro da teoria administrativa: a abordagem das ciências do comportamento (behavior sciences approach), o abandono das posições normativas e prescritivas das teorias anteriores ( teorias clássica, das relações humanas e da burocracia) e a adoção de posições explicativas e descritivas. 

A abordagem comportamental, conhecida como behaviorista, segundo Chiavenato (2003), é caracterizada por ser decorrência da Teoria das Relações Humanas. Assim, sua ênfase ainda se encontra no comportamento humano, porém, leva em consideração o contexto organizacional, de forma mais ampla, abrangendo a influência desse comportamento na organização como um todo e as perspectivas das pessoas diante das organizações. 

Vale ressaltar que, não se deve confundir a Teoria Behaviorista da Administração com o behaviorismo que se desenvolveu na Psicologia, a partir dos trabalhos de Watson. Apesar de serem semelhantes quanto a ênfase no comportamento humano, essas duas concepções diferem muito quanto ao tratamento de problemas comportamentais. A abordagem comportamental se desenvolveu por volta de 1950, nos Estados Unidos, trazendo novos conceitos e variáveis para a teoria administrativa, principalmente, devido ao desenvolvimento das ciências comportamentais, e da Psicologia organizacional. O surgimento de ideias e conclusões, que trazem uma nova perspectiva do homem, foi de extrema importância para a formação da Teoria Comportamental. 

O homem passa a ser visto como um animal dotado de necessidades que vão além do objetivo apenas financeiro, possuindo necessidades gregárias inerentes ao homem. Passa a ser visto também como um animal dotado de sistema psíquico, ou seja, possui a capacidade de organização de suas próprias percepções frente ao ambiente como um todo. O homem passa ser interpretado como um ser passivo de aprender e mudar suas atitudes. Seu comportamento é orientado para objetivos, podendo cooperar com os outros indivíduos, quando for importante para o alcance dos objetivos o esforço coletivo, ou ainda pode competir com os outros, quando ocorre uma disputa. (CHIAVENATO, 2003)

Suas características são:

• A ênfase nas pessoas;
• Preocupação com o comportamento organizacional (processo de trabalho);
• Estudo do comportamento humano (motivação humana - teoria de Maslow).
• Seu ponto crítico é a relatividade: todos os indivíduos possuem as mesmas necessidades e estas são hierarquizadas.

Origens da Teoria Comportamental

De acordo com a teoria de Motta (1991, p. 38), vários autores foram importantes para o desenvolvimento da Teoria Comportamental da Administração. Acredita-se que ela, propriamente dita, inicia-se com Hebert Alexander Simon, em 1947 com o livro O Comportamento Administrativo, no qual foram apresentadas novas colocações e trazendo novos conceitos ao tratamento do processo de tomada de decisões e aos limites da racionalidade. Porém, outros autores foram importantes, a maioria deles preocupados, principalmente, com o tratamento de problemas ligados à eficiência, buscando novas variáveis, como motivação, tensão e necessidades individuais para a solução deles. De acordo com Chiavenato (2003), as experiências que deram base a Teoria Comportamental surgiram ainda na Teoria das Relações Humanas, com Lewin, e ainda considera alguns conceitos dessa teoria, porém a Teoria Comportamental veio como uma crítica tanto à Teoria Clássica, que dá muita ênfase nas tarefas, como às Teorias das Relações Humanas, que dão muita ênfase nas pessoas. 

A Teoria Comportamental mostra-se completamente oposta aos conceitos formais e à posição rígida e mecânica da Teoria Clássica. Mostra-se também completamente oposta às prescrições ingênuas e românticas da Teoria Humanística. Conforme Motta (1991), não aceitava, por exemplo, a ideia de que bastasse apenas a satisfação do trabalho para gerar a eficiência. A Teoria Comportamental ou Behaviorismo, para Motta (1994), tem grande importância na Teoria das Organizações, pois se percebe que ela rompe com os enfoques antigos da Escola Clássica e da Teoria das Relações Humanísticas.

Novas proposições sobre a motivação humana

Primeiramente, antes de analisar o conceito de motivação, é importante entender o conceito de comportamento, onde, conforme Chiavenato, (2003, p. 324) significa “a maneira pela qual um indivíduo ou uma organização age ou reage em suas interações com o seu meio-ambiente e em resposta aos estímulos que dele recebe”. 

Assim, procurando entender o comportamento organizacional, a Teoria Comportamental tem como base o comportamento individual, estudando o campo da motivação humana. Os behavioristas acreditavam que a partir do momento que se toma conhecimento das necessidades humanas, pode-se melhorar a qualidade do trabalho utilizando a motivação nas organizações. luan gdsdcpo.

Hierarquia das necessidades de Maslow

De acordo com Griffin, R. e Moormead, G., em 1943, Maslow publicou uma teoria sobre motivação que se tornou bastante conhecida. A teoria de Maslow parte do princípio de que a motivação surge de um conjunto de necessidades que estão dispostas na forma de uma hierarquia de importância, que pode ser visualizada como uma pirâmide. Na base da pirâmide estão as necessidades mais básicas (necessidades fisiológicas) e no topo, as necessidades mais elevadas (as necessidades de auto realização).

Para Maslow, quando as necessidades de primeiro nível são satisfeitas, a pessoa passa para o próximo nível, e assim, movendo-se em direção à necessidade do topo. Segundo Maslow (apud. Chiavenato, 2003), as necessidades fisiológicas estão no primeiro nível da pirâmide. São as necessidades básicas e de vital importância. Constituem a alimentação, o sono e o repouso, o desejo sexual etc., que são as prioridades do homem. Em seguida, vem a necessidade de segurança, que constitui o segundo nível. Assim, neste nível, as pessoas buscam estabilidade e proteção. Isso pode ser visto em uma empresa, na qual o indivíduo é dominado pela procura de segurança quando ocorre alguma ação administrativa arbitrária ou uma decisão incoerente. Estes dois primeiros níveis constituem as Necessidades Primárias. 

A partir do terceiro nível, encontramos as Necessidades Secundárias. As necessidades sociais, como a procura de associação, participação, aceitação, amor etc., encontram-se no terceiro nível. Em seguida vêm as necessidades de estima que são aquelas que envolvem o próprio indivíduo, a forma como ele se vê e se avalia. Estão relacionadas com a autoconfiança, auto apreciação, status, consideração etc. Por fim, as necessidades de auto realização são as que estão no topo da hierarquia. Nesse nível, o homem procura a realização do próprio potencial e autodesenvolvimento. Porém, como afirma Chiavenato (2003), a teoria de Maslow nunca foi confirmada pelos pesquisadores, e muitas pesquisas já até anularam. Vale ressaltar que, mesmo assim, essa teoria é muito conhecida e muito utilizada como referência para os administradores; e de acordo com Agnaldo Santana (2013) todas essas teorias foram necessárias para um bom desenvolvimento do ser Humano.

Teoria de Herzberg

Para Frederick Herzberg (apud. Chiavenato, 2003), o comportamento humano poderia ser explicado por dois fatores independentes descritos a seguir:

Fatores higiênicos ou extrínsecos: aqueles que se localizam no ambiente em torno das pessoas e abrangem as condições nas quais desempenham seu trabalho. Como essas condições são gerenciadas e decididas pela empresa, os fatores higiênicos estão fora do controle dos trabalhadores. Esses fatores podem ser: o salário, benefícios sociais, tipos de chefia, supervisão, condições físicas de trabalho, as políticas e diretrizes da empresa... Quando esses fatores são péssimos ou precários, eles provocam a insatisfação dos empregados. Porém, como são apenas satisfatórios, não podem levar à satisfação se atendido. Apenas impedem a insatisfação.

Fatores motivacionais ou intrínsecos: são os fatores relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que o trabalhador executa no seu típico dia de trabalho. Estes já estão sob o controle do próprio indivíduo, pois se relacionam com a sua tarefa, envolvendo sentimentos de crescimento profissional. Esses fatores dependem das tarefas que os trabalhadores realizam no seu trabalho. O impacto dos fatores motivacionais sobre o comportamento das pessoas é muito profundo e estável, pois quando são ótimos provocam a satisfação, mas quando são precários (não atendidos), não a alcançam. Mas também não geram insatisfação.

De acordo com Chiavenato (2003), Herzberg ainda contribui afirmando que, para o trabalhador continuar sempre motivado, é necessário o “enriquecimento do cargo ou tarefa”, que significa ampliar o conteúdo dos cargos, transformando em tarefas complexas, para que o funcionário trabalhe sempre com desafios e possa ter satisfação profissional. O enriquecimento dos cargos pode ser em sentido vertical (substituindo uma tarefa simples por uma mais complexa) ou horizontal, ou seja, com o acréscimo de mais atividades do mesmo nível. Porém, vale ressaltar que, conforme Chiavenato (2003), o enriquecimento de tarefas pode constituir em consequências positivas como, por exemplo, a própria motivação, como pode decorrer em consequências negativas como a ansiedade ou até mesmo o medo, por parte dos funcionários, de tarefas novas e de não conseguirem realizá-las de forma bem-sucedida.

Estilos de Administração

Segundo Chiavenato (2003), a teoria oferece muitos estilos de administração, e a própria Administração está muito marcada pelos estilos que os administradores utilizam para dirigir o comportamento humano. Porém, os estilos de administração dependem fortemente da ideia de natureza humana que os administradores utilizam dentro das empresas. McGregor distinguiu duas concepções antagônicas de administrar que em sua opinião são típicas da visão gerencial dos funcionários: a teoria X (ou tradicional) e a Teoria Y (ou moderna). A teoria X, segundo Motta (1991), corresponde à teoria tradicional e mecanicista da Administração Científica. Essa teoria parte do pressuposto errôneo da natureza humana, podendo ser sintetizado da seguinte forma:

Para essa teoria, o homem é um indolente e preguiçoso por natureza.

O homem não gosta de trabalhar e só trabalha pelo fator econômico.

Numa perspectiva organizacional, ele não tem a ambição de engajar na empresa, nem de assumir responsabilidades, porque isso lhe traria riscos, preferindo, portanto, ser dirigido, já que isso lhe traria segurança.

Os objetivos do homem são diferentes dos objetivos da organização, e sua dependência o torna incapaz de procurar mudanças, tornando-o também incapaz de autocontrole, precisando ser dirigido e controlado.

A Teoria X desenvolve um estilo de direção rígido e autocrático para que as pessoas sejam controladas e atendam aos objetivos da empresa. Assim, a administração se caracteriza da seguinte forma:

A administração é responsável pela organização dos recursos da empresa: dinheiro, materiais, equipamentos e pessoas, visando apenas os fins econômicos.

Sem a administração, as pessoas contrastariam esses objetivos empresariais. Portanto, elas devem ser recompensadas, punidas e controladas, tendo por base a motivação por incentivos econômicos.

McGregor também formulou a Teoria Y. A importância dele foi justamente a formulação de outra teoria, tendo como ponto de partida outra concepção acerca da natureza humana. A Teoria Y pode ser sintetizada da seguinte forma de acordo com Chiavenato (2003):

O homem não tem o desprazer de trabalhar.

As pessoas não são, de forma inerente, resistentes às necessidades das organizações. Elas se tornam assim por sua experiência negativa em outras organizações.

O homem tem a capacidade de aprender e de imaginação, e ainda sob certas condições, de procurar responsabilidades. Mostrando assim a importância da administração como um meio criador de oportunidades.

O homem possui motivações básicas e tem potencial de desenvolvimento, capacidade para a solução de problemas, não estando ligados apenas aos fins econômicos.

A Teoria Y desenvolve um estilo aberto e dinâmico de administração, a partir de medidas inovadoras e humanísticas, e se caracteriza pelo seguinte aspecto:

A administração é vista como um importante meio de criar condições para que as pessoas desenvolvam suas competências e atinjam os objetivos individuais e organizacionais. Assim, é papel dela descentralizar as decisões e responsabilidades, a fim de que as pessoas desenvolvam o autocontrole e satisfaçam suas próprias necessidades. Essa teoria visa reorganizar os cargos, procurando ampliá-los a partir da extensão de atividades, acabando com a superespecialização das tarefas. Isso permite que as pessoas sintam que estão participando e reconheçam sua importância na organização. Assim, esta teoria visa também incorporar uma maior participação das pessoas nas decisões e na administração consultiva.

Outra medida que a Teoria Y incorpora substituindo medidas anteriormente executadas é a auto avaliação, na qual as pessoas são impulsionadas a avaliar sua contribuição para as empresas, assumindo responsabilidade junto à empresa.

Sistemas de Administração de Likert

Partindo do pressuposto de que a ação administrativa nunca é igual em todas as empresas, sendo um processo relativo, pois depende de inúmeras variáveis, Likert (apud. Chiavenato, 2003) propõe um esquema em que quatro variáveis são consideradas: processo decisório, sistema de comunicação, relacionamento interpessoal e sistema de recompensas.

§ Sistema 1: Autoritário-Coercitivo: Neste esquema Likert retrata um sistema administrativo que controla de forma muito rígida todos os acontecimentos da empresa. Caracteriza-se por um processo decisório centrado apenas no topo da organização. O sistema de comunicação é precário, ocorre sempre de forma vertical, no sentido descendente. Não há comunicações laterais, e estas são vistas como prejudiciais aos objetivos da empresa, sendo vetadas as organizações informais. O sistema de recompensas e punições frisa as punições como o melhor meio de as pessoas obedecerem a risca as regras e as tarefas. Tornando, assim, um ambiente pesado. As recompensas são materiais e salariais, porém, raramente acontecem. São exemplos desse sistema as empresas de construção industrial, na qual usam mão-de-obra intensa e de nível baixo.

§ Sistema 2: Autoritário-benevolente: É um sistema semelhante ao sistema 1, porém, é menos rígido. O processo decisório ainda se encontra na cúpula administrativa, mas pequenas decisões de natureza rotineira e simples são permitidas. O mesmo ocorre com o sistema de comunicação, estes continua precários, porém, a cúpula facilita um pouco comunicações ascendentes e laterais. Há um acréscimo pequeno de confiança nas pessoas promovendo o relacionamento interpessoal. Ainda há ênfase nas punições, porém oferece recompensas salariais e raramente simbólicas. Encontramos este sistema em escritórios de indústrias, na produção das empresas, onde existe uma mão-de-obra mais especializada.

§ Sistema 3: Consultivo: Este sistema representa um grande avanço para o lado participativo, que é um último sistema. O processo decisório, portanto, é do tipo participativo e consultivo, ou seja, os demais níveis hierárquicos participam das decisões e dado importância às opiniões deles, porém, ainda sob controle da cúpula. A confiança nos funcionários é mais elevada, o que faz a empresa criar sistemas para facilitar, relativamente, a comunicação. Ocorrem raramente punições e dada ênfase as recompensas materiais. Encontramos este sistema nas empresas mais organizadas e avançadas, como bancos e financeiras.

§ Sistema 4: Participativo: Caracteriza-se por ser o mais democrático e aberto. Apesar de cúpula administrativa ainda definir as diretrizes e controlar os resultados, o processo decisório é totalmente descentralizado aos níveis inferiores. As comunicações já fluem facilmente e são vistas como um meio positivo e eficiente. O ambiente é de completa confiança, com participação e envolvimento grupal. As recompensas são simbólicas e matérias e raramente ocorrem punições.

Para Likert (apud Chiavenato, 2003), quanto mais próximo o estilo administrativo estiver do sistema 4, maior é a chance de ter alta produtividade. Likert critica as organizações que procuram eficiência apenas por uma base mecanicista do homem, esquecendo-se de outras variáveis, que em sua opinião, são de extrema importância para a produtividade. O comportamento humano para ele é, por exemplo, uma variável que pode alterar o sistema, assim não devendo ser negligenciado.

Processo decisório

A Teoria Comportamental percebe a organização como um sistema de decisões em que cada membro “participa racional e conscientemente, escolhendo e tomando decisões individuais a respeito de alternativas racionais de comportamento” (CHIAVENATO, 2002, p. 143). Ou seja, mostra que não é somente o administrador quem toma as decisões dentro da empresa, mas sim todos os membros que dela fazem parte, compondo assim um complexo sistema de decisões. Surge então a Teoria das Decisões, fundada por Hebert Simon, na qual busca explicar o comportamento de cada indivíduo dentro de uma organização.

Segundo Maximiano (2004, p.111) decisão é “[...] é uma escolha entre alternativas ou possibilidades. As decisões são tomadas para resolver problemas ou aproveitar oportunidades”. Engloba, segundo Chiavenato (2002), seis elementos assim enumerados:

1.Tomador de decisão: é a pessoa que faz uma escolha ou opção frente às várias existentes.

2.Objetivos: são os objetivos que o tomador de decisões busca atingir.

3.Preferências: para fazer a sua escolha, o tomador de decisões estabelece critérios, preferências.

4.Estratégia: é o caminho escolhido pelo tomador de decisões para o alcance de seus objetivos, com base nos recursos que lhes são disponíveis.

5.Situação: são os aspectos do ambiente que circunda o tomador de decisões.

6.Resultado: é o que se obteve com as estratégias utilizadas.

Simplificando os pontos acima mencionados é dizer que o tomador de decisões, encontra-se numa situação, na qual para alcançar os seus objetivos, estabelece preferências, formula estratégias para conseguir obter um resultado satisfatório ou não. Segundo Chiavenato (2002), a situação na qual o tomador de decisões se encontra para dar início ao alcance de seus resultados é interpretada segundo algumas noções como a de eventos futuros e das probabilidades de suas ocorrências, as consequências de algumas alternativas, as possibilidades de ações possíveis ou disponíveis e a hierarquia estabelecida guiada pelas suas preferências. 

Noções estas, que fazem com que o indivíduo tenha que abandonar algumas decisões, as mais racionais possíveis, em virtude de outras. Racionalidade importante para o alcance dos fins ou objetivos, com o intuito de obter os melhores resultados. Porém, essa racionalidade é limitada, porque só se toma decisões com base no que se conseguiu perceber e compreender, podendo deixar fugir algumas outras informações.

Etapas do Processo Decusório

1. Percepção da situação que envolve algum problema; 2. Análise e definição do problema; 3. Definição dos objetivos; 4. Procura de alternativas de solução ou de cursos de ação; 5. Escolha (seleção)da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos; 6. Avaliação e comparação das alternativas; 7. Implementação da alternativa escolhida.

O processo decisórial pode ser entendido ressaltando que, se a pressão para a tomada de uma decisão for grande, as etapas 3,5 e 7 podem ser suprimidas e, quando não há pressão, algumas podem ser expandidas. O processo decisório permite a solução de problemas ou o defrontamento com situações. A subjetividade nas decisões individuais, segundo Thomas (1998) apud Chiavenato (2002) é decorrente de alguns fatores:

Decorrência da Teoria das Decisões:

1.Racionalidade limitada: as decisões são tomadas tendo como base uma parte da situação ou apenas alguns aspectos dela.

2.Imperfeição das decisões: não há decisões perfeitas e sim, o que a faz ser escolhida é ter como base a sua eficiência, ou seja, resultados máximos com a utilização do mínimo de recursos.

3.Relatividade das decisões: quando se toma uma decisão, há a renúncia de outras, ao passo que nessa mesma decisão com o decorrer do tempo originará outras decisões.

4.Hierarquização das decisões: estabelece-se uma hierarquia para diferenciar o que é um meio e o que é um fim.

5.Racionalidade administrativa: tudo é planejado e orientado para se alcançar os objetivos da melhor maneira.

6.Influência organizacional: a organização estabelece um processo decisório próprio que consiste em divisão de tarefas, padrões de desempenho, sistemas de autoridade, canais de comunicação e treinamento e doutrinação.

Homem administrativo

O comportamento administrativo foca o homem administrativo, como aquele que não procura a melhor alternativa, o máximo absoluto, mas sim, aquela alternativa mais satisfatória, que se mostra suficiente frente às possibilidades da situação. Podendo-se utilizar o termo “satisficer” como palavra que traduz o homem administrativo. Termo este que foi introduzido por Simon, atenuando-se o conceito de “homem econômico”. Reforçando, Chiavenato (2003), afirma que “o comportamento administrativo é satisfaciente (“satisficer”) e não otimizante, pois o homem administrativo toma decisões sem poder procurar todas as alternativas possíveis: não procura o máximo lucro, mas o lucro adequado; não o preço ótimo, mas o preço razoável” Dentro desse processo organizacional, as empresas tendem a se tornarem racionalmente insatisfeitas, com vistas ao aperfeiçoamento permanente.

Comportamento organizacional

É o estudo do funcionamento e estrutura das organizações, sendo estudado o comportamento dos grupos e indivíduos e, caracterizado, portanto, como uma ciência interdisciplinar. A organização espera que o empregado obedeça a sua autoridade, a em contrapartida o empregado espera que a organização possua atitudes corretas e justas com ele. Os sociólogos referem-se a isso como “norma de reciprocidade”, enquanto os psicólogos, “contrato psicólogo”, que nada mais é que um entendimento entre indivíduo e organização, que vai além do contrato formal, ou em outras palavras, é o que ambos esperam ganhar com o contrato formal.

Relações de intercâmbio

Parte do pressuposto de que um indivíduo ao ingressar numa organização, espera que suas satisfações pessoais sejam maiores que os seus esforços pessoais. E, do outro lado, a organização espera que os esforços desse indivíduo superem os custos de tê-lo na organização. Assim, o indivíduo permanece na organização ao perceber os benefícios que traz a ela, ao exceder o custo que traz a mesma e, a organização mantém esse indivíduo ao perceber os benefícios de mantê-los como maior que os custos de mantê-los na organização.

Incentivos à cooperação

Conforme Chiavenato (2003), com o intuito de manter o clima de harmonia e cooperação dentro da organização, os funcionários costumam receber incentivos. Para que estes incentivos realmente ajudem a organização a atingir seus objetivos, é necessário que os funcionários percebam que esses estímulos são vantajosos a ponto de compensar o esforço extra e estão relacionados aos objetivos que devem ser atingidos. Os incentivos podem ou não estar relacionados ao desenvolvimento e crescimento da organização. ....

Apreciação crítica

A Teoria Comportamental, segundo Motta (1991, p. 48), é importante e definitiva, principalmente, pelo fato de seus melhores autores terem desenvolvido uma grande quantidade de pesquisas apresentadas de forma clara, tornando-se bastante conhecidas. Porém Motta (1991) ainda afirma que, mesmo não tendo muitas críticas, ela está passível de censuras. De acordo com Chiavenato (2003), os behavioristas falharam ao dividir as pessoas em “racionais e não-racionais”, “eficientes e não-eficientes”, “satisfeito e insatisfeito”, partindo, portanto, para uma espécie de “psicologização” dos problemas de relações industriais. Outra crítica apresentada, conforme Motta (1991), é que, para James Earley, as ideias dadas pela teoria comportamentalista, não buscam maximizar nada, apenas resultados satisfatório. 

Earley, em suas pesquisas, tirou várias conclusões que são opostas a esse pensamento. Para ele, os administradores, cada vez mais, procuram novos meios para ter lucros e redução de custos. A teoria comportamentalista, segundo Chiavenato (2003), errou ao padronizar os fenômenos do comportamento, desprezando as diferenças individuais de personalidade. “ela procura explicar o comportamento humano tal como os cientistas poderiam explicar ou prever os fenômenos da natureza ou o comportamento dos ratos no laboratório”. Em contraposição, Motta (1991) descreve que mesmo com deficiências, essa teoria representou um avanço para a Administração. Os Behavioristas mostram um novo conceito democrático e humano, baseado na equalização do poder, assim como as principais teorias de motivação para a Administração. 

Outro aspecto a ser considerado é o reconhecimento dos conflitos organizacionais. Os behavioristas acreditam há um conflito entre os objetivos individuais e organizacionais, que podem ser resolvidos por uma mudança no comportamento e na estrutura organizacional. Nesta teoria também é dada importância a formação de grupos de trabalho como meio eficiente de alcançar os objetivos. Como já foi dito, a Teoria Comportamental foi muito importante para o conteúdo da TGA. Ela é mais teoria de análise mais descritiva e explicativa do que prescritiva, preocupando-se mais em explicar do que formar normas, demonstrando uma dificuldade em sua aplicação. Porém, seus conteúdos são um dos mais conhecidos, representando uma grande base para as teorias administrativas.

Referências

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações. Revisada e atualizada. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

MOTTA, Fernando C. P. Teoria geral da administração: uma introdução. São Paulo: Pioneira, 1991.

ÉTICA EM DEBATE

Nos últimos tempos, "Ético" tornou-se uma palavra para referência do que podemos fazer de maneira certa ou errada.

Se perguntarmos para as pessoas uma definição para ética vamos perceber uma variação enorme de idéias sobre o mesmo conceito e, provavelmente, todos estarão corretos.

Há pessoas que dizem que ética é estar de acordo com os padrões de uma profissão, de um grupo ou empresa. No entanto a existência de um Código de Ética e as promessas de cumprimento deste Código não representam necessariamente uma tomada de consciência, quer seja profissional, grupal ou mesmo empresarial.

Vejamos o que ocorre na profissão de Secretária. Nosso Código de Ética foi criado em 1973, reformulado em 1976 e posteriormente em 1989, no mês de julho. Ou ainda na empresa onde a palavra "cultura" na verdade significa "o jeito como fazemos as coisas por aqui".

Por que isso acontece? Se temos a pretensão de resolver os problemas, nos parece que um primeiro ponto fundamental é a RESPONSABILIDADE, que normalmente achamos que não é nossa, quando na maioria das vezes é o inverso.

Um segundo ponto igualmente fundamental é a falta de CORAGEM para enfrentar problemas de gerenciamento. É muito difícil, incômodo até, conversar com alguém e realmente criticá-lo ou corrigi-lo, ainda que de forma justa e honesta porque "não queremos problemas", precisamos de aceitação e temos necessidade de ser benquisto.

Um terceiro ponto e também igualmente fundamental é a SEGURANÇA que necessitamos para, por exemplo por escolher entre duas ou mais direções, decisões, valores etc, situações que ocorrem frequentemente no dia-a-dia de trabalho.

Como poderemos perceber esses três elementos são necessários não só no trabalho mas em nossas vidas, de maneira que se pode concluir que não existe ética subdividida como muitas vezes encontramos por aí. É necessário compreender que essas divisões funcionam apenas como fatias de um mesmo bolo, por exemplo.

É quase impossível ser ético na empresa ou na profissão se não trouxermos esses valores dentro de nós, se isso não veio conosco na nossa história de vida, na nossa família.

Isto acontece porque o comportamento é o arranjo de diversos papéis que desempenhamos na sociedade. Há sabemos diversos "modelos" que são preparados pela sociedade em que vivemos. Por exemplo, a beleza tem um padrão introjetado em cada um de nós: ela é feminina, de traços finos e delicados, com peso abaixo da média, com um ar de "não sei bem o que está acontecendo".

Estes papéis preparados pela sociedade nos remetem ao professor, médico, advogado, por exemplo, que já encontraram a definição do seu script na sociedade, coisa que ainda não foi feita com nossa profissão.

Esta construção ainda não foi feita porque constatamos que não basta saber, é preciso também querer. Mas não adianta saber e querer se não tivermos percepção do dever e não tivermos poder para acionar mecanismos de transformação da sociedade.

Esse poder é inerente ao sindicato na medida em que ele é um instrumento de ação social mas o saber, o querer e o dever vem das pessoas que formam esse grupo.

·         E se na empresa, mesmo procurando ter um comportamento ético eu desperdiço energia, papéis, etc.; não presto muita atenção no horário de trabalho, porque alguns minutinhos não fazem diferença; não coopero com outros colegas ou áreas; não assumo responsabilidades para não correr risco de sair da zona de conforto; ou ainda não aceito feedbacks desfavoráveis.

·         E se na profissão eu continuo vendo cada secretária como inimiga e não passo adiante meus conhecimentos; não busco construir o coletivo da minha profissão;  continuo resolvendo com meu Executivo assuntos que não dizem respeito só a minha  pessoa, mas a qualquer funcionário da empresa; se conto para minha amiga que meu executivo estava nervoso, cansado, alegre etc.

·         Se na minha casa eu ouço música muito alto, sem me importar com as outras pessoas ou com os vizinhos, se utilizo o único telefone da casa como se eu fosse o único habitante do lar.

Um sindicato, um Código de Ética, uma Empresa e uma família poderão ajudar muito, se cada um de nós perceber a importância de um comportamento ético.

Na verdade não é ruim nem é mal querermos subir na vida, ganhar dinheiro ou mesmo querermos que nossa empresa dê lucro, ficarmos ricos. Essas coisas podem ser feitas de maneira honesta, cooperativa e que dê grande contribuição para transformar e melhorar o mundo.

Vamos investir em nossos relacionamentos pessoais, profissionais e perceber que quanto mais próximos forem esses relacionamentos mais investimento nosso será exigido, mais atenção e dedicação serão necessárias para construirmos o bem comum.

Ética é a construção do bem comum. Muito fácil de falar e muito fácil de construir. Mãos à obra!

Bibliografia
Ética e Competência - Terezinha Azerêdo Rios. Cortez Editora
A Ética no Mundo da Empresa - Nelson Teixeira e outros. Fundação Fides, Pioneira.
Ética no Trabalho - Barbara Ley Toffler. Makron Books
Ética um Compromisso Permanente - Eugen E. Pfister Jr.
Código de Ética Profissional da Secretária - Federação Nacional das Secretárias
A Nova Ética - Pierre Weil. Editora Rosa dos Tempos

http://sinsesp.com.br/artigos/etica/183-debate-sobre-etica-171095

ASSUMINDO RISCOS E ROMPENDO BARREIRAS

Assumir um risco significa extrapolar sua zona de conforto e fazer alguma coisa sem garantias. Significa dar ouvido ao borbulhar, prestar atenção nas bolhas internas da excitação. Honrar a luz em seus olhos.

Significa que você está fazendo uma coisa que não é lógica, racional, nem sensata, mas sim, intuitiva. Significa ir contra o bom senso tradicional e realmente dar ouvidos ao canto de seu coração.

Assumir um risco não é imprudência, mas também não é necessariamente sempre sensato. Em geral, fica mais ou menos no meio dos dois.

Os rompedores de barreiras são pessoas cheias de propósitos, que acolhem a aventura e ficam forçando a si mesmas a sair de seu conforto estabelecido e entrar em zonas de alta realização. Elas são pessoas que aprendem a superar a força amortecedora do hábito e da rotina em suas vidas, pessoas que transcendem o "bom o bastante" e aprendem como exigir o melhor de si mesmas com frequência.

Correr riscos requer autoconfiança e disposição para cometer erros. Se todas as expectativas se realizam ou não, há sempre uma exuberância de coisas a aprender com a experiência. Como você saberá que deve assumir um risco? Quando o chamado da emoção for tão poderoso quanto um imã, quando dominar você e não soltar mais, quando você estiver pronto e disposto a aceitar o resultado que vier.

É assim que você saberá que é a hora da virada. Entre o mundo seguro em que você está e a nova vida que deseja criar existe um abismo. Cabe a você construir a ponte inicial entre esses dois mundos. O desafio aparece depois de feito o que se tem de fazer.

Aí você descobre que depois de tudo o que fez - todo o raciocínio, a pesquisa, a avaliação e a tomada de decisão - não pode saber de nada até entrar na experiência.

O último centímetro, ou quilômetro é a zona desconhecida. Você só pode conhecer a resposta abandonando o que sabe e mergulhando fundo. É nesse momento que temos a sensação de estar pulando no vazio. Quando você ergue o pé da frente para avançar, o de trás precisa sair do chão antes do outro descer para a terra novamente.

Essa sensação de "perder o chão" é o momento em que assumimos o risco. Sem nada embaixo, e sem nada em que se agarrar. É preciso confiar totalmente em si mesmo. A sensação é a mais próxima possível de um voo emocional.

O anúncio da Nike diz: "Simplesmente faça!" Claro que é mais fácil falar do que fazer, mas existe um ponto em que não resta mais nada a fazer. Depois de satisfazer a necessidade de informação e de conhecimento, responda todas as perguntas que estão na sua cabeça, peça a opinião de todas as pessoas que conhece, procure na Internet, leia tudo o que lhe cair nas mãos. É a hora de ir fundo ou desistir.

Charles Lindbergh não desistiu quando decidiu voar sobre o Atlântico, sozinho, num avião monomotor. Será que ele teve medo? Certamente ele teria se nunca tivesse voado antes ou se não soubesse nada sobre aviões; talvez ele tivesse um bom motivo para ficar ansioso. Ele certamente seria considerado um tolo caso se decidisse fazer a viagem sem um planejamento prévio. Mas nenhum destes fatores aconteceu no caso de Lindbergh.

Ele era um piloto e mecânico experiente que passava meses supervisionando, pessoalmente, a construção de seu avião. Ele participou do planejamento de cada detalhe de seu vôo histórico.

O resultado final foi uma viagem segura, cumprida antes do tempo previsto e com combustível sobrando.

De certa forma, "Lindbergh sortudo" criou a sua própria "sorte". E você? Se resolver que a oportunidade não serve para você, deixe passar. Se resolver que quer aproveitá-la, então se aventure nesse mundo desconhecido e assuma o risco. Está preparado para dar esse salto?

"Solidão é o modo que o destino encontra para levar o homem para si mesmo."

http://maisequilibrio.com.br/bem-estar/assumindo-riscos-e-rompendo-barreiras-7-1-6-148.html

SAIBA COMO A COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL PODE LHE AJUDAR NO SETOR PROFISSIONAL

Quem presta atenção no dia-a-dia empresarial sabe que a comunicação interpessoal é um dos fatores mais importantes para o sucesso, seja você um funcionário subordinado ou um profissional em cargo de liderança. Enquanto muitos não possuem uma facilidade natural para o exercício da comunicação constante, tal fator jamais pode ser considerado como irrelevante; já que a falta de conhecimento e da prática de troca de ideias pode gerar uma série de conflitos desnecessários no ambiente de trabalho – tudo em função da falta de abertura e jeito para expor opiniões e ouvir posições diferentes.

Para diminuir a quantidade de profissionais que se acha ‘mal compreendidos’, a prática da comunicação interpessoal é fortemente válida – ajudando para que as pessoas saibam lidar diretamente com seus colegas e pessoas de convívio, propiciando um ambiente mais aberto e receptivo à troca de ideias e pensamentos dos mais variados. Confira, a seguir, alguns fatores importantes para que os profissionais trabalhem a comunicação:

Novas culturas

A comunicação promove, não só a troca de pensamentos mas, também, de cultura. Por meio da interação é possível aprender fatores que jamais seriam conhecidos sem que isso fosse estimulado.

Aprendizado

Quem está aberto para compartilhar e comunicar, também fica aberto para receber e aprender – e a riqueza de informações que pode ser obtida por meio da comunicação pode ser um ponto muito positivo para qualquer profissional.

Inibição

O exercício constante da comunicação pode ser de grande ajuda para diminuir os níveis de inibição – aumentando a confiança de um profissional e, consequentemente, promovendo uma interação maior, onde ele pode expressar suas opiniões e ser ouvido com maior facilidade.

Networking

Uma rede de relacionamentos profissionais não existe sem a prática da comunicação.

Marcar presença

Quem se comunica melhor marca mais presença. Profissionais não devem se manter a espera de um convite para que possam expor suas ideias – e se o seu líder não lhe pede opiniões, ter a segurança para ir até ele e expô-las pode fazer toda a diferença na sua carreira; já que, por meio da comunicação é possível mostrar a uma empresa que você ‘existe’.

Conflitos

A resolução de conflitos é muito facilitada com a comunicação – que ajuda, também, a evitar esse tipo de problema; já que a transparência de ideias e opiniões forma um ambiente menos propício para desavenças de todo tipo.

Autoconhecimento

A comunicação também pode ser um bom parâmetro para avaliar como os demais profissionais o enxergam, possibilitando que mudanças sejam feitas e, com isso, sejam atingidos patamares maiores de sucesso e interação.

FONTE: http://www.convenia.com.br/blog/a-importancia-da-comunicacao-interpessoal/#sthash.yMe7lOnK.dpuf

POSSO FALAR MAL DA ANTIGA EMPRESA NAS ENTREVISTAS?

Trabalhei por um ano em uma empresa que tinha um péssimo clima organizacional. Com metas agressivas e um ambiente "tóxico", era comum ouvir gestores gritando com subordinados e colegas de trabalho puxando o tapete uns dos outros. Após decidir deixar o emprego, acabei discutindo com um diretor e fui demitido. Isso aconteceu há sete meses e, desde então, tenho encontrado dificuldade para me recolocar. Nunca sei o que dizer nas entrevistas sobre a empresa anterior e a forma como saí de lá, uma vez que toda a experiência foi lamentável. Já tentei responder apenas que não me encaixei na cultura da organização, mas parece que isso não convence os recrutadores. Eles sempre pedem detalhes e acabo falando mal da empresa e dos chefes. O que devo fazer para que isso não se torne um obstáculo na minha carreira?

Analista, 27 anos

Resposta:

Em entrevistas, todo mundo sempre tem que explicar por que saiu, está querendo sair ou foi demitido. Nunca fuja da resposta, não divague e apoie-se na verdade. Procure respostas curtas, diretas e honestas. Fale de forma coletiva, evite personalizar e mostrar ressentimento, emoção ou críticas de maneira excessiva. Fale bem das outras pessoas e seja positivo. Diga apenas que seu antigo chefe era difícil e inverta o assunto, falando sobre suas realizações, interesses e habilidades - sempre munido de números e detalhes.

Ao longo de sua carreira você vai precisar buscar novos desafios e oportunidades. Antes de tudo, é importante, com o apoio de um especialista, montar um projeto profissional e estruturar sua exposição no mercado, mapeando oportunidades. Estabeleça um objetivo claro e faça um balanço das competências, realizações, motivações e da sua capacidade de resolver problemas. Também é fundamental superar as dificuldades comportamentais, medos e sentimentos de fracasso.

Seja por indicação, networking, redes sociais ou headhunters, o processo sempre vai passar por entrevistas. É essencial, portanto, estar preparado para elas. É na entrevista que duas pessoas vão descobrir qual o tamanho do interesse em trabalhar juntas.

O primeiro objetivo do entrevistador é contratá-lo. Ele gostaria muito que você fosse a pessoa certa. Já sua tarefa é mostrar que você é a solução para o problema dele. O entrevistador vai avaliar suas habilidades, experiências e realizações, além de julgar sua personalidade e seu comportamento. Busca também medir sua capacidade de adaptação à empresa e aos futuros pares, superiores e subordinados. Em resumo, a sua compatibilidade com a "cultura, estilo gerencial e ambiente da empresa". Respostas vagas podem lhe fazer perder uma boa oportunidade.

A preparação para a entrevista precisa começar muito antes de você se sentar na frente do entrevistador. Consiga o máximo de informações sobre a empresa e seus principais executivos, incluindo o entrevistador. Tente descobrir que tipo de pessoa ele é. Mesmo que você julgue familiar a natureza do cargo, busque mais detalhes e, se possível, uma descrição.

Conheça a posição da empresa em relação ao mercado e à concorrência. Ela está crescendo ou declinando? Quais as forças aparentes? E, o mais importante, quais são os problemas. Quanto mais você souber do empregador e da concorrência, mais poderá mostrar na entrevista o quanto valioso será para eles. Busque também organizar os dados sobre você mesmo de forma a ajudá-lo a comunicar o máximo de valor que pode oferecer ao empregador. O mais importante são suas realizações profissionais, mas também enumere algumas realizações pessoais e acadêmicas.

É preciso usar cada abertura e cada chance para colocar as informações essenciais sobre você, suas habilidades e suas experiências de forma tranquila e suave. A melhor forma para fazer isso é aproveitar a força de perguntas abertas para deslocar o fluxo da conversação do entrevistador para você. Evite perguntas sobre salário, férias e benefícios. Seja um bom ouvinte e crie empatia. Pense antes de falar, evite lugares-comuns ou obviedades. Procure ser honesto, mas não se deprecie.

Quando a entrevista estiver para terminar, seu interlocutor vai abrir um espaço para dúvidas. É importante saber concluir. Seus comentários finais deverão confirmar seu interesse pelo cargo e estabelecer um acordo sobre os prazos de retomada de contato. Finalize expressando seus agradecimentos. Se a empresa demorar muito para voltar com uma resposta, você sempre pode tomar a iniciativa de ligar. O tempo de espera é sempre relativo.

Gilberto Guimarães é diretor da GG Consulting e professor

Fonte: http://www.valor.com.br/carreira/3689206/posso-falar-mal-da-antiga-empresa-nas-entrevistas

SUCESSO PROFISSIONAL: SORTE OU DEDICAÇÃO?

Uma pesquisa recente da revista Forbes entrevistou 50 bilionários para tentar descobrir qual a receita do sucesso. O resultado surpreendeu. O principal ingrediente nada mais é que o trabalho duro. Essa foi a resposta de quase 60% dos entrevistados, os quais afirmaram trabalhar, em média, 60 horas por semana.

A pesquisa contraria o novo conceito de alguns dos homens mais ricos do mundo: a redução da jornada de trabalho. Para Carlos Slim, o segundo no ranking dos maiores bilionários do planeta, trabalhar três vezes por semana seria o ideal.

Slim acredita que as pessoas precisam de mais tempo para divertir-se e que a diminuição da carga horária ajudaria na melhora do desempenho e da criatividade. Para Larry Page, CEO da Google, os colaboradores deveriam trabalhar 20 horas por semana, quatro horas por dia. Page afirma que menos trabalho é sinônimo de qualidade de vida.

Acredito em todos eles. Todos estão certos. E acrescento que tudo isso depende da situação, da área de trabalho e, principalmente, do objetivo de cada profissional. Toda vez que falamos sobre crescimento profissional, penso na analogia das quatro rodas de um carro.

Por que um carro tem quatro rodas? Porque devido a sua estrutura, se tivesse menos, não teria a estabilidade necessária para funcionar adequadamente. Agora pense em você empurrando um automóvel quebrado, tentando fazê-lo “pegar no tranco”. Se tentar pela diagonal, ele não andará muitos metros. Já se empurrar com toda a força pela parte traseira, o que é mais eficiente, a probabilidade de andar e “voltar a pegar” é maior.

As rodas equivalem a quatro princípios que considero importantes para o desenvolvimento profissional: objetivo, organização, motivação e autoestima. Ou seja, não creio que excesso de trabalho, puro e simples, possa levar alguém a algum lugar. Acredito no trabalho desde que haja um direcionamento.

Sem objetivos claros não chegamos a lugar algum. Portanto, é imprescindível planejar. Para saber aonde quer chegar, precisa ter consciência de quais são os passos necessários. Para se tornar médico, é preciso passar no vestibular, fazer a faculdade, a residência e se especializar. Não dá para começar pela especialização.

Planejar cada passo é a maneira certa para concretizar nosso objetivo, por isso é importante atuar organizadamente. Cada coisa em seu tempo, em seu lugar e em sua ordem natural. É preciso parar para pensar “onde estou agora? qual o próximo passo?”. Sair por aí fazendo coisas aleatórias, atirando para todos os lados sem definição e organização, não leva ninguém a lugar algum.

Para agirmos com organização em prol dos nossos objetivos, é necessário motivação. Não existe sorte, não existe azar. O que existe é a disposição para fazer algo a fim de alcançar os resultados. A pessoa motivada enxerga oportunidades onde outros podem ver somente fracassos. A ação faz surgir a motivação.

Agir com confiança, com a certeza de que tudo será revertido para o seu crescimento e sucesso, e valorizar cada passo e cada ação. Isso é autoestima. Valorize suas falhas, seus valores, suas conquistas. Valorize o que você é.

Dedicar-se, na minha visão, ainda é o fator fundamental para o desenvolvimento pessoal e profissional. No entanto, é você que deve olhar para sua situação atual e decidir se dedicar-se significa trabalhar por mais de 60 horas ou três vezes por semana. Não busque sorte onde não há dedicação.

Marcelo Cardoso é especialista em coaching, PNL (Programação Neuro Linguística) e fundador da Arco 7.

http://www.administradores.com.br/noticias/carreira/sucesso-profissional-sorte-ou-dedicacao/92042/

VERBO FAZER

A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO ONLINE

Na era em que os negócios se fazem cada vez mais pela internet, a qualidade das relações colocam alguns desafios.

A internet reduziu as distâncias, permitiu que as pessoas se aproximassem como nunca antes e possibilitou a partilha de informações de uma maneira quase instantânea. Simultaneamente difundiu uma nova forma de comunicação, com contornos muito diferentes do contato cara a cara, que exige mais atenção para que flua de forma eficiente, de forma que seja atingido o objetivo pretendido.

Sendo este meio que utilizamos no nosso trabalho online tornamo-nos num emissor em potencial, e, como tal, precisamos ter a noção que uma má comunicação pode custar dinheiro ou mesmo o nosso sucesso profissional.

A mensagem que se veicula, deve, acima de tudo, facilitar o entendimento com o receptor. Assim sendo a nossa comunicação online, em qualquer rede social ou plataforma online, deve estabelecer-se em clima de verdade e autenticidade, que a nossa mensagem seja simples, clara e objetiva, que possa ser compreendida e interpretada sem margem para mal-entendidos e que as pessoas fiquem em condições de usar o que é informado.

Não podemos esquecer que do outro lado existe um ser humano com sonhos, sentimentos, expectativas, motivações, inseguranças, com as quais necessitamos de nos sensibilizar, conectar, oferecendo um verdadeiro espaço de apoio, de abertura à conversação, opiniões e sentimentos.

É crucial estabelecermos objetivos de comunicação e realizarmos online estratégias promocionais para gerar contatos e edificarmos o relacionamento com os mesmos.

Este relacionamento e interação é a chave para ter sucesso nas vendas.

Como te relacionas com os teus contatos?

http://www.mxcrodrigues.com/importancia-da-comunicacao-online/ 

MANEIRAS ERRADAS DE UM GESTOR MOTIVAR SUA EQUIPE

O que toda empresa quer é profissionais motivados, animados e interessados em fazer seu melhor. Para isso, porém, é preciso saber estimular esse comportamento, oferecendo promoções, novos desafios e mais autonomia, por exemplo. O problema é que nem todo gestor sabe que, muitas vezes, ao invés de estar motivando ele pode estar desmotivando seus funcionários.

Pensando nisso, elaboramos uma lista com 10 maneiras erradas de motivar os funcionários. Contamos, para isso, com a ajuda de especialistas em gestão de carreira e motivação. Confira:

1. Os profissionais são únicos - “não existe motivação em massa”, explica o especialista em motivação, Roberto Recinella. Uma das maneiras erradas de motivar os profissionais é acreditar que o que motiva um motiva todos. Os líderes que não conhecem cada um dos membros de suas equipes podem cometer esse erro.

Na prática, o gestor acredita que determinado elemento vai motivar um profissional, pois foi o mesmo elemento que já motivou um outro trabalhador. Mas, segundo Recinella, isso não funciona sempre. A sugestão é conhecer cada um dos membros da equipe, entendendo suas necessidades e interesses.

2. Desafios megalomaníacos - a maioria das pessoas sabe que os profissionais, para se sentirem motivados, querem desafios constantes. Ou seja, uma oportunidade de superar uma meta e de mostrar um bom trabalho. O erro acontece quando o líder, pensando que vai motivar, estipula um desafio absurdo, que dificilmente será atingido. “O profissional sabe que não vai conseguir e logo fica desmotivado”, analisa o especialista. Os desafios devem sempre ser propostos, mas precisam ser palpáveis.

3. Sempre em cima - ainda na lógica do item um, o líder pode desmotivar, tentando motivar, se não entender as necessidades e os interesses dos profissionais. Nesse caso, a desmotivação acontece porque o chefe fica em cima demais do funcionário, acreditando que ele quer esse acompanhamento de perto, quando, na realidade, o que ele deseja é mais autonomia e liberdade.

Novamente, os profissionais são diferentes uns dos outros. Se o chefe entende que acompanhar de perto o trabalho de um profissional o motiva, ele não deve acreditar que isso vai motivar todos os demais. Portanto, é importante identificar as necessidades de cada um.

4. Falta de clareza - o líder também pode desmotivar alguns membros da equipe quando está tentado motivar outros. Promover um funcionário, por exemplo, sem dúvida fará com que esse profissional se motive. Porém, se essa promoção não for clara, ou seja, se os demais não entenderem os motivos dela, será um grande fator desmotivacional para os demais membros da equipe.

5. Feedback mal dado - alguns líderes acreditam que fazer uma crítica fará com que o profissional queira mudar, melhorar e virar o jogo. Por isso, ao dar um feedback, criticam alguns pontos do trabalho do profissional – pensando que ele vá querer melhorar. O problema, novamente, é que as pessoas são diferentes, ou seja, alguns são automotiváveis, enquanto outros desanimam totalmente.

A sugestão é fazer um feedback bem estruturado, ou seja, apontar os pontos que deveriam ser melhorados, observando a maneira de falar e ainda ressaltar os pontos positivos do trabalho do profissional.

6. Falta de feedback - na mesma linha do item anterior, o feedback é uma questão bastante delicada. Se o líder prefere não fazer, pensando que o profissional vai achar que a ausência de feedback significa que não há nada de errado com seu trabalho, isso pode ser um “grande tiro no pé”, explica a professora do Núcleo de Estudos e Negócios em Desenvolvimento de Pessoas da ESPM (Escola Superior de Propaganda e Marketing), Adriana Gomes.

Sem uma avaliação do seu trabalho o profissional pode sentir que não é importante, que seu trabalho não faz nenhuma diferença.

7. Promoção sem remuneração - promover uma pessoa de cargo é um ótimo fator motivacional, mostra que seu trabalho foi reconhecido e que ele está pronto para novos desafios. Mas, novamente, nem todos os profissionais são iguais, e se o líder pensar que uma promoção sem aumento de salário é sinônimo de motivação para qualquer profissional, ele pode estar muito enganado. Mesmo que o funcionário se motive num primeiro momento, com o tempo ele vai entender que só tem mais trabalho, pelo mesmo salário.

8. Possibilidades que nunca chegam - Adriana explica que outro fator que pode gerar grande desmotivação, apesar do objetivo não ser esse, é prometer coisas e nunca cumpri-las. Desde sinalizar uma promoção que nunca chega, até coisas menores, como uma visita ao cliente, a participação em um projeto, novos desafios e remuneração maior. Claro que inicialmente o profissional vai se motivar, mas, quando ele entender que nada acontece, a situação pode ficar muito ruim.

9. Delegar sem dar suporte - se o líder delega funções extras a um membro da equipe, é preciso que ele também dê o suporte necessário. Muitas vezes os profissionais podem sentir que não estão preparados para assumir determinadas tarefas e, se não puderem contar com o suporte do líder, o que deveria ser um fator motivacional, acaba desmotivando.

10. Delegar sem dar autonomia - o líder também deve saber que autonomia é importante para alguns profissionais. Logo, se ele delegar algumas funções, mas continuar centralizador demais, isso pode ofuscar a motivação inicial de ter assumido novas responsabilidades.

http://www.administradores.com.br/noticias/negocios/veja-10-maneiras-erradas-de-um-gestor-motivar-sua-equipe/53471/

CUIDAR DO MARKETING PESSOAL CONTRIBUI PARA O SUCESSO

Um mercado executivo menos aquecido significa que oportunidades de promoção e propostas com salários inflacionados já não aparecem com a mesma frequência de alguns anos atrás. Nesse cenário, é fundamental que profissionais se destaquem no que fazem e garantam que seu trabalho seja visto. Mas, equilibrar-se na linha tênue entre buscar reconhecimento para suas realizações e ser encarado como alguém que só quer se vender não é tarefa fácil.

Na correria do dia a dia pode ser complicado se dedicar a mais esse aspecto do trabalho - seja garantir que seus resultados fiquem visíveis dentro da empresa onde trabalha ou para o mercado como um todo -, mas especialistas reforçam que essa é uma habilidade essencial para profissionais atualmente. Claudia Monari, diretora de Outplacement da consultoria Career Center, diz que a capacidade de fazer marketing pessoal é um dos maiores "pontos fracos" nos profissionais que a procuram. "A maioria acha que fazer o mínimo exigido pelo trabalho é suficiente para que seja vista. Mas o sucesso não chega para essas pessoas", diz.

Para Daniela Lopes, da empresa de recrutamento executivo Red, muitos erram ao se preocupar com esse tipo de exposição apenas durante a busca por uma recolocação. "É preciso trocar experiências, processos e se tornar referência em sua área", diz. Dentro da empresa, é essencial manter a interação com outros departamentos e se relacionar com profissionais que não trabalham diretamente com você. Já fora, a estratégia é estrem conectado os formadores de opinião e ter uma rede de contatos robusta.

Na opinião de Irene Azevedo, diretora de negócios da LHH|DBM, o primeiro passo é o autoconhecimento. "O profissional tem que estar completamente ciente dos seus pontos fortes e do que falta melhorar. A partir disso, pode traçar um plano como se fosse um produto", diz.

Uma boa saída, diz Irene, é manter um banco de dados de si mesmo, uma espécie de "caixinha do eu me amo", onde se devem registrar as principais realizações profissionais. Claudia, da Career Center, costuma sugerir um exercício: pedir que a pessoa enumere 15 projetos que a diferenciam no mercado. "Não adianta só falar, é preciso se preparar para conseguir mostrar exemplos do que já fez", diz. Além de deixar a pessoa munida de informações para esse tipo de conversa, o exercício ajuda na autoestima, diz a consultora.

Um aspecto importante dessa estratégia é o equilíbrio entre expor a própria marca e não ser visto como um interesseiro, que só quer se vender - um dos pontos, inclusive, que fazem muitos virarem a cara para os conceitos de marketing pessoal. "Essa fórmula não existe, o termômetro precisa ser interno", diz Irene. É impossível fugir desse risco se a intenção única do profissional for, de fato, aparecer. Por isso, os especialistas destacam a importância de encarar o processo como uma troca - se você não tiver o que oferecer além de um currículo vazio, dificilmente será visto como mais do que isso.

O primeiro passo é garantir que o crédito seja recebido por quem merece. "Como executivo, você tem que mostrar resultado ao mesmo tempo em que lidera pessoas. A abertura de apresentação de um projeto, por exemplo, tem que ser sua, mas o crédito é da equipe", diz Irene, da LHH. O headhunter Darcio Crespi, sócio-diretor da Heidrick & Struggles, destaca que, toda vez que ouve um executivo falar demais sobre o que "ele" fez, já desconfia de que se trata de um líder ruim. "Ninguém faz nada sozinho em uma empresa grande. Falar da equipe é demonstração de boa liderança", diz.

Estar disposto a ajudar é mais um ponto que deve permear todo o processo de exposição do seu trabalho. "É fundamental sempre pensar no outro. Qual a consequência positiva para quem está ouvindo? Ser uma referência no mercado para ajudar em projetos semelhantes, por meio de palestras e artigos, é uma boa forma de se tornar conhecido", diz Claudia, da Career Center.

Nenhuma rede de relacionamentos se mantém se você não se dispuser a ajudar aqueles com quem fala - é assim, normalmente, que se consegue ajuda de volta. Há cerca de três meses, Dijalma Lima começou em um novo emprego como diretor em uma empresa de logística. A oportunidade surgiu quando um amigo foi chamado para a posição e não aceitou a oferta, mas o indicou. Ao longo dos 20 anos de carreira na área de supply chain, todas as suas movimentações de empresas aconteceram por meio da rede de contatos que ele mantém de forma bastante organizada.

A prática começou quando fez um MBA, em 2001, e passou a encontrar a turma com que se formou uma vez a cada seis meses. Hoje, ele se organiza para participar com regularidade de eventos da sua área, está em grupos de estudos e se esforça para manter ativa uma agenda de cerca de 800 pessoas. Entre almoços, cafés e telefonemas - que ele faz diariamente, num espaço de 30 minutos separado especificamente para isso - consegue manter o contato com pelo menos 120 pessoas mensalmente. "Isso solidifica a rede não só para mim, mas para os outros que fazem parte dela", diz. Esse gerenciamento é feito em uma tabela de Excel organizada por prioridades, para garantir que nenhum nome seja deixado de lado.

Mas, para o executivo, não adianta apenas falar - o mais importante é a troca de informações e experiências. Assim como ele foi chamado para o cargo atual em razão da indicação de amigos, recentemente Lima sugeriu o nome de dois colegas para headhunters que o abordaram com propostas. Quando ele e sua equipe embarcam em projetos novos, existe também a liberdade de acionar profissionais de outras empresas para pedir ajuda e vice-versa. "Essa troca é sempre saudável e enriquece o networking", diz. Além disso, ajuda na formação de uma imagem profissional. Um estudo de professores da Harvard Business Review e da Wharton School, que será publicado na próxima edição da revista "Management Science", apontou que profissionais costumam ser vistos como mais competentes quando pedem ajuda e conselhos para colegas e superiores.

O diretor de clientes públicos da empresa de energia AES Eletropaulo, Artur Tavares, reforça que qualquer processo motivado pelo interesse acaba sendo percebido pelos outros e tem menos valor. "É preciso interagir e gostar genuinamente de pessoas", diz. Nascido na Venezuela, Tavares veio para o Brasil há sete anos como expatriado, para atuar na área de transformação de negócios da AES. Sua trajetória no Brasil destaca também outra regra bastante importante sobre o processo: conhecer bem o ambiente onde vai expor o seu trabalho. "Os paradigmas que você tem ao se relacionar com pessoas precisam ser atualizados em cada país e em cada empresa", diz.

No início, Tavares estranhou que os brasileiros estivessem sempre tão dispostos a fazer convites informais, mas logo percebeu que depois não marcavam nada. Resolveu, então, inverter o jogo: o executivo começou a convidar as pessoas que conhecia para reuniões em sua casa. Após o jantar, terminava a noite com sessões de dança, uma paixão que sempre manteve com a família. O resultado foi uma rede de contatos e amigos em crescimento constante. "Até o presidente da empresa já esteve lá e disse que, em 12 anos em São Paulo, só duas pessoas o haviam convidado para jantar em casa."

Compartilhar suas experiências, no entanto, é o que o tornou reconhecido em seu meio - o que o levou a ganhar prêmios como o recente de profissional do ano no Prêmio Latam, que reconhece melhores práticas no setor de teles serviços no Brasil, Argentina, Colômbia e México. "Vim para implementar melhores práticas comerciais, e fizemos transformações no serviço da empresa desde 2009", explica Lima.

Iniciativas como atendimento de denúncias via SMS, transformação do site da empresa e presença nas redes sociais geraram redução de custos e melhora no relacionamento com clientes, diz Tavares. Ele passou a compartilhar esses resultados em grupos, redes de contatos e mídias sociais como o LinkedIn, o que fez com que instituições o chamassem para palestras sobre o trabalho na AES e ele fosse convidado a se tornar membro de organizações como a Amcham.

O executivo, contudo, destaca dois fatores que considera fundamentais para que seu trabalho ganhe visibilidade. O primeiro é tomar a iniciativa para ajudar outros. Ele conta que dias atrás, por exemplo, ficou sabendo durante uma reunião que a empresa com quem lidava estava preparando um processo de internacionalização, e enviou livros e artigos sobre o assunto, além de se mostrar disponível para falar sobre seu trabalho no Brasil.

O outro é compartilhar experiências mesmo quando elas caracterizam erros, como forma de expor também o que faria diferente hoje. "Na cultura latina, damos muita ênfase ao que é bom e não tratamos da mesma forma o que é ruim. Quando você tem a humildade de conversar também sobre o que fez de errado, ganha uma credibilidade muito grande", diz.

fonte: http://www.valor.com.br/carreira/3681790/cuidado-com-o-marketing-pessoal-ajuda-ter-sucesso

ELTON MAYO E A TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

Cientista social, australiano, falecido em 1949, Elton Mayo  é considerado o fundador do movimento das Relações Humanas, que se opôs aos princípios do trabalho de Taylor. Como professor e diretor de pesquisas da Escola de Administração de Empresas de Hardvard, Mayo dirigiu o projeto de pesquisa da fábrica de Hawthorne, entre 1927 e 1932.

Mayo licenciou-se na Universidade de Adelaide, estudou Medicina em Londres e Edimburgo, ensinou Filosofia Mental e Moral em Queensland. Escreveu três livros, baseados nas descobertas das experiências realizadas em Hawthorne, dando origem à Teoria das Relações Humanas.

A Teoria das Relações Humanas

A abordagem humanista da teoria organizacional contrariou vários postulados da abordagem clássica de Fayol e da Administração Científica de Taylor. A ênfase na estrutura e nas tarefas foi substituída pela ênfase nas pessoas. A natureza do ser humano como ‘’homo social’’ substituiu a concepção de ‘’homo economicus’’ , ou seja, as pessoas são motivadas e incentivadas por estímulos financeiros. Dentre os autores que agregaram referencial teórico à abordagem humanista no sentido das relações sociais e psicológicas podem ser citados: Mary Parker Follet (1868-1933), George Elton Mayo (1880-1949), Kurt Lewin (1890-1947), Hebert Alexander Simon (1945), Abraham H. Maslow (1908-1970), Frederick Herzberg (1959) e Douglas M. McGregor (1960).

Através das experiências coordenadas por Elton Mayo e realizadas a partir de 1927 na fábrica ‘’ Westerm Electric Company’’, que produz equipamentos telefônicos, foi permitido o delineamento dos princípios básicos da Abordagem Humanista. Para Mayo a conduta do homem na sociedade é determinada basicamente pela tradição. O comportamento tradicional é visto sob a óptica de um objetivo social positivo. A felicidade individual, o crescimento e a saúde da sociedade dependem da existência de um sentido de ‘’função social’’ do indivíduo. Para Mayo, o conflito é uma chaga social e a cooperação é o bem-estar social, exceto as formas de cooperação apoiadas por meios políticos; como as negociações coletivas, que na verdade não são cooperações. 

Quando cada indivíduo possui o senso de função social e responsabilidade, a sociedade torna-se um organismo social sadio, A cooperação, quando é assegurada, integra os objetivos individuais aos coletivos. Os administradores industriais devem organizar essa cooperação, pois os operários apenas cooperam quando aceitam os objetivos da administração.

As experiências de Hawthorne levaram à conclusões que colocavam em xeque as formulações da Abordagem Clássica e da Administração Científica, pois derrubavam a preponderância dos fatores fisiológicos sobre os psicológicos. Essas conclusões podem ser resumidas da seguinte forma: é a capacidade social do trabalhador que estabelece o seu nível de competência e de eficiência, não sua capacidade de executar corretamente os movimentos dentro de um tempo pré-determinado; o comportamento do indivíduo se apoia no comportamento do grupo. 

O grupo estabelece métodos para manter o respeito pelas suas atitudes. Quem produzisse em ritmo muito rápido, era tratado com sarcasmo e apelidos como forma de desaprovação do grupo; a existência de uma organização informal composta por grupos sociais informais. Esses grupos constituem a estrutura humana da empresa; e  as relações humanas são as atitudes desenvolvidas pelas interações entre pessoas e grupos.

Após cinco experiências em Hawthorne, Mayo passa a adotar os seguintes pontos de vista: 

O trabalho é uma atividade tipicamente grupal; o operário reage como membro de um grupo e não como um indivíduo isolado.

A organização eficiente é incapaz de elevar a produtividade se as necessidades psicológicas não forem descobertas, localizadas e satisfeitas.

As Relações Humanas e a cooperação constituem a chave para evitar o conflito social.

Essas ideias irão influenciar as seguintes escolas de Administração: a Escola Comportamental ou Behaviorista e a Escola do Desenvolvimento Organizacional, entre outras.

Experiência de Hawthorne

A experiência de Hawthorne foi realizada, entre 1927 e 1932, por Elton Mayo e seus colaboradores em uma fábrica de Western Electric Company, situada em Chicago, no bairro Hawthorne e tinha como objetivo inicial conduzir experimentos relacionando a luminosidade no ambiente de trabalho com a eficiência dos operários, medida pela produção. Com os primeiros resultados, a pesquisa logo se estendeu ao estudo da fadiga, dos acidentes de trabalho, da rotação do pessoal e do efeito das condições físicas de trabalho sobre a produtividade dos operários.

Foi verificado pelos pesquisadores que os resultados da experiência eram prejudicados por variáveis de natureza psicológica. A partir daí, eles tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicológico, então estranho e impertinente, motivo pelo qual a experiência se prolongou até 1932, quando foi suspensa devido à crise de 1929. A fábrica da Western Eletric Company, já desenvolvia uma política de pessoal voltada para o bem-estar de seus operários e com a experiência pretendia, não o aumento de produção, mas sim, conhecer melhor seus empregados.

A experiência se desenvolveu em quatro fases, vistas à seguir:

- Primeira fase:

Na 1ª Fase da experiência, pretendia-se verificar o efeito sobre o rendimento dos operários. Para isso, tomou-se dois grupos em salas diferentes, que faziam o mesmo trabalho, em condições idênticas sendo, um grupo experimental ou de referência, que trabalhava sob a luz variável e o outro grupo, o de controle, que trabalhava sob a mesma iluminação o tempo todo.

Para a surpresa dos pesquisadores, não foi encontrada uma relação entre as duas variáveis (iluminação e rendimento dos operários), mas sim a existência de outras variáveis como o fator psicológico. Baseados em suas suposições pessoais, os operários se julgaram na obrigação de produzir mais quando a iluminação aumentava, já que quando diminuía a iluminação o mesmo ocorria com a produção. A prova de que as suposições pessoais (fatores psicológicos) é que influenciavam a produção, veio quando os pesquisadores trocaram as lâmpadas por outras de mesma potência (fazendo os operários crerem que a intensidade variava) e o rendimento variava de acordo com a luminosidade que os operários supunham trabalhar.

- Segunda Fase:

A 2ª Fase da experiência iniciou em abril de 1927, com seis moças de nível médio constituindo o grupo experimental ou de referência, separadas do restante do departamento apenas por divisórias de madeira. O restante do departamento, constituía o grupo de controle, que continuava trabalhando nas mesmas condições. A pesquisa foi dividida em 12 períodos experimentais, onde foram observadas as variações de rendimentos decorrentes das inovações a que eram submetidas o grupo de referência.

As moças participantes da experiência eram informadas das inovações a que seriam submetidas (aumento de salário, intervalos de descanso de diversas durações, redução de jornada de trabalho, etc.), bem como dos objetivos da pesquisa e dos resultados alcançados. Nos 12 períodos experimentais a produção apresentou pequenas mudanças, fazendo com que ao final não se tivesse os resultados esperados; o que pode notar é que novamente aparecia um fator que não podia ser explicado somente pelas condições de trabalho e que já havia aparecido na experiência sobre iluminação. As conclusões que os pesquisadores chegaram foram que:

O grupo trabalhava com maior liberdade e menos ansiedade.

Havia um ambiente amistoso e sem pressões.

Não havia temor ao supervisor.

Houve um desenvolvimento social do grupo experimental.

O grupo desenvolveu liderança e objetivos comuns.

- Terceira Fase:

Baseados nas conclusões de fase anterior em que as moças do grupo de referência tinham atitudes diferentes das do grupo de controle, os pesquisadores foram se afastando do estudo das melhores condições físicas de trabalho e passaram a estudar as Relações Humanas, pois a empresa apesar da sua política de pessoal aberta, pouco sabia sobre os fatores determinantes das atitudes das operárias em relação à supervisão, aos equipamentos de trabalho e a própria empresa.

A partir de setembro de 1928 iniciou-se o programa de entrevistas, no setor de inspeção, seguindo-se no de operações e mais tarde nos demais setores de fábrica. A empresa através do programa de entrevistas pretendia obter maiores conhecimentos sobre as atitudes e sentimentos dos trabalhadores, bem como receber sugestões que pudessem ser aproveitados. Em fevereiro de 1929, devido à boa aceitação do programa, foi criada a Divisão de Pesquisas Industriais para absorver e ampliar o programa de pesquisa. 

Dos 40.000 empregados da fábrica, entre 1928 e 1930 foram entrevistados cerca de 21.000. O sistema de entrevista sofreu alteração, isto é, passou-se a adotar a técnica da entrevista não diretiva, na qual o operário se expressava livremente sem que o entrevistador interferisse ou estabelecesse um roteiro prévio. Nesta etapa, em que os trabalhadores foram entrevistados, revelou-se a existência de uma organização informal dos mesmos, com vistas a se protegerem do que julgavam ameaças da Administração ao seu bem-estar.

- Quarta fase:

A 4ª Fase iniciou-se em novembro de 1931 e durou até maio de 1932, tendo como objetivo analisar a organização informal dos operários. Para isso foi formado um grupo experimental, composto de nove soldadores e dois inspetores, sendo que eles eram observados por um pesquisador e entrevistados esporadicamente por outro, e seu pagamento era baseado na produção do grupo. Os pesquisadores notaram que os operários, após atingirem uma produção que julgavam ser a ideal, reduziam o ritmo de trabalho, informavam a sua produção de forma a deixar o excesso de um dia para compensar a falta em outro, em caso de excesso solicitavam pagamento. Basicamente o que os pesquisadores observaram, foi uma solidariedade grupal e uma uniformidade de sentimentos os operários.

Esta experiência foi suspensa em 1932, devido à crise de 1929, porém a 4ª Fase permitiu o estudo das Relações Humanas entre a organização formal de fábrica e a organização informal dos operários.

Conclusão da experiência:

- O nível de produção é determinado pela integração social e não pela capacidade física dos operários. O comportamento do indivíduo se apoia totalmente no grupo (agem como parte do grupo).

- O comportamento dos trabalhadores está condicionado às normas padrões social (agem de modo a obter recompensas sociais ou a não obter sanções sociais).

- A empresa passou a ser vista como um conjunto de grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a organização formal.

- A existência de grupos sociais que se mantém em constante interação social dentro da empresa.

- Os elementos emocionais e mesmo irracionais passam a merecer uma maior atenção.

Características das Relações Humanas:

Nível de produção é resultante da integração social: a capacidade física não terá eficiência se o indivíduo sofrer desajuste social.

Comportamento social dos indivíduos: o comportamento do indivíduo se apoia totalmente no grupo.

Recompensas ou sanções sociais: o operário que produzir acima ou abaixo do médio do grupo, perderia o respeito perante seus colegas.

Grupos informais: definem suas próprias normas dentro do grupo.

Relações Humanas: ações e atitudes desenvolvidas pelo contato entre pessoas e grupos.

Importância do conteúdo do cargo: trabalhos simples e repetitivos tornam-se monótonos e cansativos, reduzindo a eficiência.

Ênfase nos aspectos emocionais: organização informal.

Pontos de vista de Mayo:

O trabalho é uma atividade grupal.

O operário reage como um membro de um grupo social.

A organização desintegra grupos primários (família), mas forma uma unidade social.

O conflito é o germe da destruição.

A formação de uma elite capaz de compreender e de comunicar, dotada de chefes democráticos e simpáticos.

Bibliografia:

http://gestor.adm.ufrgs.br/adp/ADP014_2000_1.htm
http://gestor.adm.ufrgs.br/adp/RH.html
http://www.google.com.br
http://www.google.com.br/search?q=elton+mayo&hl=pt-BR&Ir=&cr=countryBR&ie=UTF-8&start=0&as=N
http://www.informal.com.br/artigos/a01072002_001.htm
http://www.fanorpi.com.br/web/exercicios2003/Teoria%20das%20Rela%C3%A%C%B5es%20.Humanas.doc

Por: Renan Bardine

http://www.coladaweb.com/administracao/elton-mayo