TEORIA NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

CARACTERÍSTICAS

1.Ecletismo 

2.Ênfase na prática da administração 

3.Foco nos objetivos e resultados 

4.Reafirmação dos postulados clássicos (estrutura de organização do tipo linear, funcional e linha-staff, relações de linha e assessoria, o problema da autoridade e responsabilidade, a departamentalização, etc). 

5.Ênfase nos princípios gerais de administração (como planejar, organizar, dirigir, controlar)

Problemas administrativos comuns a todas as organizações segundo Alvin Brown:

Administrar é técnica social básica: administrador alcança resultados por meio das pessoas.

PRÁTICA:

•Busca resultados concretos e palpáveis 

•Conceitos utilizáveis 

•Visa à ação administrativa 

•A teoria só tem valor na prática 

•Aspectos instrumentais da administração 

•Reflexo do espírito pragmático americano

REAFIRMAÇÃO DOS POSTULADOS CLÁSSICOS:

•Reação à enorme influência das ciências do comportamento no campo da administração em detrimento dos aspectos econômicos e concretos das organizações.

•Intenção: colocar as coisas nos devidos lugares.

•Retomar teoria clássica: redimensão reestrutura, conforme época atual = mais ampla e flexível. 

•Estruturas linear, funcional e linha-staff.

•Relação de linha e assessoria 

•O problema da autoridade e responsabilidade 

•A departamentalização. 

•Um melhor realinhamento dos conceitos clássicos.

PRINCIPAIS AUTORES E DEFENSORES: Não formam uma escola bem definida, mas um movimento heterogêneo.Peter Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, Cyril O`Donnell, Michael Jucius, Willian Newman, Ralph Davis, George Terry, Morris Hurley, Louis Allen

1.Ênfase nos objetivos e resultados (APO)

•Científica: ênfase nos métodos e na racionalização do trabalho, Clássica: ênfase nos princípios gerais da administração. 

•Neoclássica: ênfase nos fins e resultados, eficácia. Objetivos e resultados (considera os meios na busca da eficiência, mas dá ênfase muito forte nos fins e resultados, na busca da eficácia). 

•Toda organização existe, não para si mesma, mas para alcançarem objetivos e produzir resultados. É em função dos objetivos e resultados que a organização deve ser dimensionada, estruturada e orientada. 

•Objetivos: valores visados ou resultados esperados, desejados pela organização através de operação eficiente. Os objetivos justificam a existência e operação da organização.

2.Ecletismo. Os autores consideram as:

♦Teorias das relações humanas (organização informal, dinâmica de grupos de comunicação, liderança, democracia); 

♦Teoria da Burocracia (princípios e normas formais da organização, hierarquia, autoridade e responsabilidade); 

♦Teoria Estruturalista (organização, relacionamento entre organizações e ambiente externo, comparação de estruturas,); 

♦Teoria Comportamental (motivação humana, estilos de administração, teoria das decisões, comportamento humano nas organizações, conflitos organizacionais, objetivos organizacionais X objetivos individuais, equilíbrio organizacional, sistema de recompensas e contribuições, etc); 

♦Teoria Matemática (pesquisa operacional, métodos de quantificação, abordagem de mensuração de resultados, estudo das decisões quantitativas e programáveis, etc); 

♦Teoria dos Sistemas (subsistemas múltiplos, interação e reciprocidade, demandas do ambiente externo, retroação das conseqüências, ciclo de eventos na administração).

Os ONZE PRINCÍPIOS mais utilizados: (como na Física: relação de causa-efeito). Uso do bom senso, genéricos, adequado à situação. Preocupação com estabelecimento de normas de comportamento administrativo. Objetivo: busca de soluções administrativas práticas, sobre como planejar, organizar, dirigir, controlar... As empresas são diferentes, mas os princípios administrativos são comuns, assim como os aspectos básicos da administração.

Quanto a Objetivos:

01. Os objetivos da empresa e de seus departamentos devem ser claramente definidos e estabelecidos por escrito. A organização deve ser simples e flexível.

Quanto a Atividades:

02. As responsabilidades designadas para uma posição devem ser confinadas tanto quanto possível ao desempenho de uma simples função.

03. As funções devem ser designadas para os departamentos na base da homogeneidade no sentido de alcançar a operação mais eficiente e econômica

Quanto a Autoridade:

04. Deve haver linhas claras de autoridade descendo do topo até a base da organização e responsabilidade da base ao topo. 

05. A responsabilidade e a autoridade de cada posição devem ser claramente definidas por escrito. 

06. A responsabilidade deve ser sempre acompanhada de correspondente autoridade.

07. Autoridade para tomar ou iniciar ação deve ser delegada o mais próximo possível da cena de ação. 

08. O número de níveis de autoridade deve ser o mínimo possível.

Quanto a Relações:

09. Há um limite quanto ao número de posições que pode ser eficientemente supervisionado por um único indivíduo. 

10. Cada indivíduo na organização deve reportar-se a apenas um único supervisor. 

11. A responsabilidade da autoridade mais elevada para com os atos de seus subordinados é absoluta.

ADMINISTRAÇÃO COMO TÉCNICA SOCIAL

Para os neoclássicos, a Administração consiste em orientar, dirigir e controlar os esforços de um grupo de indivíduos para um objetivo comum. O bom administrador é aquele que possibilita ao grupo alcançar seus objetivos com o mínimo dispêndio de recursos e de esforço e com menos atritos com outras atividades úteis. É a coordenação de atividades grupais.

EFICIÊNCIA E EFICÁCIA

Eficiência: medida de utilização dos recursos. “the best way” (a melhor maneira) 

Eficácia: Medida de alcance de resultados.

DIFERENÇAS ENTRE EFICIÊNCIA E EFICÁCIA

EFICIÊNCIA	EFICÁCIA
Ênfase nos meios	Ênfase nos resultados
Fazer corretamente	Fazer as coisas certas
Resolver problemas	Atingir objetivos
Salvaguardar os recursos	Otimizar a utilização dos  recursos
Cumprir tarefas e obrigações	Obter resultados
Treinar os subordinados	Proporcionar eficácia aos  subordinados
Manter as máquinas	Maquinas em bom funcionamento
Presença nos templos	Prática dos valores religiosos
Rezar	Ganhar o céu
Jogar futebol com arte	Ganhar a partida

ASPECTOS ADMINISTRATIVOS COMUNS ÀS ORGANIZAÇÕES (Peter Drucker)

Quanto aos objetivos: as organizações não vivem para si próprias, mas são meios, são órgãos sociais que visam à realização de uma tarefa social. Visam o indivíduo e a sociedade;Deve-se definir claramente seus objetivos; 

Objetivos são julgamentos de valor, escalas de prioridades no atendimento de necessidades da comunidade por parte da organização.

Quanto à administração: todas as grandes organizações são diferentes em seus objetivos, em seus propósitos, mas são essencialmente semelhantes na área administrativa. 

Reunião de muitas pessoas para empreendimento, todas com mesmo problema: equilibrar os objetivos da instituição e com a necessidade de flexibilidade e de liberdade individual. 

Maior trabalho dos últimos 50 anos: organizar e dirigir grandes organizações. 

Conceito atual: ênfase na eficiência da administração e ênfase na eficácia (resultados). 

Todas exigem estrutura para determinada tarefa e por princípios de administração genérica e adequados.

Quanto ao desempenho individual: é o campo onde há menor diferença entre as organizações. 

Desempenho individual é a eficácia do pessoal. As organizações só atuam à medida que os seus administradores agem...

CENTRALIZAÇÃO VERSUS DESCENTRALIZAÇÃO

A centralização e descentralização referem-se ao nível hierárquico no qual as decisões devem ser tomadas. 

Centralização significa que a autoridade para tomar decisões está alocada próximo ao topo da organização. Com a descentralização, a autoridade de tomar decisões é deslocada para os níveis mais baixos da organização.

CARACTERÍSTICAS DA CENTRALIZAÇÃO

Vantagens da Centralização

As decisões são tomadas por administradores que possuem uma visão global da empresa; 

Os tomadores de decisão no topo são geralmente melhor treinados e preparados do que os que estão nos níveis mais baixos; 

As decisões são mais consistentes com os objetivos empresariais globais; 

A centralização elimina esforços duplicados de vários tomadores de decisão e reduz custos operacionais; 

Certas funções – como compras e tesouraria – permitem maior especialização e vantagens com a centralização.

Desvantagens da Centralização

As decisões são tomadas por administradores da cúpula que estão distanciados dos fatos e das circunstâncias; 

Os tomadores de decisão no topo raramente têm contato com as pessoas e situações envolvidas; 

As linhas de comunicação da cadeia escalar provocam demoras e maior custo operacional; 

As decisões têm de passar pela cadeia escalar, envolvendo pessoas intermediárias e possibilitando distorções e erros pessoais no processo de comunicação das decisões.

CARACTERÍSTICAS DA DESCENTRALIZAÇÃO

•As decisões são pulverizadas nos níveis mais baixos da 

organização. A tendência que vem ocorrendo nas últimas décadas é no sentido de descentralizar para proporcionar melhor utilização dos recursos humanos. 

•Descentralizar para proporcionar melhor utilização dos recursos humanos.Princípios: a autoridade para tomar ou iniciar a ação deve ser delegada tão próxima da cena quanto possível.

Elementos que concorrem para aumentar a descentralização:

♦Complexidade dos problemas organizacionais; 

♦Delegação de autoridade; 

♦Mudança e incerteza; 

♦Tempos de estabilidade.

Vantagens da Descentralização

•Os chefes ficam mais próximos do ponto onde se devem tomar as decisões. A descentralização corta os atrasos nas decisões causadas pelas consultas à matriz ou aos supervisores distantes. As pessoas que vivem os problemas são as mais indicadas para resolvê-los no local, economizando tempo e dinheiro.

•Permite aumentar a eficiência e motivação, aproveitando melhor o tempo e aptidão dos funcionários, evitando que fujam à responsabilidade, por ser mais fácil recorrer à matriz ou ao chefe.

•Permite melhorar a qualidade das decisões à medida que seu volume e complexidade se reduzem, aliviando os chefes principais do excesso de trabalho decisório. Os altos funcionários podem concentrar-se nas decisões de maior importância, deixando as menores decisões para os 

níveis mais baixos.

•A quantidade de papelório dó pessoal dos escritórios centrais e os gastos respectivos podem ser consideravelmente reduzidos. Além disso, se ganha tempo: toma-se na hora uma decisão que levaria vários dias para ser comunicada;

•Os gastos de coordenação podem ser reduzidos devido à maior autonomia para tomar decisões. Isto requer o estabelecimento de uma estrutura organizacional em definida, além de políticas da companhia definindo até que ponto as unidades subsidiárias podem tomar suas decisões.

•Permite a formação de executivos locais ou regionais mais 

motivados e mais conscientes dos seus resultados operacionais do que o executivo nacional, pois a estrutura descentralizada produz gerentes gerais em vez de simples especialistas em produção, em vendas, em finanças ou em recursos humanos.

Desvantagens da Descentralização

•Falta de uniformidade nas decisões: A padronização e a 

uniformidade trazem a vantagem da redução de custos operacionais. A descentralização provoca perda de uniformidades nas decisões. 

Porém, reuniões de “coordenação” entre os escritórios centrais e o pessoal regional que desempenha a mesma função podem reduzir tal problema;

•Insuficiente aproveitamento dos especialistas. Geralmente, os maiores especialistas estão concentrados nos escritórios centrais. 

Com a descentralização, a tendência é pensar que já não se necessita da assessoria da matriz. Pode-se utilizar adequadamente o staff da matriz desde que a direção defina com cuidados as relações entre a matriz e o campo de atividades, a fim de encontrar o melhor equilíbrio entre as vantagens de aguardar que chegue o assessoramento superior e a ação no mesmo lugar.

•Falta de equipe apropriada ou de funcionários no campo de atividades. Ao proceder-se à descentralização, deve-se prover o treinamento. Talvez o melhor sistema consista na designação paulatina de funções, comprovando com regularidade a atuação para certificar-se de que as funções existentes foram satisfatoriamente assimiladas antes de acrescentar outras novas.

BIBLIOGRAFIA:

- Introdução à TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO(IDALBERTO
CHIAVENATTO;
- Teoria Geral da Administração gerenciando organizações.(CYRO
BERNARDES e REYNALDO C. MARCONDES 

E VIVA AS SEGUNDAS-FEIRAS!

  

Sempre fico me perguntando por que há tanta indisposição com a segunda – feira? Porque tanta tristeza, mau humor, angústia e até a famosa depressão de final de domingo?!

Claro que quando você esta curtindo o seu final de semana, você vai querer que ele fosse interminável, mas isso não justifica tanta reclamação e desespero no inicio da semana...

Acho que uma das explicações é a falta de felicidade, de prazer e amor pela vida...das pessoas fazerem o que gosta e/ou pelo menos aprender a gostar daquilo que esta fazendo no momento, pois afinal tudo o que você faz é escolha sua.

Ok, há situações em que você não pode fugir no momento, coisas que você é “obrigado” a fazer, mas isso não lhe impede de olhar o lado positivo e os aprendizados daquilo.

Parar de reclamar, já é um primeiro passo importante, pois nos ajuda a olhar a situação real e assim utilizarmos esse tempo livre de reclamações para encontrar soluções e planejar novas atividades que nos traga essa alegria pela vida.

Em muitos casos, quando encontramos esse direcionamento, constatamos que estamos um pouco longe de o atingirmos, mas não desanime!, basta ver que isso será apenas questão de tempo e que se irmos implantando atividades que nos fazem bem no dia a dia, independente do que seja, aos poucos iremos nos tornando pessoas mais felizes e amantes das segundas, quartas, quintas...

E lembrem-se: "Se podemos sonhar, também podemos tornar nossos sonhos realidade" - Walt Disney

http://www.rhportal.com.br/artigos/rh.php?rh=E-Viva-As-Segundas---Feiras!&idc_cad=ipbphj3sb

MERITOCRACIA NAS EMPRESAS

Modelo de gestão busca promover a eficiência das equipes e estimular a produtividade nas organizações

O crescente volume de mulheres em posições de gestão, o número cada vez maior de jovens liderando equipes e a ascensão de pessoas com deficiência no mercado de trabalho são alguns indícios de que as empresas brasileiras têm apostado em métodos de gestão democráticos de promoção e desenvolvimento de funcionários, baseados no reconhecimento de boas atuações. Por meio da meritocracia, muitas organizações estabelecem estratégias que possibilitam avaliar de forma objetiva seus profissionais, permitindo recompensar quem apresenta os melhores resultados.

A superação dos objetivos pode garantir bônus extra, aumento de salário ou uma fatia maior na participação dos lucros da companhia. Uma desempenho constantemente acima do satisfatório reverte em crescimento na carreira. Na opinião de Rodrigo Soares, diretor da empresa de recrutamento especializado Hays, o essencial é conseguir mensurar de forma transparente as realizações individuais:

— Para que funcione, deve se estabelecer uma boa comunicação. Estipular os ganhos corporativos e focar na coletividade. Assim, cada um saberá a parte que lhe cabe na engrenagem e evitará a disputa entre áreas e pessoas em busca dos mesmos fins.

Metas claras auxiliam na avaliação justa, mas sozinhas não são o suficiente para pinçar os melhores profissionais. Segundo Crismeri Delfino Corrêa, vice-presidente de desenvolvimento humano e inovação da Associação Brasileira de Recursos Humanos no Estado (ABRH-RS), trata-se de um processo lento de educação corporativa.

— Na medida em que a empresa destaca alguém, mostra aos outros o que espera de seus colaboradores. Da mesma forma, aquele que recebe o prêmio aponta caminhos para os demais — explica Crismeri.

Quando bem aplicado, o sistema conduz a melhorias contínuas de performance, promove a eficiência das equipes e estimula a produtividade. O uso inadequado do modelo, no entanto, gera consequências negativas. Christian Orglmeister, sócio da consultoria de gestão global Boston Consulting Group (BCG), alerta que estratégias mal elaboradas incentivam um clima de individualismo no qual cada um busca só o próprio sucesso:

— Gerar falta de colaboração não é o que se quer. Isso ocorre quando se estipula alvos conflitantes ou não se leva em conta a subjetividade. Por essa razão, a atuação da liderança é fundamental. O líder deve estar atento às peculiaridades comportamentais de cada membro da equipe e perceber como se relacionam com os outros e de que forma contribuem para o sucesso do grupo.

Aposta na prata da casa

Há mais de cinco anos, o grupo Dimed Panvel utiliza o modelo de metas por resultados nos processos de valorização dos talentos internos. Em 2011, a metodologia foi incrementada com a adoção de um sistema de avaliação de desempenho que auxilia os profissionais no cumprimento dos seus objetivos.

— O resultado é que estamos conseguindo preencher grande parte das vagas com profissionais da casa. Cerca de 95% ocorre por meio de promoções — comemora Vivian Faria Correa, gerente corporativa de RH.

Para complementar, o grupo promove treinamentos que ajudam a habilitar candidatos a postos quando necessário. Dentro do Plano de Desenvolvimento Individual, a cada seis meses o colaborador tem a chance de realinhar seus planos para atingir as metas.

O que é meritocracia?

É o modelo de gestão baseado no mérito, no qual promoções e outras recompensas são conquistadas por quem apresenta resultados.

Qual é o objetivo

Valorizar, motivar e reter de forma clara e democrática os colaboradores que fazem a diferença nos negócios e garantem resultados e o crescimento constante da organização.

Como funciona

Metas quantitativas (mensuradas por notas) e qualitativas (avaliadas pela observação do gestor e expostas ao colaborador por meio de feedbacks) são previamente firmadas com os líderes. A superação dos objetivos é recompensada com prêmios.

Quais são as recompensas

Bônus como viagens, bolsas de estudo, valores financeiros, acréscimo de salário, entre outros. Há casos em que o sistema está vinculado à participação nos lucros da empresa. Quando a superação de metas é contínuo, pode levar à promoção do funcionário.

Cuidados ao aplicar o método

— Comunicação clara: as metas coletivas e individuais precisam estar bem esclarecidas para todos os envolvidos.

— Antes de aplicar o sistema, a empresa deve definir o que entende por mérito.

— Se faz necessário planejamento prévio das ações para que não haja conflito entre as metas. Há risco de estimular o individualismo e a competição negativa entre pessoas e equipes.

— O plano de ações deve estar alinhado à cultura e aos valores da companhia.

— É equivocada a ideia de que quanto mais metas o profissional tiver, mais desempenhará.

— Os objetivos não podem sobrecarregar o colaborador, mas acrescentar valor ao seu trabalho.

— Sistema estabelecido e não amparado por um processo formal de avaliação perde a sua função. Os líderes têm papel fundamental ao dar feedbaks corretos e se manter atentos ao desenvolvimento de cada membro da equipe.

Como se beneficiar do sistema

— Encare o momento como uma oportunidade de mostrar o seu trabalho e de ser valorizado.

— Procure saber claramente o que a empresa espera de você.

— Uma das funções do sistema de meritocracia e desenvolver talentos e fortalecer o grupo. Por tanto, ao criar suas metas, busque desafios que o façam superar a si mesmo e não a seus pares.

— Tente entender como você tem sido visto pela sua equipe e pelos clientes.

— Desafie-se. Não se subestime criando objetivos fáceis ou simplesmente endossando algo que já faz parte do seu job description (as atividades inerentes ao seu cargo).

— Cuidado. Não se superestime adotando metas muito difíceis de serem realizadas dentro do período estipulado, pois o não cumprimento delas significa mais do que apenas a perda da recompensa. Você pode perder oportunidades de crescimento e, a longo prazo, acarretar no seu desligamento da companhia.

— Fique atento aos feedbaks. São oportunidades de realinhar metas e perceber como você é visto pelo líder e pela empresa.

— Quando receber um retorno referente a suas metas não atingidas, questione os motivos de cada decisão.

— Caso não concorde com algum ponto negativo, busque entender com seu gestor ou equipe, como poderia ter feito melhor ou diferente para se aproximar dos reais resultados esperados.

— Aproveite essas conversas para esclarecer suas dúvidas, aprender com a experiência dos demais e se sentir cada vez mais preparado para alcançar os seus objetivos.

Qual a origem

A globalização influenciou na difusão da cultura meritocrática nas organizações aqui no Brasil, afirma Sofia Esteves, presidente do Grupo DMRH e da Cia de Talentos. Segundo a especialista, as primeiras empresas a estabelecerem a gestão de desempenho de pessoas e equipes baseada em metas quantitativas e qualitativas foram as multinacionais de grande porte, que há mais ou menos 10 anos praticam esse modelo.

Fontes: Sofia Esteves, presidente do Grupo DMRH e da Cia de Talentos; Christian Orglmeister, Sócio do BCG; Rodrigo Soares, diretor da HAYS e Crismeri Delfino Corrêa, vice-presidente de desenvolvimento humano e inovação ABRH-RS

PROFISSÃO DE SECRETÁRIA: TENDÊNCIAS PARA 2030

É notório o crescimento e o constante reconhecimento que o profissional de Secretariado vem adquirindo desde a regulamentação da profissão em 1985. Este profissional hoje possui uma gama variada de responsabilidades e atua nas mais variadas áreas. Cada vez mais observa-se que além de ser “multitarefa”, o(a) secretário(a) que preza pela (meta)competência também deve acompanhar o mercado, desenvolver sua habilidade com idiomas, estando atualizado com os acontecimentos de seu estado, país, mundo - e não somente ao que diz respeito à sua área, e também atento às inovações tecnológicas e seu impacto e interferências no mundo atual. 

Com isso, percebe-se que assim como a profissão tem sido cada vez mais valorizada ao longo dos anos, também aumenta proporcionalmente o nível de expectativas e exigências acerca da atuação do profissional de Secretariado; a exemplo de uma razão matemática, também aumenta seu espaço ocupado no mercado. Tudo isso contribui para o desenvolvimento da profissão como um todo e agrega valor àquele profissional que genuinamente busca o conhecimento, participa de cursos de atualização e procura seu envolvimento com as novidades tecnológicas, compreendendo a interação destas com sua própria imagem e inserção no mercado, tendo em vista a eclosão das “redes sociais”, que podem tornar-se uma importante ferramenta de trabalho aos que souberem utilizá-las. 

Em seu texto no site “Administradores, o portal da administração”, Julio Cezar Cardoso, conferencista, consultor de empresas e professor da Universidade Estadual do Rio de Janeiro escreveu um artigo no qual coloca o futuro das secretárias em xeque, considerando os avanços tecnológicos que poderiam tirar a “utilidade” da secretária das empresas. Cita que o “futuro” alternativo para o profissional de secretariado seria gerenciar equipes, atuando como facilitadora no auxílio à tomada de decisões do executivo. Como profissionais de secretariado poderíamos dizer que o texto - publicado em outubro de 2010 – na verdade expõe como “futuro” o que já é realidade na maior parte das empresas que já apreendeu o verdadeiro papel do profissional de Secretariado. Porém, por meio desse texto, podemos observar como é ainda longo o caminho para o alcance total dessa apreensão. 

Tendo essa referência como padrão de realidade do profissional de secretariado nos dias de hoje, pode-se concluir que daqui a 20 anos o papel da secretária estará infinitamente mais amplo. Considero que haverá uma atuação muito mais próxima à área de Tecnologia da Informação, haja vista a necessidade contínua e imperativa de transmissão e troca de informações, processos estes que se dão de maneira cada vez mais tecnológica. 

Nos anos 80 e 90, “The Jetsons” era um desenho animado futurista, no qual, apesar de estereotipar demasiadamente os papéis já conhecidos de “dona de casa” e “pai de família”, ilustrou muito bem o que imagino que possa se tornar a realidade de trabalho daqui a 20 anos. No desenho, o pai, George Jetson, recebia um chamado através de uma tela que surgia toda vez que seu chefe precisava falar com ele. A maior parte dos contatos retratados entre chefia e funcionário se dava de maneira virtual. Percebo o assessoramento exercido pela(o) secretária(o) muito próximo a isso em 2030. Não haverá mais tanta necessidade do assessoramento presencial quando existem tecnologias que podem manter o profissional virtualmente conectado a qualquer pessoa a qualquer hora. 

Isso poderá abrir um leque de possibilidades de atuação aos profissionais que se adiantarem em investir em seu capital intelectual/tecnológico, pois estarão aptos a prestar assessoria a diversos executivos, de diversas partes do mundo e de diferentes áreas, atuando, dessa forma, de maneira mais autônoma. 

Obviamente que para tanto o profissional deverá estar em constante aprimoramento, buscando conhecer sobre diversas áreas e novidades tecnológicas. Na obra “Metacompetência”, Mussak (2003) cita que o conhecimento já não é por si só sinônimo de competência, mas é componente fundamental e o que mais necessita ser reposto. Também menciona Peter Drucker que criou a expressão “trabalhadores do conhecimento”, os quais são profissionais que além de serem fornecedores de conhecimento, têm que diariamente aprimorar-se em relação às novidades que surgem, especialmente as tecnológicas. 

Essa já está se tornando a realidade do profissional de Secretariado. Imaginemos como será então para o profissional de 2030 que, sozinho, irá assessorar virtualmente um executivo do ramo de tecnologia no Japão, outro do ramo automobilístico nos Estados Unidos e outro da área de Esportes no Brasil? O escritório será virtual, e o assessoramento se dará através de monitores 5D, que transmitirão em tempo real tudo que o profissional de secretariado precisará repassar ao seu executivo. 

Surge então o conceito de “Metanóia”, no conceito de Tranjan (2002), como uma nova maneira de enxergar a realidade, é a transformação, livrando-se dos entulhos a fim de liberar o espaço para o novo. Um pensamento superior sobre o mercado, os negócios, clientes, liderança e equipe. Será esse conceito que passaremos a ter que desenvolver: a busca pelo novo, pela mudança. 

O profissional de Secretariado pode alcançar tudo isso. Basta dedicação e estudo. As ferramentas já as possuímos, basta a vontade de sair do status quo e alçar novos voos. A ordem agora, além de ser meta competente, também é ser metanoico. O profissional de Secretariado irá tornar-se símbolo de arrojo, inovação e flexibilidade. Rumo a 2030!! 

Referências:

JULIO CEZAR CARDOSO. O futuro das secretárias em xeque. Disponível em: . Acesso em: 23 jun. 2011.

MUSSAK, Eugenio. Metacompetência: Uma nova visão do trabalho e da realização pessoal. São Paulo: Gente, 2003.

TRANJAN, Roberto Adami. Metanóia: Uma história de tomada de decisão que fará você rever seus conceitos. São Paulo: Gente, 2002

Autora:
Caroline Vidal Cabezas

 http://a-secretaria-que-faz.blogspot.com.br/2011_08_01_archive.html

IMPORTÂNCIA DA IMPARCIALIDADE NA GESTÃO DE PESSOAS

   

Imparcialidade fator de extrema importância para que se possa liderar de uma forma justa.

Os lideres não diferentes das outras pessoas são dotados de emoções, criamos nosso circulo de afinidades em nosso meio profissional também, o que não poderia deixar de acontecer afinal necessitamos dessas relações interpessoais. Porem quando passamos a assumir um posto de liderança precisamos estar atentos para nossa necessidade de deixar a parte, ou seja, deixar na neutralidade essas “afinidades” tendo em vista um ambiente mais justo, de forma que não sejamos nós os próprios lideres geradores de conflitos dos quais nós mesmos seremos prejudicados. 

E difícil manter a imparcialidade em meio a alguns conflitos que por hora surgem dentro das organizações. Porem o líder bem preparado consegue agir de forma justa não deixando esses fatores que na verdade são pessoais interferirem na sua gestão. 

A empatia total ou a falta dela o que seria negativo pode fazer com que um gestor inclua indevidamente ou exclua uma pessoa de um determinado processo. O que seria uma falha grave e que contaria como incompetência na visão da forma como esse gestor age. 

Chego a uma das palavras chave na posição de liderança “justiça”. O líder justo lida com as situações que envolvem a imparcialidade com mais segurança, pois ele consegue tomar decisões baseando-se na ação justa, independente das suas opiniões pessoais ou de opiniões alheias. Muitos se perdem nesse caminho, pois acabam realmente por levar questões profissionais para o lado emocional e pessoal, cometendo falhas que colocam em risco a visão da sua trajetória e rumo dos processos de Gestão de Pessoas nas organizações. 

Não importa o quanto seja interessante para um líder ser bem aceito por agir de uma forma ou de outra, o que importa é a repercussão de suas atitudes frente a seus liderados. Pois por mais que tentemos agradar a todos jamais conseguiremos, porem podemos agir de forma justa, e com isso, mesmo que não agrademos a todos jamais poderemos ser julgados injustos. 

As organizações que mais crescem no mundo hoje tentam reter em seu quadro os profissionais que conseguem ser imparciais frente às ações que precisam ser, pois o mal da predileção demasiada ou da antipatia que pode ser em certos momentos sem causa já gerou conflitos demais, e esses conflitos refletem diretamente no clima organizacional, tomando dimensões absurdas. 

A imparcialidade evita a instalação de conflitos, é sem duvida muito mais proveitoso evitar do que ter que gerir conflitos, pois ao se tratar de relações humanas o desgaste causado por esse conflitos é muito difícil de ser eliminado. 

Portanto gestores acordem para a necessidade de serem imparciais, tendo como objetivo a justiça nas relações interpessoais , e assim um ambiente de trabalho mais igualitário. 

Lembre-se, ser imparcial é não sacrificar a justiça ou a verdade em favor das suas considerações particulares. Não tomar partido a favor nem contra deixando apenas que os fatos e ações venham a justificar a sua posição, podendo ter assim um respaldo de conduta no decorrer de sua carreira.

Leila Couto
Graduada na área Recursos Humanos

 http://www.rhportal.com.br/artigos/rh.php?rh=Importancia-Da-Imparcialidade-Na-Gestao-De-Pessoas.-&idc_cad=s04k60l3w

AS DESCULPAS MAIS ESFARRAPADAS PARA FALTAR AO TRABALHO

Desculpas esfarrapadas para faltar um compromisso acompanham as pessoas desde a escola. Com a chegada da vida adulta, mentiras clássicas como “estou me sentindo mal” podem ganhar versões muito mais intensas como “meu apêndice explodiu” ou, ainda, “contrai gripe aviária”. Parece bizarro (e é!), mas é verdade.

O site Mashable, em parceria com o aplicativo Whisper, onde as pessoas podem compartilhar anonimente seus segredos, elegeu as 16 mentiras mais inusitadas contadas por profissionais aos seus superiores para faltarem no trabalho. A criatividade é surpreendente. Um dos usuários admitiu que contou para o chefe que seu carro estava estacionado na cena de um crime, enquanto outro afirmou que foi eletrocutado na banheira por um secador.

Apesar de funcionarem (?) em algumas situações, as mentiras contadas com o objetivo de faltar um dia de trabalho podem manchar a imagem de um profissional. A falta de ética pode corroer uma relação de confiança entre a equipe.

RESSACA ESPORTIVA

A desculpa: "O meu time perdeu no domingo e eu precisava da segunda-feira para me recuperar."

ACIDENTE BUCAL VERSÃO 1

A desculpa: "Mordi a língua e não conseguia falar."

AMEAÇA DA NATUREZA

A desculpa: "Um enxame de abelhas me impediu de entrar no carro para vir trabalhar."

ATAQUE DE FÚRIA

A desculpa: "Senti que estava tão nervoso que se viesse trabalhar iria acabar machucando alguém."

ACIDENTE BUCAL VERSÃO 2

A desculpa: "Meus dentes falsos voaram pela janela do carro enquanto eu dirigia."

PRISÃO DOMICILIAR

A desculpa: "Alguém colou as portas e janelas da minha casa para que eu não pudesse sair para trabalhar."

CASO DE POLÍCIA

A desculpa: "Recebi uma ligação ameaçadora e precisei do dia livre para reportar o caso ao FBI."

SÍNDROME DO PAPAI NOEL

A desculpa: "Precisava terminar de fazer as compras de Natal."

PERDA DE GEOLOCALIZAÇÃO

A desculpa: "Me perdi e acabei parando em outro estado."

GUARDA-ROUPA MUITO GRANDE

A desculpa: "Eu não sabia o que vestir para ir trabalhar."

http://administradores.com.br/noticias/cotidiano/as-desculpas-mais-esfarrapadas-que-as-pessoas-dao-para-faltar-no-trabalho/89729/

http://veja.abril.com.br/noticia/educacao/as-dez-desculpas-mais-esfarrapadas-para-faltar-ao-trabalho

QUAL A DIFERENÇA ENTRE "SE NÃO" E "SENÃO"

Escreve-se "senão" quando a palavra assume as seguintes funções:

1) De conjunção alternativa, podendo ser substituída por "caso contrário";

2) De conjunção adversativa, sendo possível trocá-la por "mas";

3) De preposição, tendo o mesmo significado de "com exceção de" ou "exceto";

4) E de substantivo masculino, significando "falha" ou "defeito".

Já o "se não" só deve ser usado quando o "se" é uma conjunção condicional (substituível por "caso") ou integrante (podendo ser trocada, com a oração que ela introduz, por "isso", "isto" ou "aquilo"). Veja alguns exemplos:

Devemos trabalhar, senão [caso contrário] o contrato será cancelado. 

Minha namorada é quase perfeita. Ela só tem um senão [defeito]. 

Se não chover [caso não chova], irei encontrar meus amigos. 

A quem, senão [exceto] a ele, devo fazer referência durante a palestra? 

Vencemos a partida de futebol não por sorte, senão [mas] por competência. 

Perguntei se não iriam chegar atrasados [perguntei isso].

http://revistaescola.abril.com.br/lingua-portuguesa/pratica-pedagogica/qual-diferenca-senao-se-nao-629731.shtml