A BANALIZAÇÃO DO ASSÉDIO MORAL

Este artigo pretende possibilitar um conhecimento mais profundo dos aspectos subjacentes ao assédio moral, cuja compreensão faz-se necessária para a conscientização de um investimento mássico em implantação de ações de sua prevenção.

O assédio moral é um psicologismo pervertido que expõe traços patológicos da cultura empresarial, conseqüência direta dos novos métodos de gerência em que prevalecem a competição deslavada, o abuso de poder e a manipulação perversa das vítimas.

Segundo Almeida (2002, p.1-7), um dos primeiros efeitos do assédio moral, que atinge diretamente a produtividade e favorece o absenteísmo, é a redução da motivação e do nível de auto-estima do empregado, por não ter espaço para criar e inovar. 

Assim, trabalhadores tendem a prejudicar-se e a própria empresa, na medida em que são vitimados pelas conseqüências negativas de um sistema operacional ineficiente (YOKOYAMA, 2005, p.22). 

ASSEDIO MORAL 

Com a globalização, importou-se uma cultura individualista que prioriza os fatores econômicos em detrimento aos fatores humanos, na qual procedimentos aviltantes e ofensivos à dignidade e reputação do trabalhador como o desprezo, clima de terror, desprezo e manipulação da comunicação e informação, tornam-se práticas institucionalizadas na empresa, gerando a violência psicológica laboral e desencadeando o fenômeno do assédio moral. Segundo Leymann (1996, p.35), este psico terrorismo é a desqualificação gratuita que atinge o funcionário não apenas psicológica e emocional, mas, também, fisicamente. Um assassinato lento que precisa ser punido, uma vez que a infelicidade é num ralo financeiro concreto.

Assim, não obstante os avanços na área tecnológica, houve um retrocesso na área social, como conseqüência da desvalorização do trabalhador.

De acordo com Bitelli (2002, p.01) e Figueiredo (2002, p.122), o assédio moral cria um ambiente desagradável reduzindo a produtividade de todos. Atualmente, o trabalho tornou-se quase um privilégio. Vivê-lo com sofrimento é um duplo desperdício e reduz a vida a um drama no local de trabalho. Concordando, Yokoyama (2005, p.19-20) diz que:

Subestimado no potencial funcional e intelectual, o funcionário sente-se frágil e desvalorizado e acaba sendo ineficiente e inativo, comprometendo o seu desempenho profissional. Desestabiliza-se a sua relação, pois, provavelmente, os demais funcionários sentir-se-ão afetados de forma indireta pelas agressões. Cerceando-se, assim, o exercício da criatividade, é natural que a produtividade seja reduzida e o absenteísmo favorecido. [...] Criar condições mais harmônicas nas organizações e resguardar a saúde física e mental do trabalhador são quesitos essenciais dentro desta perspectiva. Porém, na prática, verifica-se que as manifestações de assédio moral nas organizações crescem proporcionalmente ao aumento da submissão coletiva construída e alicerçada no medo do desemprego.

Ademais, se a vítima do assédio tentar buscar apoio, dificilmente conseguirá que alguém compartilhe a responsabilidade como testemunha, pois, ou irão alegar desconhecimento dos detalhes ou irão minimizar a importância do fato como se fosse uma distorção de percepção da vítima (FREITAS, 2001, p.8-19). Houve uma banalização do termo assédio moral, tornando-o uma ocorrência perfeitamente normal no cotidiano das organizações, onde métodos de assédio estão constantemente mascarados em modernas técnicas de recursos humanos.

De acordo com Yokoyama (2005, p.145), Ades (1999, p.42) e Thomson (1997, p.73-80), mecanismos para dar à vítima do assédio o direito de denunciar, como palestras, ações coletivas e campanhas de mobilização, tornam-se inócuos frente a um problema que é estrutural e não individual. Além disso, o senso do perigo de carência financeira para o indivíduo e sua família e, também, de tempo de procura por outra posição, sobrepuja veleidades de reação à moda antiga através de confronto direto com o agressor. Do mesmo modo, Sotto Mayor (2004, p.01) diz:

Denunciar é a única forma de acabar com o assédio. É preciso, porém muita coragem para fazê-lo e estar vivendo uma situação-limite, pois tal denúncia significará muitas vezes uma ruptura definitiva com a empresa. Há que se lembrar também que não existe a certeza da acolhida por parte da empresa e que, mesmo que algum processo legal seja desencadeado, muito dificilmente ele trará resultados favoráveis à vítima [...] A única certeza que a vítima terá ao romper com o processo de assédio é que [...] ela obterá sua vida de volta.

Todavia, Yokoyama (2005, p.40) alerta que, devido ao custo econômico e social do assédio moral, as organizações precisam conscientizar-se sobre a necessidade de se coibir comportamentos doentios, frutos tanto de uma administração rígida, dominada pelo terror e pelo silêncio, quanto da administração frouxa, insensível aos valores éticos e que tenta administrar os problemas de desentendimento sem fazer nada e que dão azo ao assédio moral.

Pode-se concluir que o assédio moral custa caro para as vítimas porque precisam se tratar, as vezes perdem o emprego e outras vezes precisam recorrer a um advogado para defender seus direitos. Este custo também se estende à sociedade que arca com as despesas das pessoas que ficam doentes e impedidas de trabalhar. Custa caro para as empresas devido ao problema do absenteísmo associado à desmotivação e perda de produtividade, à degradação do ambiente de trabalho e à deterioração de sua imagem pública. Ou seja, todos perdem com o assédio moral (YOKOYAMA, 2005, p.77).

Nesse sentido, Soares (2001, p.102-109) declara que, mesmo adoecido, o trabalhador continua trabalhando porque, mais do que fonte de sobrevivência, na sociedade capitalista o trabalho constitui-se na principal identidade do cidadão e é ele que define o seu lugar na sociedade. Cabe salientar que o resultado da pesquisa realizada por Yokoyama (2005, p.112) corrobora este parecer: 

[...] o problema da empregabilidade é uma inesgotável fonte de oportunidades para a prática do assédio moral. Ancorados no medo dos empregados de perder o emprego, os empregadores adotam uma cultura baseada na gestão tirânica desenvolvida ao longo de muitos anos, segundo depoimento dos respondentes, e escravagista e, também, em paradigmas e pressupostos obsoletos. 

Ademais, Eichenberg (2002, p.14-15), Jesus (2002, p.1-2), Soares (2001, p.102-109), Olweus (1997, p.170-190) e Moraes & Silva (2000, p.69-71), destacam que:

• Estatísticas da União Européia mostram que 8% de todos os trabalhadores (12 milhões, de 147 milhões) sofrem humilhações por parte de chefes e colegas de trabalho;

• Estima-se que entre 10% a 15% dos suicídios, na Suécia, sejam decorrentes do assédio moral;

• Segundo a Organização Internacional do Trabalho (OIT), é um dos principais fatores de aposentadoria precoce;

• As empresas nacionais de médio porte e escoradas em estruturas familiares são as que costumam apresentar o maior índice de chefes perversos por metro quadrado;

• Na Noruega, aproximadamente 9% de crianças de primeira à nona série são submetidas ao assédio moral. 

Em 2001, a psicóloga francesa Marie-France Hirigoyen obteve as seguintes conclusões em sua pesquisa (EICHENBERG, 2002, p.14-15):

• Há mais vítimas mulheres do que homens, 70% a 30%;

• Os setores mais atingidos são as administrações públicas (nas quais não se pode demitir facilmente), o comércio e o ensino. Interessante notar que há mais assédio moral nos contextos onde há rivalidades e poder em jogo, como, por exemplo, nas associações humanitárias ou caritativas;

• As áreas em que há mais assédio são gestão, contabilidade e funções administrativas (46% dos casos);

• A média de idade das vítimas é 48 anos (8% têm entre 26 a 35 anos, 43% têm de 46 a 55 anos e 19% têm mais de 56 anos);

• Os métodos mais utilizados são manobras de isolamento e recusa de comunicação (58%), que podem ser combinados com ataques à dignidade (56%) e às condições de trabalho (53%) e com violência verbal, física ou sexual (31%);

• O chefe é responsável por 58% dos casos de assédio moral. Um grupo de chefes e colegas, por 29%. Só os colegas, por 12%. E os subordinados, por apenas 1%;

• A duração do assédio é de três anos em média. Entre as pessoas que responderam ao questionário, 73% estavam suspensas do trabalho por ordem médica e 37% deixaram o emprego (20% foram demitidas por falta; em 9% dos casos a saída foi negociada; 7% demitiram-se; e 1% foi colocada em pré-aposentadoria). 

Sobretudo, a empresa precisa criar medidas preventivas de gestão de recursos humanos para coibir o assédio moral, porque o processo de perversão, além de se constituir em uma afronta às normas sociais, deve ser examinado como um sinal de alerta quanto à personalidade e à racionalidade fria do agressor, combinadas com as suas habilidades em desenvolver um comportamento predatório que acaba com as defesas físicas da vítima, deixando marcas terríveis e seqüelas irreversíveis na sua integridade psíquica que, muitas vezes, minam as possibilidades de ter sua vida de volta ou a chance de um novo recomeço. De acordo com os resultados da pesquisa de Yokoyama (2005, p.114): 

[...] não é a competitividade que torna as pessoas perversas, a perversão é inerente à própria natureza humana. Não é o instinto de sobrevivência que torna as pessoas capazes de se deixar persuadir e de abandonar seus próprios referenciais, aderindo ao grupo mais forte, mas o prazer de ver o sofrimento alheio. 

Ademais, em muitos casos, os reflexos negativos do assédio moral na administração da organização tornam-se fator determinante de seu fracasso, uma vez que os assediados, geralmente, são pessoas que realmente têm talento e causam inveja (YOKOYAMA, 2005, p.21). 

CONCLUSÃO 

Acredita-se que este artigo mostrou a importância fundamental na promoção de um trabalho de prevenção e conscientização sobre o potencial destrutivo do assédio moral, para acabar com a cumplicidade e tolerância com o indivíduo perverso e neutralizar a disseminação desse psico terrorismo, inibindo os contextos propícios à sua ocorrência e as suas conseqüências nos custos sociais e econômicos, uma vez que a produtividade está diretamente ligada a um ambiente sadio, onde a cooperação e a solidariedade são fundamentais.

Outrossim, procurou-se mostrar que, apesar da visão financeira ainda prevalecer, em detrimento de uma perspectiva mais ampla de gestão empresarial, as empresas não conseguem sobreviver somente com a superioridade tecnológica, uma vez que, como diz Cavalcanti (2004, p.58): “no final de tudo, são as pessoas que movem a organização, também são as que coletam, filtram, interpretam, disseminam os dados, as informações, o conhecimento e a inteligência”, ou seja, as pessoas não podem ser encaradas como objetos descartáveis. 

AUTORES:

YOKOYAMA, Neide
SAKURAI, Vanessa Fuku

BIBLIOGRAFIA 

ADES, Lia. Em nome da honra: reações a uma situação de humilhação. Dissertação de Mestrado do Instituto de Psicologia da USP, São Paulo, 1999.
ALMEIDA, Ângela Naine de. Uma visão sobre assédio moral. Disponível em: www.abrh-rio.com.br/textos/0570.htm. Acesso em: 20 out. 2002.
BITELLI, Marcos Alberto. Assédio moral no trabalho. Disponível em: www.empreendedor. com.br/editorial/empreendedor/numero89/do_lado_da.... Acesso em: 05 out. 2002.
CAVALCANTI, Elmano Pontes. Inteligência empresarial e o sucesso nos negócios. In.: Revista de práticas administrativas, Maringá, ano 1, v. 1, p.58, set./out. 2004.
EICHENBERG, Fernando. Tortura Corporativa. Revista Exame. São Paulo, Editora Abril, mar. 2002, p.14-15.
FIGUEIREDO, José Carlos. O ativo humano na era da globalização. São Paulo: Negócio, 2002, 160p.
FREITAS, Maria Ester de. Assédio moral e assédio sexual: faces do poder perverso nas organizações. ERA – Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v.41, n. 2, abr/jun. 2001, p.8-19.
JESUS, Marcos de. Razões da apresentação de projeto de lei sobre o assédio moral como crime.Disponível em: www.cnol.com.br/marcosdejesus/discurso/42.5html. Acesso em: 05 out. 2002.
LEYMANN, Heinz. Mobbing: la persécution au travail. Paris: Seuil, 1996.
MORAES, Rita; SILVA, Chico. A culpa é do chefe. Revista Isto É, São Paulo, n.1629, 15 dez. 2000, p.69-71.
OLWEUS, D. Bully / victim problems in school: knowledge base and an effective intervention program. Irish-Journal-of-Psychology, v.18, p.170-190, 1997.
SOARES, Lucila. Cale a boca, incompetente. Revista Veja. São Paulo, ano 34, edição 1724, p.102-109, 31 out. 2001.
SOTTO MAYOR, Simone. Os danos do assédio moral. Disponível em: www.simonesotto mayor. com.br/danosassedio.html. Acesso em: 23 jul. 2004.
THOMSON, N. F. Coping with job loss: an attributional model. The Journal of Psychology. v.131, p.73-80, 1997.
YOKOYAMA, Neide. Assédio moral: psicoterrorismo que destrói os ativos tangíveis e intangíveis da organização. Dissertação de Mestrado. Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade Estadual de Maringá, Maringá, 2005. 

A FORMAÇÃO DOS PROFISSIONAIS DE SECRETARIADO NO BRASIL

No Brasil, a formação dos profissionais de secretariado divide-se em: cursos técnicos, de graduação (tecnólogo ou bacharelado) e pós-graduação. Em nível de pós-graduação lato sensu, os cursos geralmente são em Secretariado Executivo ou em Assessoria Executiva, ao passo que os de pós-graduação stricto sensu, mestrado e doutorado, ainda não existem na área específica. Os profissionais de secretariado, porém, normalmente realizam seus estudos de mestrado e doutorado em Administração ou Educação, bem como em outras especialidades correlatas.

Com o objetivo de promover a qualificação profissional, as entidades da categoria distribuídas pelo país (sindicatos), em conjunto com empresas privadas e instituições de ensino, promovem uma vasta gama de eventos, tais como palestras, minicursos e congressos, o que proporciona, além da abordagem de diversos assuntos da área secretarial, a interação de experiências e conhecimentos entre os profissionais.

Destaca-se também o registro de uma pesquisa divulgada pela ONU, que afirmou ser a profissão de secretariado executivo uma das três carreiras que mais cresce no mundo. Apesar de, por vezes, ainda deter o estereótipo de servir cafezinho, a profissão de secretária é hoje  responsável por uma fatia do mercado com salários cada vez mais altos, com a exigência de profissionais cada vez mais qualificados e preparados para os desafios e mudanças.

A bibliografia específica na área secretarial, apesar de tímida quando da regulamentação da profissão, em 1985, hoje aumenta consideravelmente com pesquisadores/autores cada vez mais motivados e interessados em descobrir e compartilhar novas ideias. Impulsionadas pelos eventos acadêmicos, as publicações técnicas/científicas, na mesma linha, também vêm crescendo muito nos últimos anos.

Com toda essa formação contínua e qualificação permanente, os profissionais de secretariado estão se colocando cada vez mais rápido em ótimas posições no mercado de trabalho. Evidente que ainda é preciso avançar em alguns aspectos, como em tudo, para se atingir o pleno reconhecimento da profissão. Mas hoje, diferente de outrora, os profissionais de secretariado já ocupam o lugar de assessores executivos, gestores, consultores e empreendedores, sendo capazes de transformar e prestar pleno suporte científico a outras esferas administrativas.

Fernanda Fonseca Machado

http://greatassistants.blogspot.com.br/2014/08/a-formacao-dos-profissionais-de.html

MARKETING PESSOAL - COMO CAUSAR NOVAS PRIMEIRAS IMPRESSÕES

O Marketing Pessoal é um conjunto de “ferramentas” que usamos para nos destacar no âmbito pessoal e principalmente no profissional. São técnicas e estratégias desenvolvidas e adotadas para que as pessoas observem você com um olhar diferente (mais positivo), sem que seja forçada a barra, ou seja, é um destaque de sua pessoa em meio às demais.

Mas como acontece esse tipo de destaque? O destaque do Marketing Pessoal é formado por você e notado pelos demais, por um conjunto de atitudes ligadas a qualidades que você pratica no dia a dia, seja se falando do seu pessoal ou do profissional. É como se fôssemos um produto, e que esse “produto” deva ter uma embalagem que o venda às outras pessoas. Essa embalagem nós podemos escolher, a todo o momento, como ela vai ser exposta para nossos “consumidores”, e ela é exposta sim, independentemente de nossas escolhas. Já que vai ser exposta, por que não expor nossas qualidades?

Tudo isso é como um rótulo de um produto, onde os fabricantes escrevem os ingredientes usados, sua quantidade e seu sabor. Por exemplo, em nossa vida não é diferente, somos produtos em que, na primeira impressão, as pessoas colocam rótulos, sejam elas amigos, recém-conhecidos (principalmente) e, até mesmo, nossos superiores. Estas pessoas terão um tipo de opinião formada sobre nós até que mostremos o contrário. Esse “contrário” a que me refiro é você saber que perante a sociedade você é rotulado sim e que suas ações são notadas pelas pessoas e formam a sua imagem para elas, que às vezes é boa e às vezes é ruim. Até que provemos o contrário essa é a imagem que as pessoas vão ter de nós. É como diz aquele ditado: “A primeira impressão é a que fica”. Podemos até dizer que, no que tange ao Marketing Pessoal, essa frase não se encaixa 100%, pois podemos mostrar quem realmente somos na próxima vez. Mas a questão é a seguinte: às vezes uma má primeira impressão não nos leva a uma segunda chance. 

            

Portanto, é aquela velha frase que com certeza um dia você já ouviu por aí: “você deve saber vender o seu ‘peixe’.”

Vou relacionar abaixo algumas das qualidades que podem mudar nossos rótulos e causar novas primeiras impressões. Acredite isso funciona mesmo!

Confiança: você deve mostrar que é confiante e deve mostrar às pessoas que elas devem confiar em você. Mas você sabe que para isso acontecer, primeiro você deve confiar em si mesmo. Então permita isso!

Maturidade: você deve se mostrar uma pessoa com capacidade de saber compreender as coisas, ser maduro ao ponto de resolver problemas sem gerar mais problemas. Saber a hora de brincar e a hora de levar as coisas a sério.

Liderança: as pessoas precisam de líderes, literalmente líderes, ou seja, pessoas com capacidade de influenciar as demais a ir a algum lugar. Líderes são pessoas que sabem fazer com que as demais entendam por que estão, onde estão e para onde devem ir, a ponto de levar toda uma equipe a alcançar um ou mais de resultados juntos. A liderança transpira confiança.

Empatia: colocar-se no lugar do outro, saber a hora de elogiar e a hora de ajudar. Existem pessoas com um grande potencial que só necessitam de um “polimento” para se sentirem bem em relação a uma equipe, empresa e/ou até mesmo à própria sociedade.

Visão: você precisa saber onde está, por que está e para onde quer ir. Suas escolhas e ações devem ser de acordo com o seu “estar, saber e ir”, pois é tudo uma questão de visão do amanhã. Coisas novas devem ser realizadas, se for necessário.

Otimismo: o otimismo passa confiança às pessoas ao seu redor. Você deve ser otimista ao ponto de acreditar até a última tentativa. Claro, todo otimismo deve ser realista. Você já ouviu alguém dizer que gosta de uma pessoa pessimista, que nunca acredita principalmente em si mesma? Acredito que não! Portanto, não seja para o outro o que não quer para você.

Responsabilidade: responsabilidade é uma qualidade que quando não existe dá um rótulo nada bom a você. Ser responsável é você saber que uma pessoa conta com você de alguma forma, e que você, no mínimo, deve cumprir com o combinado. Responsabilidade, se falando de Marketing Pessoal, é muito importante. Não há confiança em pessoas irresponsáveis.

Integridade: deixei esta qualidade por último, pois sem esta nem uma das outras acima adiantam. Ser íntegro é você ser verdadeiro, ter suas ambições e respeitar as qualidades e méritos dos outros. Não há integridade no colega que faz o possível para “roubar” o lugar do outro de forma injusta. Devemos compreender que tudo na vida, seja ela pessoal ou profissional, deve ser adquirido de forma justa e através de um merecimento, caso contrário é falta de integridade com alguém ou até com você mesmo.

Encerro este texto deixando claro que existem inúmeras qualidades que não escrevi aqui e que também nos “levam” a uma boa exposição, se falando em Marketing Pessoal. O segredo do Marketing Pessoal é apenas um: você trabalhar de forma correta para alcançar seus objetivos na vida. Todas as qualidades citadas acima são apenas para ajudar você a ter um norte e saber por onde começar. Na verdade todas as qualidades citadas são, em meu ponto de vista, necessárias para um ótimo relacionamento interpessoal. Tudo isso faz a diferença na vida do ser humano e não apenas muda seu “rótulo” perante a uma empresa e/ou ao um grupo de pessoas. O vender-se não é para impactar ninguém e você deixar de ser você mesmo, é você trabalhar para que o outro veja as suas qualidades. No mais, tudo de bom vai “atrás” de você.

Grande abraço e muito sucesso!

http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/o-marketing-pessoal/87525/

COMO LIDAR COM OS DIFERENTES TIPOS DE PESSOAS

Falar é fácil, comunicar-se é que são elas!

Muito embora a comunicação esteja intrinsecamente ligada à nossa vida, nem sempre é fácil nos relacionarmos com as outras pessoas, pois apesar de sermos semelhantes como espécie, cada um de nós traz em si uma série de características específicas, tornando-nos seres únicos. 

Considere que cada um tem um jeito próprio de ser, de pensar, de agir, de perceber e processar mentalmente a realidade que nos cerca. Se quisermos ampliar o nosso poder de interagir com as outras pessoas em ações de vendas, negociações, liderança, motivação ou apenas em situações de relacionamentos sociais, precisamos desenvolver habilidades específicas.

Destaca-se entre estas competências, a arte da Empatia, que é, em síntese, a capacidade de nos colocarmos no lugar da outra pessoa e assim, sentir ou pensar o que ela poderia estar sentindo ou pensando. Ao fazer isso, ou seja, percebendo o outro a partir da sua própria realidade, aumentamos significativamente as nossas chances de criar situações favoráveis para haver um bom entendimento.

Para que isto ocorra, é fundamental que nos flexibilizemos e ajustemos a nossa percepção da realidade considerando a maneira do outro percebê-la. Em outras palavras, aceitar o outro como o outro é, respeitá-lo em seus pontos de vista e compreender que ele tem todo direito do mundo de ser como é, sem que eu queira ou tente mudá-lo para que haja um entendimento.

O que une as pessoas são as afinidades, as similaridades e não as diferenças. Quem disse que os opostos se atraem, precisa repensar essa afirmação, pois é só observar como as pessoas se juntam em grupos, associações, clubes de serviços, igrejas, turmas ou bandos. Emoldurando estas relações há as convergências de ideias, de crenças ou objetivos.

Então fica uma pergunta: Como posso desenvolver a habilidade de facilitar meu relacionamento com as pessoas? Estudando-as, conhecendo-as e atuando com elas considerando seus respectivos jeitos de ser e de se comportar. Quanto mais conhecermos suas tendências e características, maior será a probabilidade de nos ajustarmos, empaticamente, e com elas nos relacionarmos.

Imagine cada pessoa envolta por uma bolha. Essa bolha contém todo o referencial de vida que ela possui, suas crenças, seus valores, suas verdades, seus conceitos e preconceitos, seus conhecimentos, seus certos e errados. Pense que cada bolha tem uma cor diferente das demais. Imagine também que você é possuidor de uma bolha que também tem uma cor, por exemplo, esta que você pensou agora.

Para haver a possibilidade de entendimento, é fundamental que você contemple a  possibilidade de sua bolha  conter ao menos um pouco da cor da bolha da outra pessoa e assim, reconhecer suas verdades e seus pontos de vista.

A comunicação interpessoal é a base para a realização pessoal e profissional. Conhecer o outro é conhecer-se a si mesmo.

Reinaldo Passadori

http://www.passadori.com.br/cursosepalestras/artigos/como-lidar-com-os-diferentes-tipos-de-pessoas 

A FUNÇÃO GERENCIAL DA SECRETÁRIA EXECUTIVA

Maria Aparecida Vieira*

Resumo: A secretária executiva enfrentou muitos tabus e quebra de paradigmas. Confessamos que ainda, tem muito a enfrentar, mas cada vez mais ela toma posição de destaque dentro da organização. E, um desses destaques é a sua nova nomenclatura na estrutura da organização: gestora.

Cabe aqui, mostrarmos que, infelizmente não são todas às empresas, a aderirem esse novo conceito, ou seja, ainda falta muita conscientização da valorização dessa profissional.

Palavra-chave: mudança, atuação, visão macro.

Secretária ou gestora?

Se nós relembrarmos, em meados de 1960, a secretária era considerada uma escrava. Fazia mecanicamente, o que o seu chefe ordenava.

Hoje, no ano de 2002, a secretária é totalmente polivalente, assessora, proativa, flexível, responsável, com bom senso, iniciativa, competência, postura profissional, dinamismo, agente facilitador, com etiqueta pessoal profissional e tantos outros predicativos, fez com que a secretária formasse decisões, participando-as ao seu executivo. Com isso, não faltaram gestores com qualidades semelhantes, para enxergar tais mudanças de comportamento e engrenar a profissional secretária para outros desafios, como por exemplo: ser uma gerente de marketing, tendo uma equipe de trabalho: planejando, organizando e controlando tais colaboradores para o objetivo da empresa e seu pleno sucesso de gerir tal departamento com êxito, lealdade e transparência (qualidades básicas para qualquer gestor).

A secretária executiva, como líder, enfrentará grandes desafios. Um deles, é nunca esquecer o que era, pois precisará de todos os seus antigos atributos para acrescentar esse outros, totalmente direcionado para à administração; para uma desenvoltura completa de sua nova posição, diante da organização.

Primeiros desafios pessoais à enfrentar a nova líder

Antes de qualquer coisa, a nova gestora terá que pensar como líder, senão todo o esforço de ter chegado lá, foram em vão. Em seguida:

Aceitar e valorizar a cultura interna positivamente;

Afastar-se de fatos e pessoas negativas e negadoras. Cuidado com notícias ruins, afaste-se delas;

Não reclamar e não falar mal dos outros;

Cultivar a alegria, o riso e o bom humor;

Ser alguém sempre pronto a colaborar, mesmo que você não seja mais a secretária;

Surpreender à sua equipe com "momentos mágicos";

Fazer tudo com sentimento de perfeição, prestando atenção aos detalhes, principalmente agora, que você é uma gestora;

Andar como antes: bem vestida, limpa e perfumada. Gostar sempre da sua imagem;

Agir prontamente;

Iluminar mais o seu ambiente de trabalho. A escuridão traz depressão;

Ser um exemplo de comportamento para à sua equipe;

Nunca demonstrar medo, diante do "novo". Sentir o medo, mas enfrentá-lo, sempre em qualquer tipo de situação;

Saber conviver com os erros e acertos. Se a gestora errar, não pensar em desistir e voltar o pensamento de ser uma secretária executiva, novamente. Todos erram, desde o Presidente da República até o porteiro da sua organização. Todos são mutáveis de altos e baixos, independente de cargos. Saiba somente administrar estas duas situações - faz parte da qualificação de um líder;

Contar com suas próprias habilidades: motivação, liderança, etc.; que são natas em qualquer pessoa, mas melhoradas com o passar do tempo: em conhecimentos atribuídos em uma graduação, pós-graduação, com as pessoas que você conhece, enfim com a vida;

Qualquer atitude a tomar, com sua equipe, se tratando de pessoas. Aja com se fosse elas. Para que você tenha um feedback sempre positivo. Magoar incoerentemente - é perder pontos;

Pessoas difíceis sempre terão. Aprenda a lidar com as personalidades e respeitar o limite de cada um. Infelizmente, as pessoas não são como nós desejamos, pois afinal de contas elas não são a gente. Cada pessoa é única. Precisará que elas nascessem iguais a você, quem sabe um clone. Foi uma brincadeira, mas com um sentido sério. Será que um clone, melhoria ou pioraria à sua situação?

Falar bem, devagar é de fácil compreensão para o grupo;

Faça o seu marketing pessoal e profissional de uma forma que atinja os objetivos da empresa;

Seja uma gestora eficaz, como você era uma secretária executiva eficaz.

Adquira sempre mais conhecimento, principalmente agora que você é gestora. Se por acaso, não possa fazer uma pós-graduação, compre bons livros de administração, vantagem competitiva, marketing institucional, matemática financeira, gestão estratégica, gestão de pessoas e subjetividade, comportamento humano nas organizações, estrutura das organizações, estratégia empresarial, controladoria, psicologia para gestores, etc., para que você tenha uma diretriz técnica dos procedimentos administrativos.

É importante lembrar que a gestora, tem que estar pronta para o que der e vier. A mesma pode ser convidada para escrever um livro, um artigo, e haverá necessidade do conhecimento da metodologia do trabalho científico, para compor tais textos.

Não seja como o seu executivo, quando você era uma secretária. O mesmo escolhia as referências bibliográficas, fazia os seus apontamentos e pedia para você digitar. Como gestora, conheça todos os passos, desde a formatação, até o completo conteúdo, para que você não dependa só da sua secretária, pois ela já tem muitos afazeres importantes, do que os particulares que lhes são incumbidos e, disso você sabe melhor do que ninguém no que nos referimos: você já foi uma secretária, lembra?

Primeiros desafios profissionais à enfrentar a nova líder

Conhecer com veemência o ramo de negócio da organização, desde a matéria-prima até o produto acabado (isso, se o ramo for industrial, por exemplo);

Conhecer a estrutura organizacional da empresa ( do alto escalão ao baixo);

Ser taxativa em reuniões de acordo com as suas necessidades. Não fazer disso, um hábito para o seu bem sucesso, como muitos gestores o fazem. Muitas reuniões acabam confundindo o objetivo traçado, perda de tempo (em alguns casos) e dispersão nos colaboradores que compõem o grupo. A praticidade em uma reunião planejada e organizada com seus objetivos já traçados, faz com que a segunda reunião (daqui mais ou menos 15 dias), faça com que o grupo participe os resultados dos objetivos divulgados na primeira reunião;

Promover eventos cerimoniais e protocolares à sua diretoria, para mostrar o sucesso de seu departamento, demonstrando os objetivos que foram concretizados com vitórias;

Buscar alternativas junto à sua diretoria, para treinar à sua equipe (lute por eles). Equipe capacitada ajudará a atrelar às suas metas, com as suas realizações;

Desenvolva à sua habilidade de comunicação interpessoal. Participe a todos, o que realmente você está querendo. O que você deseja deles. Nunca omita os seus desejos, à sua decepção e alegria. Seja sempre honesta, com você e com o seu grupo. Você sozinha não fará acontecer, somente com a união de todos. Deixe bem claro suas intenções;

Tomar decisões acertadas, mas com calma e bom senso. Lembre-se: hoje você é gestora, um erro será fatal para a organização. Quando você era secretária um erro era fatal para o seu executivo. Claro, que ambas as situações você estará fora da organização. Mas, sem dúvida o peso de um erro como gestora, pesará muito mais em sua consciência;

Relacionar-se bem somente com o grupo, não lhe ajudará em muito. Há a necessidade de um intercâmbio geral dentro de toda à administração. Claro, que não podemos agradar gregos e troianos, mas é sempre bom tentar;

Dependendo da necessidade, fazer relatórios mensalmente ou diariamente, do seu departamento para à sua diretoria, é de grande propriedade para que esses saibam que você está empenhada em mostrar resultados. Ser um elemento de produção e não escassez;

Reduzir os custos do seu departamento, com um planejamento bem feito, trará pontos positivos de seus superiores. Não podemos esquecer que toda organização deseja lucro e não prejuízo. Controle bem o seu centro de custo, diante de todas as despesas que serão imbuídas a ele;

Faça acontecer, não espere. Que tal implantar um modelo de sistema de informação em seu departamento. E, se já o houver, que tal sugerir alguns implementos para à sua conservação?

O que leva o fracasso da gestora

São muitos os fatores, porém vamos detalhar os mais importantes;

Ladrões de tempo de reunião - o motivo da reunião não é claro, conversas e discussões inúteis, etc.;

Ladrões de tempo no telefone - conversas desestruturadas, falta de prioridades, etc.;

Delegação insatisfatória - excesso de controle, medo de um colega fazer o trabalho melhor do que você, etc.;

Gerente irresoluto - orientações equivocadas prefere fazer a pensar;

Comunicações insatisfatórias: problemas de idiomas, excesso de comunicações, etc.,

Tomada de decisões insatisfatória - falta de visão (estratégica), alvos indistintos, etc.;

Ausência de trabalho sistemático - não há planejamento, incapacidade de dizer não, etc.;

Defeitos no computador - o computador quebra e não consegue acessar arquivos, a conexão da internet é lenta, etc.

O que leva o sucesso da gestora

Já é o contrário do fracasso, são poucos os ingredientes para o sucesso. Aqui o que prevalece é: o importante é qualidade e não a quantidade. Vamos ressaltar melhor:

Se você tem um objetivo, que foi traçado dentro de um planejamento estratégico, tático e operacional, dentro dos conceitos estruturais da organização, com plena autorização de todos (superiores) e sua plena convicção, junto à sua equipe, que tudo dará certo. Não haverá fracasso. Claro, que para essa visão macro, você precisará de outros departamentos, de outras pessoas, para que todas as ferramentas necessárias: planilhas de custos, planilhas econômicas e financeiras, dados contábeis, informações fiscais, etc., participado pelos diversos departamentos, seja de uma confiabilidade completa, para que seus projetos tenham mensurações coesas.

Conclusão

A nova gestora tem que ter em mente, as funções administrativas, como características básicas para à sua desenvoltura dentro dessa nova nomenclatura que ela irá assumir. São elas:

    Quadro 1. As funções administrativas e suas características.

    Fonte: SILVA ( 2001:10)

Com certeza, tendo esses parâmetros básicos e um sério desenvolvimento de cada item, com a contribuição de todos e, principalmente à sua - já se pode pensar no sucesso como recompensa a cada objetivo traçado.

Mas, lembre-se: sem humildade e sem habilidade humana - nada será possível!

NENHUMA TECNOLOGIA IRÁ SUBSTITUIR O RESPEITO E O BOM TRATO PARA COM OS SERES HUMANOS.

Abstract: It's very important the manager to know the basics knowledges about your profission new.

Keyword: contact, knowledge, challenge.

Referências bibliográficas

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TORQUATO, Gaudêncio. Cultura, poder, comunicação e imagem: fundamentos da nova empresa. São Paulo: Pioneira, 1991.

* Professora das disciplinas de Técnicas Secretariais e Gestão Secretarial. Orientadora do TCC do Curso de Secretariado Executivo da Universidade Camilo Castelo Branco - UNICASTELO ( 2001 e 2002).

PERDI A FUNCIONÁRIA PARA O FACEBOOK

O vício no smartphone é uma doença a ser estudada

Estava em viagem de trabalho na cidade de Fortaleza e, enquanto jantava com alguns empresários, ouvi de um deles a frase: “Perdi a funcionária para o Facebook”.

Fiquei pensando no significado daquilo. Será que ele tinha uma ótima funcionária de TI que foi selecionada para ajudar o Mark Zuckerberg com alguma nova funcionalidade da rede social? Não. Infelizmente, para a moça, não se tratava disto…

Acredito que você tenha pensado em algo diferente, quando leu o título deste artigo, e, sim, você estava completamente certo ao considerar: “vai ver que a moça não desgrudava do Facebook”. É isto mesmo! E o mais triste é que a história se repetirá milhares de vezes.

Antigamente, perdíamos o funcionário para o concorrente. Depois de anos de investimento em treinamentos internos, que ocupavam o tempo de profissionais mais experientes da empresa ensinando esta pessoa a trabalhar; depois de anos oferecendo uma bolsa pra ela fazer faculdade; depois de pagar viagem, hotel e inscrição de cursos fora da empresa; depois de tudo isto, perdíamos o funcionário para o concorrente.

Ou ainda pior: ele mesmo se transformava num novo concorrente. Cheio de potencial.

Aos empresários que vinham chorar as pitangas em uma situação destas, eu sempre dizia: pega sua senha e entra na fila, porque eu conheço centenas de casos idênticos e o seu não foi o primeiro e nem será o último.

É normal. A empresa tem de se transformar em escola, tem de educar, treinar, mostrar como se faz e depois encarar até como um orgulho a pessoa que se desenvolveu e foi em busca de novas oportunidades e desafios.

A cada funcionário que se vai, eu recomendo que o empresário repense o ambiente de trabalho, o plano de carreira, as verdadeiras razões que levaram aquela pessoa a deixar a empresa e buscar outra posição de trabalho.

Mas para o problema do empresário de Fortaleza eu não achei resposta.

A funcionária ficava no Facebook o dia inteiro. Foi repreendida verbalmente. Bloquearam o acesso nas máquinas da empresa e então ela passou a usar o celular. Impediram o uso do celular e ela passou a dedicar longos períodos de tempo no banheiro. Logicamente, com o celular.

E o que fazer então?

A única saída dele foi demitir. Mas gostava da moça e me disse que nunca tinha encontrado alguém com tanto potencial para a função. Era inteligente e aprendia rápido. Mas não desgrudava do Facebook.

O vício no smartphone é uma doença a ser estudada. Mas já virou causa de desemprego em Fortaleza. E, claro, a moça precisa de tratamento e pode retomar sua vida profissional com uma carreira brilhante, assim que conseguir dominar o desejo de acessar a rede social.

Mas minha maior preocupação é com o empresário. Perder pro concorrente é uma coisa, mas perder pro Facebook… Vai reclamar com quem?



http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/perdi-a-funcionaria-para-o-facebook/75596/

NÃO MUDE SEU CHEFE... MUDE VOCÊ!

Como Secretária tive e tenho a oportunidade de trabalhar com diversos perfis de chefes. Quando faço um balanço geral da minha experiência profissional observo que cada Executivo que assessoro, ao longo dos anos, deixa o seu legado. 

Alguns mais exigentes e explosivos, outros mais lights. Entretanto, o que posso afirmar, independente da característica de cada um deles, é que minha postura diante das diversas situações foi e é um divisor de águas. Enquanto nos colocamos na posição de vítima, sem sombra de dúvidas, a relação é afetada e seja qual for o perfil do seu chefe, haverá  impacto na relação. 

Por isso, procurar um bom relacionamento com o chefe, reconhecer suas qualidades, seus pontos fortes é uma ótima oportunidade de aprendizado e crescimento profissional, sem deixar de mencionar que beneficiará na relação. 

Abaixo, compartilho um texto oportuno ao assunto:

Quem nunca reclamou do chefe, que atire a primeira pedra. "Ele(a) não sabe se comunicar com a equipe", "é centralizador", "delega demais", "não dá espaço para o time opinar", "é inseguro porque pede opinião demais"... A lista não tem fim e, por mais que o líder tente agradar, sempre vai ter alguém insatisfeito. Geralmente, quem está infeliz gasta energia reclamando em vez de tentar consertar a situação que o incomoda ou, ao menos, amenizar o problema.

Os especialistas da consultoria mundial em liderança Axialent prepararam um questionário que ajuda os liderados a descobrirem: quando algo acontece, você age como vítima ou como protagonista? Então, responda honestamente às perguntas seguintes:

1. Quando algo dá errado e você é questionado:

a) Você assume a sua contribuição para o problema (Exemplo: “Não terminei o relatório porque não me dei conta de que o prazo para entrega das informações pela contabilidade havia vencido e me esqueci de cobrar.”)

b) Você terceiriza a culpa (Exemplo: “O relatório não ficou pronto porque a contabilidade não me entregou as informações em tempo hábil...”)

2. Quando seu líder delega uma tarefa e você fica com várias dúvidas:

a) Você pede esclarecimentos

b) Você sai da conversa pensando em como vai se virar para descobrir o que ele não falou e/ou o que você não entendeu

3. Quando é requisitado a dar sua opinião:

a) Expressa o que pensa com honestidade consigo mesmo e respeito pelo outro

b) Omite-se ou diz algo “politicamente correto”

4. Quando você discorda do chefe, você:

a) Expressa seu desacordo, e coloca os fatos que embasam sua opinião, sem impô-la como a única verdade

b) Comenta sobre seu desacordo com seus colegas, mas não o menciona ao chefe

Segundo os especialistas, os comportamentos nas respostas “a” caracterizam o modelo mental do protagonista e, nas respostas “b”, o da vítima. Se você está mais frequentemente no papel de vítima do que no de protagonista, esta é a hora de rever seus comportamentos, pois, eles podem estar impactando negativamente na interação com a chefia.

“A nossa experiência mostra que, se uma das partes mudar o seu comportamento, a probabilidade de que a outra parte mudará também, aumenta significativamente. O primeiro passo para ganhar poder na interação é olhar para si e para seus comportamentos antes de atribuir a responsabilidade pela má interação a ele”, explica Carlos Misiara, consultor da Axialent no Brasil.

Como virar o jogo

O maior erro de um liderado é acreditar que o comportamento do líder está errado, mas que ele não pode fazer nada a respeito. Afinal, o chefe é visto como o “todo-poderoso”, investido de autoridade. É aí que o funcionário cai na armadilha de assumir o modelo mental da vítima. Nesta posição, ele não se sente responsável pelo problema que está enfrentando e, portanto, não faz nada para mudar a realidade.

‘’Podemos dizer que quando somos vítimas, somos inocentes, não carregamos a ‘culpa’ pelo problema. A desvantagem disso é que nos tornamos totalmente impotentes. Afinal, se eu não faço parte do problema, como posso ser parte da solução?”, questiona Misiara.

Ou seja, façamos uma meia culpa, é mais fácil colocar a culpa nos outros e nos fatores externos, seguindo a máxima do filósofo, Jean Paul Sartre de que “o inferno são os outros”.

As dicas dos consultores é que o funcionário experimente fazer diferente do que tem feito em ambiente seguro, por exemplo, com colegas mais próximos, família ou amigos. Assim que ganhar mais confiança, pratique com seu líder. Perceba as mudanças no comportamento dele à medida que você vai mudando o seu.

Se, por exemplo, antes de aceitar uma tarefa, checar eventuais dúvidas com ele, confirmando o que foi pedido, o prazo e critérios de qualidade, você estará ajudando o chefe a ser mais claro em seus pedidos e em suas interações. A probabilidade de que vocês dois sejam mais efetivos é muito maior.

Fonte: http://epocanegocios.globo.com/Inspiracao/Carreira/noticia/2012/08/chefe-ruim-deixe-de-ser-vitima-e-torne-se-protagonista.html

FEEDBACK É ESSENCIAL NA ROTINA DE UM BOM LÍDER

É fato que todas as equipes necessitam de um líder, uma pessoa que motive, saiba estimular bons resultados e a encorajar novos posicionamentos. No entanto, para exercer uma boa liderança há um aspecto fundamental, que é saber dar feedbacks aos seus colaboradores.

De acordo com André Silva, palestrante e consultor de motivação e vendas, muitos profissionais desejam ter um retorno, seja positivo ou negativo, do seu líder. “Essa é uma das principais demandas que observo durante os cursos e palestras. É essencial que os líderes tenham a capacidade de dizer no que a equipe pode melhorar, como também a si mesmo”, afirma. Há uma pesquisa, segundo Silva, que indica que o reconhecimento está acima da recompensa financeira quando o assunto é motivação profissional. “Por isso, reconhecer as potencialidades do seu liderado é uma das principais características do líder alta performance”, disse.

Liderar a equipe através da gestão da singularidade também um ponto destacado pelo especialista. “O líder precisa ser um mestre em conhecer as pessoas, saber gerir a sua equipe através das individualidades. É necessário identificar as carências, salientar o que há de bom em cada profissional, além de entender qual a sua motivação pessoal. Gerenciar pessoas é fazer gestão de conflitos permanentemente”, esclarece ele.

Um bom líder ajuda para depois cobrar          

Antes de se tornar palestrante e consultor, Silva trabalhou na área de vendas por 15 anos. Sobre o período em que atuou como supervisor em uma multinacional, ele destaca um case, em que o papel do líder foi fundamental para o desempenho da equipe. Ele conta que foi promovido e destinado a gerenciar um grupo de dez vendedores que estavam em último lugar no ranking de vendas e com a possibilidade de demissão.

-Após um mês de trabalho, com um método que envolveu acompanhamento de campo, treinamento e recomposição da autoestima, o grupo conquistou o 4º lugar no departamento e todos permaneceram com o emprego. “O que fiz foi dar suporte e retorno constante aos liderados, entender quais eram as suas necessidades e gerenciar conforme as peculiaridades de cada um. Um bom líder precisa ajudar para depois cobrar”, enfatiza Silva.

http://www.administradores.com.br/noticias/carreira/feedback-e-essencial-na-rotina-de-um-bom-lider/101640/