CONSCIÊNCIA, AÇÃO POLÍTICA E DEMOCRACIA

A palavra democracia não é suficiente para garantir que uma sociedade seja justa, na medida em que a democracia é apenas um valor político, que não impede o cidadão de se afastar dos seus comportamentos mais virtuosos.

A democracia falha quando não toma consciência de que os interesses políticos, presentes no homem político, nem sempre são os mesmos dos eleitores, que em sua maioria, cegos de consciência, já não compreendem que o bom é mau.

Quando a democracia raciocina desta maneira, o que se percebe é que a consciência política tem apenas o compromisso de evitar que o regime democrático não seja o pior e não o melhor.

A democracia cometeu erros no passado, quando defendia a ideia de que as mulheres não deveriam ter os mesmos direitos e oportunidades dos homens, e de que os índios e os negros não tinham alma, e cria novos erros hoje, quando permite que corruptos eleitos por populações cegas, continuem a preservar ambiente de caos, necessários ao fomento das ações escusas e de negociações particulares com recursos públicos.

E no resgate do que é justo, fica claro, que o comportamento virtuoso do homem é que possibilita o melhor e o pior para o sistema democrático, sendo a ação política, por consequência, o resultado do que existe de melhor ou de pior no político escolhido.

A lógica simples é que o Estado não pode tudo, na medida em que as pessoas possuem o livre arbítrio em sua capacidade de decisão, e a tentativa de intervir na vida do cidadão, quando não consentida, caracteriza medida arbitrária de noção de bem, e imprópria para o regime democrático.

Resta assim, nas entrelinhas da democracia, as disfunções da burocracia e a acomodação dos ineficientes que não assumem responsabilidades, o que já não é novidade, para aqueles que são obrigados a conviver com pessoas de almas pequenas, geradoras de todas as injustiças em que a sociedade humana é submetida.

ADESTRANDO O TALENTO

Cercada por um conteúdo aparentemente mágico, a criatividade é um elemento concreto nas empresas bem-sucedidas. As ideias inovadoras surgem de ambientes favoráveis, onde o risco de ousar não é obstáculo para apostar em novos negócios. Dicas  para inspirar a criatividade em quem busca a renovação profissional.

Cobra-se muita criatividade e inovação dos profissionais modernos. Por quê?

Existe um estudo que conclui que, de cada prédio espetacular construído no mundo, são construídos outros 10 mil com investimentos similares que passam despercebidos por não serem criativos, diferentes, talentosos. A criatividade é um elemento fundamental para você construir as novas realidades.

O processo criativo tem mais a ver com inspiração ou com transpiração?

A primeira coisa é você ter muita informação sobre o que vai comunicar. Você soma essas informações, dados quase técnicos, com o talento e com o intuitivo. Não basta ter talento, é preciso adestrá-lo.

Todos podem desenvolver a criatividade?

Algumas pessoas têm em maior quantidade, mas todos podem desenvolver um pouco.

De que forma as pessoas podem estimular a criatividade?

Uma grande ferramenta para isso é não ter preconceito com a informação, adquirir todo e qualquer tipo de informação em todas as áreas e não só na área em que você trabalha. São componentes fundamentais para desenvolver a criatividade.

Freio para boas ideias

Ambiente fechado – O estímulo à criatividade depende de um conjunto de variáveis nos quais a pessoa está envolvida. Se a empresa não oferece abertura ao funcionário, ele tende a se inibir para expor novas ideias.

Generalizar potenciais – A liderança que não sabe identificar o potencial de cada um dificilmente estimula a criatividade. O profissional criativo tende a ter um perfil diferenciado, menos obediente, com a autoestima elevada. Não permitir indagações - Não permitir indagações pode levar a empresa a ficar em um sistema equivocado por anos.

Ficar preso a um segmento - A criatividade passa pelo conhecimento de diversas áreas. Ficar fechado em um ramo tende a deixar a empresa viciada em um processo único, sem enxergar possibilidades de inovação. Estímulo para boas ideias

Ambiente favorável - Criar um ambiente de trabalho mais flexível, menos autoritário, no qual os funcionários se sintam à vontade para sugerir ideias ou mudanças. Tolerar erros - Ousar é correr riscos, o que inclui sucesso ou fracasso. Dos erros, surge o aprendizado e até mesmo soluções para algo nem sequer pensado.

Enxergar novos mercados - Uma ideia não precisa ser nova para ser inovadora. Ao identificar mudanças no comportamento social e investir em soluções diferentes, a empresa pode alcançar um modelo de negócios de sucesso.

Retirado do blog Estratégia & Estrutura

PRINCÍPIOS PARA A GESTÃO DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

A gestão de processos organizacionais se baseia em alguns princípios que norteiam o desenvolvimento das ações e encontram-se representados a seguir;

I. Satisfação dos clientes: um processo projetado corretamente considera as necessidades, perspectivas e requisitos dos clientes internos e externos. É preciso conhecê-los para que o processo seja projetado de modo a produzir resultados que satisfaçam as necessidades do cliente.

II. Gerência participativa: a liderança deve procurar conhecer e avaliar a opinião dos seus colaboradores envolvidos no assunto em questão. Esse aspecto é importante para que as ideias sejam discutidas e o melhor desempenho seja alcançado para um processo.

III. Desenvolvimento humano: é com base no conhecimento, nas habilidades, na criatividade, na motivação e na competência das pessoas que se pode chegar à melhor eficiência, eficácia e efetividade. O sucesso das pessoas, por sua vez, depende cada vez mais de oportunidade para aprender e de ambiente favorável ao pleno desenvolvimento de suas potencialidades.

IV. Metodologia padronizada: é importante ser fiel aos padrões e à metodologia definida, que poderá ser constantemente melhorada, e persistir na sua aplicação, para evitar desvios de interpretação e alcançar os resultados esperados.

V. Melhoria contínua: o comprometimento com o aperfeiçoamento contínuo é o principal objetivo da gestão de processos organizacionais. A melhoria do desempenho dos processos com foco no resultado deve ser um dos objetivos permanentes da organização.

VI. Informação e Comunicação: disseminar a cultura, divulgar os resultados e compartilhar a informação internamente é fundamental para o sucesso da gestão de processos.

VII. Busca de excelência: no caminho para a excelência os erros devem ser minimizados e as suas causas eliminadas, mas sempre considerados como a melhor oportunidade de acerto. É preciso a definição clara do que é certo para se traçar os objetivos da gestão de processos organizacionais.

OBJETIVOS DA GESTÃO DE PROCESSOS

A gestão de Processos Organizacionais  tem como objetivo a implementação de rotinas que promovam a sistematização, monitoramento, avaliação e implantação de melhorias nos diferentes processos organizacionais desenvolvidos, no cumprimento de sua missão institucional, e compreende:

I. Conhecer e mapear os processos organizacionais desenvolvidos pela e disponibilizar as informações sobre elas, promovendo a sua uniformização e descrição em manuais;

II. Identificar, desenvolver e difundir internamente metodologias e melhores práticas da gestão de processos;

III. Promover o monitoramento e a avaliação de desempenho dos processos organizacionais, de forma contínua, mediante a construção de indicadores apropriados;

IV. Implantar melhorias nos processos, visando a alcançar maior eficiência, eficácia e efetividade no seu desempenho.

A implementação permanente da gestão de processo contribuirá para:

I. Proporcionar um modelo de gestão integrado, a partir de uma visão sistêmica dos processos, com foco em resultados, referenciados nas necessidades de todos os envolvidos e nas diretrizes estratégicas da Secretaria;

II. Difundir o conhecimento institucional, com a disponibilização de informações sobre os processos desenvolvidos;

III. Otimizar a utilização dos recursos, sejam materiais, humanos ou financeiros, no desempenho das suas atribuições;

IV. Subsidiar a identificação das competências requeridas para a operacionalização dos processos, promovendo a alocação adequada dos profissionais, segundo o seu perfil;

V. Orientar eventuais propostas de revisão da estrutura organizacional, visando a melhor operacionalização dos processos;

VI. Criar condições para promover adequações decorrentes de mudanças no ambiente externo.

A figura abaixo ilustra os diversos objetivos que podem ser focados com a gestão de processos organizacionais:

BASES CONCEITUAIS

Há sempre um modo complicado de abordar as coisas  mais simples e um modo mais simples de abordar as  coisas mais complicadas. Eu prefiro o segundo estilo.  Hélio Beltrão

4.1  Gestão de Processos

Toda organização desenvolve, no seu cotidiano, inúmeras atividades rotineiras, que levam à produção dos mais variados resultados na forma de produtos e serviços. Tais atividades, devido à sua natureza e à dos resultados gerados, podem ser enquadradas na forma de processos organizacionais que, de forma integrada, trabalham no sentido de promover a consecução dos objetivos principais da organização, diretamente relacionados a sua missão.

A Gestão de Processos Organizacionais significa que os processos da estão sendo monitorados avaliados e revisados, com foco na melhoria e no alcance dos objetivos da organização.

4.2 Processo Organizacional  

Processo organizacional é um conjunto de atividades logicamente inter-relacionadas, que envolve pessoas, equipamento, procedimentos e informações e, quando executadas, transformam entradas em saídas, agregam valor e produzem resultados repetidas vezes.

Esse conceito traz a ideia de processo como fluxo de trabalho – com insumos e produtos/serviços claramente definidos e atividades que seguem uma sequência lógica e que dependem umas das outras numa sucessão clara – denotando que os processos têm início e fim bem determinados e geram resultados para os clientes internos e usuários do serviço.

Um processo organizacional se caracteriza por:

• Ter claras as fronteiras (Início e Fim) e seu objetivo;
• Ter claro aquilo que é transformado na sua execução;
• Definir como ou quando (circunstância) uma atividade ocorre;
• Ter um resultado específico;
• Listar os recursos utilizados para a execução da atividade;
• Ter gerenciabilidade, ou seja, responsável definido e problemas conhecidos e acompanhados;
• Ter efetividade quanto às relações com usuários e fornecedores e seus requisitos são claramente definidos;
• Ter transferibilidade, ou seja, ser devidamente documentado;
• Ser mensurável, possuindo pontos de controle e medidas de eficácia/eficiência;
• Ter alterabilidade por meio de mecanismos de feedback para melhoria; 
• Permitir o acompanhamento ao longo da execução. 

Processo é um conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em serviços/produtos (saídas). Esses processos são geralmente planejados e realizados para agregar valor.

4.3 Categoria de Processos

Os processos organizacionais são classificados em três categorias:

4.3.1 Processos Gerenciais

São aqueles ligados à estratégia da organização. São processos gerenciais ou de informação e de decisão, que estão diretamente relacionados à formulação de políticas e diretrizes para o estabelecimento e consecução de metas; bem como ao estabelecimento de métricas (indicadores de desempenho) e às formas de avaliação dos resultados Manual de Gestão de Processos Organizacionais alcançados interna e externamente (planejamento estratégico, gestão por processos e gestão do conhecimento são exemplos de processos gerenciais).

4.3.2 Processos Finalísticos

Referem-se à essência do funcionamento da oranização. São aqueles que caracterizam a atuação e recebem apoio de outros processos internos, gerando o produto/serviço para o cidadão-usuário. Os processos organizacionais enquadrados nesta categoria estão diretamente relacionados ao objetivo da empresa. Em um Órgão Público, um típico processo finalístico poderia ser o de Prestação de Serviços ao Cidadão (emissão de certidões e/ou alvarás, pagamentos, fiscalização e outros).

4.3.3 Processos de Apoio

Geralmente, produzem resultados imperceptíveis ao usuário, mas são essenciais para a gestão efetiva da organização, garantindo o suporte adequado aos processos finalísticos. Estão diretamente relacionados à gestão dos recursos necessários ao desenvolvimento de todos os processos da instituição. Os seus produtos e serviços se caracterizam por terem como clientes, principalmente, elementos pertinentes ao sistema (ambiente) da organização (contratação de pessoas, aquisição de bens e materiais, desenvolvimento de tecnologia da informação e execução orçamentário-financeira).

Dentre os processos finalísticos e de apoio encontram-se processos denominados processos críticos que são aqueles de natureza estratégica para o sucesso institucional.

Características básicas das duas categorias de Processo:

4.4 Hierarquia de Processos

Hierarquicamente, os processos podem se apresentar da seguinte forma:

I. Cadeia de Valor Agregado: Processos Superiores que apresentam uma macro-visão. Exemplo: 

II. Macro-Processo: É um processo que geralmente envolve mais de uma função organizacional e cuja operação tem impacto significativo no modo como a instituição funciona. Exemplo:

III. Processo: É um conjunto de operações de alta complexidade (sub-processos, atividades e tarefas distintas e interligadas), visando cumprir um objetivo organizacional específico. Exemplo:

IV. Sub-processo: É um conjunto de operações de média e alta complexidade (atividade e tarefas distintas e interligadas), realizando um objetivo específico em apoio a um processo. Exemplo: 

V. Atividades: São operações ou conjuntos de operações de média complexidade que ocorrem dentro de um processo ou sub-processo, geralmente desempenhadas por uma unidade organizacional determinada e destinada a produzir um resultado específico. Exemplo: 

VI. Tarefas: Conjunto de trabalhos a serem executados, envolvendo rotina, dificuldades, esforço ou prazo determinado; nível imediatamente inferior a uma atividade. Exemplo: 

A figura a seguir demonstra essa hierarquia:

A aplicação do Manual de Gestão de Processos pode-se dar em qualquer uma das categorias de processo mencionadas, a depender do escopo de atuação definido pelos responsáveis pelo trabalho.

MANUAL DE GESTÃO DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

Francisco Xavier de Oliveira 

Acesso em: 012/08/2013 URL http://www.pinhais.pr.gov.br/aprefeitura/secretariaseorgaos/financas/uploadAddress/AnexoII-Processos-SITE[4163].pdf

OS 12 MAIORES ATRIBUTOS DA LIDERANÇA

"Liderança" é um tema que vem sendo discutido desde os mais remotos tempos pelo homem. Ser líder, formar líderes, parece ser um desafio constante do homem e das organizações. Aqui vão alguns resultados de pesquisa feitas na Europa com mais de 500 executivos de todos os tipos de indústria. Essa pesquisa é muito interessante. Ela mostra coisas simples, objetivas e fornece conselhos úteis para todos nós que desejamos vencer, alcançar o sucesso pessoal e profissional.

Espero que a leitura atenta destas descobertas e seus comentários possam trazer benefícios reais aos leitores.

DISPOSIÇÃO PARA TENTAR O QUE NÃO FOI TENTADO ANTES

Nenhum empregado deseja ser guiado por um administrador a 

quem falte coragem e autoconfiança. É o estilo de liderança positiva aquele eu ousa nas tarefas e se vale de oportunidades não tentadas anteriormente.

Um Gerente de Vendas bem sucedido irá às ruas e venderá junto com seus vendedores quando o mercado está difícil ou quando o pessoal de vendas encontrar-se sob extrema pressão. Tal gerente sabe que se arrisca a tornar-se impopular. Contudo, ao liderar pelo exemplo, manterá a motivação da equipe.

AUTO MOTIVAÇÃO

O Gerente que não consegue se auto motivar não tem a menor chance de ser capaz de motivar os outros.

UMA PERCEPÇÃO AGUDA DO QUE É JUSTO

Esta é uma grande qualidade de um líder eficaz e a fim de ter o respeito da equipe, o gerente deve ser sensível ao que é direito e justo. O estilo de liderança segundo o qual todos são tratados de forma justa e igual sempre cria uma sensação de segurança. Isso é extremamente construtivo e um grande fator de nivelamento.

PLANOS DEFINIDOS

O líder motivado sempre tem objetivos claros e definidos e planejou a realização de seus objetivos. Ele planeja o trabalho e depois trabalha o seu plano coma participação de seus subordinados.

PERSEVERANÇA NAS DECISÕES

O gerente que vacila no processo decisório mostra que não está certo de si mesmo, ao passo que um líder eficaz decide depois de ter feito suficientes considerações preliminares sobre o problema. Ele considera mesmo a possibilidade de a decisão que está sendo tomada, vir a se revelar errada.

Muitas pessoas que tomam decisões erram algumas vezes. Entretanto, isto não diminui o respeito que os seguidores têm por elas. Sejamos realistas: um gerente pode tomar decisões certas, mas um líder eficaz decide e mostra sua convicção e crença na decisão ao manter-se fiel a ela, sabendo, no entanto, reconhecer quando erra. Assim, seu pessoal tem força para sustentar aquela decisão junto com o gerente.

O HÁBITO DE FAZER MAIS DO QUE AQUILO PELO QUAL SE É PAGO

Um dos ônus da liderança é a disposição para fazer mais do que é exigido do pessoal. O gerente que chega antes dos empregados e que deixa o serviço depois deles é um exemplo deste atributo de liderança.

UMA PERSONALIDADE POSITIVA

As pessoas respeitam tal qualidade. Ela inspira confiança e também constrói e mantém uma equipe com entusiasmo.

EMPATIA

O líder de sucesso deve possuir a capacidade de colocar-se no lugar de seu pessoal, de ser capaz de ver o mundo pelo lado das outras pessoas. Ele não precisa concordar com essa visão, mas deve ser capaz de entender como as pessoas se sentem e compreender seus pontos de vista.

DOMÍNIO DOS DETALHES

O líder bem sucedido entende e executa cada detalhe do seu trabalho e, é evidente, dispõe de conhecimento e habilidade para dominar as responsabilidades inerentes à sua posição.

DISPOSIÇÃO PARA ASSUMIR PLENA RESPONSABILIDADE

Outros ônus da liderança é assumir responsabilidade pelos erros de seus seguidores. Caso um subalterno cometa um erro, talvez por incompetência, o líder deve considerar que foi ele quem falhou. Se o líder tentar mudar a direção dessa responsabilidade, não continuará liderando e dará insegurança a seus seguidores. O clichê do líder é: "A responsabilidade é minha".

DUPLICAÇÃO

O líder de sucesso está sempre procurando maneiras de espelhar suas habilidades em outras pessoas. Dessa forma ele faz os outros evoluírem e é capaz de "estar em muitos lugares diferentes ao mesmo tempo".

Talvez este seja um dos maiores atributos de um líder: ser capaz de desenvolver outros lideres. Pode-se julgar um líder pelo número de pessoas em que ele refletiu os seus talentos e fez evoluir.

    UMA PROFUNDA CRENÇA EM SEUS PRINCÍPIOS

A expressão "A menos que batalhemos por alguma causa, nos deixaremos levar por qualquer causa" resume bem a importância de ter-se uma causa pela qual valha a pena viver e trabalhar. Nada cuja aquisição tenha valor é muito fácil. O líder de sucesso tem a determinação de atingir objetivos não importando os obstáculos que surjam pelo caminho. Ele acredita no que está fazendo com a determinação de batalhar por sua realização.

Minha sugestão é a de que você leia uma, duas ou três vezes cada um desses atributos e medite cada um deles à luz de sua própria realidade como um profissional que tem a função de gerenciar, comandar, liderar pessoas. Detenha-se sobre cada um dos atributos e dê a você mesmo uma nota de zero a 10 em cada um deles, fazendo um propósito de auto aperfeiçoamento. Repita essa auto avaliação semanalmente.

Luiz Almeida Marins Filho, Ph. D. Anthropos Consulting acesso em 12/08/2013 URL http://www.guiarh.com.br/PAG21C.htm

GESTÃO ESTRATÉGICA

CONCEITO

A importância da estratégia

Estratégia é uma palavra de origem grega, e se refere à arte militar de organizar e planejar o uso das forças num combate. 

Segundo o Dicionário Houaiss da Língua Portuguesa, estratégia é “arte de coordenar a ação das forças militares, políticas, econômicas e morais implicadas na condução de um conflito ou na preparação da defesa de uma nação ou comunidade de nações”.

Além da aplicação militar, a estratégia está presente no mundo empresarial, nas organizações públicas e sem fins lucrativos, fazendo parte de todo o sistema de atividades da organização.

Segundo Michael Porter, um grande especialista no tema, a estratégia é a escolha de um posicionamento de mercado diferenciado, é a escolha do que fazer, mas principalmente do que não fazer, proporcionando foco.

Poderíamos dizer que estratégia trata da articulação de todos os recursos de uma organização para o alcance de sua Visão de Futuro e do cumprimento de sua Missão.

O desafio de gerir e implementar a estratégia

Assim como qualquer outra organização, o grande desafio do Ministério Público do Mato Grosso do Sul está na efetiva implementação dessa estratégia.

Segundo uma pesquisa de um livro: “Balanced Scorecard step-by-step” – Niven, Paul R. (Adaptado de Kaplan & Norton), apenas 10% das empresas executam suas estratégias e 85% dos altos executivos gastam menos de uma hora por mês com a gestão estratégica.

O fato é que, não necessariamente, a estratégia previamente pensada é efetivamente implementada.

Para estabelecer uma sistemática de Gestão Estratégica adequada ao Ministério Público do Mato Grosso do Sul, a solução encontrada foi a utilização da ferramenta de gestão chamada Balanced Scorecard - BSC.

Para entender o projeto do BSC no MPMS é importante entender a metodologia que permitiu a sua estruturação.

O Balanced Scorecard BSC

Utilizamos uma metodologia chamada Balanced Scorecard (BSC), um modelo de gestão estratégica, criado por Robert Kaplan, professor da Harvard Business School e David Norton, consultor de empresas.

Esse modelo de gestão comunica a estratégia de maneira clara e alinhada em toda a organização, fazendo com que todos estejam voltados à mesma visão de futuro e permitindo o seu gerenciamento de forma sistemática. 

Conceito: O BSC, muito mais que um conjunto de indicadores balanceados, é um modelo que auxilia o monitoramento do progresso das organizações rumo à visão de futuro e às suas metas de longo prazo, a partir da tradução desta estratégia em objetivos, indicadores, metas e projetos estratégicos, garantindo uma gestão estratégica eficiente e eficaz. 

O BSC tem se mostrado, em organizações com as melhores práticas, um conceito muito efetivo. Além de levar a estratégia até sua operacionalização, garante foco em reuniões de gestão estratégica e - aumenta significativamente a velocidade e acurácia na comunicação e tomada de decisão estratégica.

Existem alguns elementos básicos que compões o BSC:

- Mapa estratégico;

- Indicadores de desempenho da estratégia;

- Metas de longo prazo desdobradas no curto prazo;

- Projetos Estratégicos.

Mapa Estratégico

O mapa estratégico é a representação gráfica da estratégica. Evidencia os desafios que a organização terá que superar para concretizar a visão de futuro. 

Esses desafios são estruturados na forma de objetivos estratégicos, inter-relacionados por relações de causa e efeito, permitindo a identificação dos impactos que um determinado objetivo gera ou recebe, criando uma história lógica da estratégia.

Indicadores de desempenho

Indicadores de Desempenho são aqueles escolhidos pela administração superior para medir o desempenho da estratégia e do alcance dos objetivos estratégicos. É a partir dos indicadores que a organização verifica se a estratégia escolhida está alcançando os resultados esperados ou se é preciso fazer ajustes para atingir as metas, os objetivos e a visão de futuro. Indicadores de desempenho estão, portanto diretamente vinculados aos objetivos estratégicos.

Metas

As metas representam o valor numérico do indicador no futuro, ou seja, a expectativa de desempenho esperada para um determinado indicador. No BSC, as metas de longo prazo definem o desempenho esperado para um determinado indicador no mesmo horizonte de tempo da estratégia.

Projetos estratégicos

Projetos estratégicos são as ferramentas, as ações concretas, que ajudam a organização a atingir os desafios estratégicos impostos pelas metas. São os programas, iniciativas ou ações de intervenção que estão diretamente associados a uma estratégia por meio de um objetivo estratégico.

Ou seja:

Os objetivos definem os desafios;

- Os indicadores representam como esses desafios podem ser medidos e monitorados;

- As metas definem o tamanho ou complexidade desse desafio no tempo e os projetos estratégicos formam o conjunto de soluções para eliminar a lacuna entre o desempenho atual e a expectativa futura de desempenho. 

Modelo de Gestão

Além da concepção da estratégia, é preciso criar um modelo de Gestão Estratégica que estabeleça um processo de acompanhamento sistemático com vistas à sua implementação e, se necessário, seja revisada para a melhor consecução da visão de futuro.

ESTRATÉGIA

O que é Estratégia

Existem diversas definições para estratégia, porém sempre que falamos de estratégia estamos tratando de escolhas. A estratégia faz parte de nosso cotidiano, pois lidamos com escolhas todos os dias em nossas vidas: onde morar, onde estudar, que caminho tomar para evitar o trânsito, que compromisso priorizar.

O termo estratégia tem sua origem militar na Grécia antiga: “strategos” cargo do comandante de uma armada, o cargo ou a dignidade de uma espécie de ministro da guerra na antiga Atenas.

Segundo Michael Porter (artigo “What is strategy?” (O que é Estratégia?) na Harvard Business Review em 1996), estratégia:

-   É a criação de um posicionamento de valor único;

- É a realização de atividades diferentes, ou, de atividades semelhantes realizadas de forma diferente;

-  Especifica o que a organização faz e o que não faz. 

A estratégia que é efetivamente realizada é na verdade a combinação do que foi pretendido ou originalmente concebido, com novas estratégias ou estratégias emergentes.

GESTÃO ESTRATÉGICA

A importância da Gestão Estratégica - Ciclo de Gestão Estratégica

Tão importante quanto à formulação da estratégia é à implementação e à revisão periódicadessa estratégia. Esses três passos compõem um ciclo de Gestão Estratégica.

Conceito: Gestão Estratégica é fazer com que a estratégia da organização seja acompanhada, analisada e realinhada de forma sistemática através de um processo eficaz, utilizando-se de reuniões com foco na tomada de decisão, tendo como ponto central, a estratégia da organização.

 Fonte: 3GEN Gestão Estratégica

Esse ciclo é composto por quatro etapas:

- Análise do Ambiente de Negócios:

O mercado é pesquisado, buscando referências a respeito de concorrentes, normas governamentais, dados macroeconômicos, entre outros. Entre as mais utilizadas estão Matriz SWOT, que estuda a competitividade de uma organização segundo quatro variáveis: Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças) e as 5 Forças de Porter, onde a proposta é analisar a competitividade de um setor, por meio das seguintes forças: competidores, novos entrantes, substitutos, compradores e fornecedores.

- Formulação: Nesta etapa é desenhada a estratégia da organização. A missão, a visão, o posicionamento mercadológico e as principais diretrizes da organização são concebidas ou revisadas, quando cabível. Com base nas análises realizadas, pode- se traçar as principais diretrizes estratégicas e os objetivos. É durante esta fase de formulação que se decide o “caminho a ser seguido”.

- Implementação: A estratégia é colocada em prática. Para tanto, é preciso que os funcionários entendam a estratégia e o seu papel para operacionalizá-la por meio da execução de projetos e processos.

- Avaliação e Aprendizado: É o momento de verificar o que funcionou, o que deu errado e analisar as causas. Nessa hora é que são feitas as revisões de rumo necessárias, para que se inicie então um novo ciclo.

Existem alguns pontos que são orientadores da estratégia da organização, definindo as condições de contorno do negócio e o rumo principal para onde ele deve caminhar. Normalmente são definidos pela alta administração da organização.

São eles:

Fonte: 3GEN Gestão Estratégica 

- Missão: É a declaração dos propósitos da organização. É perene e delimita o contorno daquela organização, deixando claro o que faz e para quem.

- Valores: Assim como a missão são perenes. Os valores definem as crenças e as convicções com as quais aquela organização opera.

- Visão: Define onde a organização quer estar em um determinado horizonte de tempo, normalmente em 5, 10 anos. É o grande norteador da estratégia da organização. 

- A Estratégia baseia-se nessas premissas e também é definida pela administração superior.

A estratégia é executada por meio de processos ou projetos, pelos funcionários da organização, que, se não estiverem cientes dos rumos, propósitos, dos grandes objetivos da organização e não entenderem como essas premissas se encaixam no seu dia a dia, podem não executar os processos ou projetos da melhor forma para o alcance da visão de futuro da organização.

Organizações que se orientaram para a estratégia, colocando a estratégia no centro das decisões, e que tiveram sucesso ao longo dessa jornada, devem trabalhar nos 6 vetores, sendo eles:

Fonte: 3GEN Gestão Estratégica

GESTÃO DE SERVIÇOS

                                                  

 “O objetivo da Wal-Mart é ter um serviço ao cliente que não 

seja apenas o melhor, mas lendário.” 

Sam Walton, fundador da Wal-Mart

Com a evolução da sociedade pós-industrial, a administração de serviços ganhou atenção das empresas por se apresentar como um grande diferencial competitivo. Em tempos de qualidade total e eficiência operacional, nota-se uma semelhança muito grande entre os produtos, todos com certificado de qualidade padronizado, se os produtos são tão semelhantes, onde estará a vantagem competitiva de uma empresa? A resposta para essa dúvida está na administração de serviços. 

Gianesi (1994) destaca sete fatores que propiciam o aumento da demanda por serviços:

1- Desejo de melhor qualidade de vida; 

2- mais tempo de lazer; 

3- a urbanização, tornando necessários alguns serviços (como segurança, por exemplo); 

4- mudanças demográficas que aumentam a quantidade de crianças e/ ou idosos, os quais consomem maior variedade de serviços; 

5- mudanças socioeconômicas como o aumento da participação da mulher no trabalho remunerado e pressões sobre o tempo pessoal; 

6- aumento da sofisticação dos consumidores, levando a necessidades mais amplas de serviços; 

7- mudanças tecnológicas (como o avanço dos computadores e das telecomunicações) que têm aumentado a qualidade dos serviços, ou ainda criado serviços completamente novos. (Gianesi, 1994, p. 17)

Os serviços possuem uma interatividade maior com os clientes, enquanto os produtos localizam sua interatividade nas empresas. Por sua proximidade com os clientes, os serviços hoje são considerados os maiores responsáveis pela conquista e fidelização dos clientes.

Gianesi (1994) destaca três papéis dos serviços na indústria: Diferencial competitivo; suporte às atividades de manufatura; e geradores de lucro. O serviço agregado ao produto adiciona valor á oferta final, o que significa diferencial competitivo para as empresas e seus produtos. As atividades de produção existem dentro de um sistema composto por subsistemas, vários desses subsistemas são compostos por serviços que dão suporte à atividade de manufatura da empresa (administração financeira, administração de recursos humanos, etc.). Algumas empresas descobriram que seu verdadeiro foco está nos serviços, essas empresas usam de produtos para vender seus serviços que geram a maior rentabilidade, ex.: Operadoras de telefonia móvel.

A gestão de serviços poder ser caracterizada pela presença e participação do cliente, produção e consumo simultâneos (impossibilidade de estocar serviços) e intangibilidade. Gianesi (1994) classifica os processos de serviço como serviços profissionais (consultorias especializadas, consultórios médicos, escritórios de advocacia), loja de serviços (restaurantes, agências de viagens, postos de gasolina) e serviços de massa (estádios de futebol, grandes hipermercados).

O papel da administração de serviços em uma empresa de manufatura é de planejar propostas de serviços de forma a agregar valor aos produtos comercializados, objetivando a vantagem competitiva da empresa perante suas concorrentes. Em empresas de serviços, seu papel passa a tomar parte na estratégia da empresa, na produção e controle da qualidade, satisfação e fidelização de seus serviços, garantindo o crescimento sustentando através da comercialização constante dos serviços.

Referências:

GIANESI, Irineu G. N.; CORRÊA, Henrique L. Administração estratégica de serviços. São Paulo: Atlas, 1994.

http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/gestao-de-servicos/25637/

PREFERIR: "DO QUE" OU "A"

Quantas vezes você já escutou frases como estas?

Prefiro salgados do que doces.

Prefiro ir ao cinema do que ver o filme em casa.

Qual o problema? O problema é que você não pode preferir uma coisa do que outra - Você prefere uma coisa a outra.

Portanto:

Prefiro salgados a doces.

Prefiro ir ao cinema a ver o filme em casa.

O verbo “preferir” necessita da preposição “a” (do que, jamais), por isso, nos casos em que o uso do acento grave (`) for necessário, ele vai aparecer.

Prefiro Português à Matemática.

Prefiro andar a correr.

Você sabe as regras para o uso do acento grave? Vamos falar disso nas próximas postagens.

.

CARTA PARA MEU EX-CHEFE: OS BENEFÍCIOS DA SUA INCOMPETÊNCIA

Inúmeras foram às vezes fui chorar escondida no banheiro, ou no refúgio do meu quarto, por sua causa. Permaneci em silêncio ou fingi que não estava nem ai enquanto você me tratava com absoluto descaso. Eu acordava todas as manhãs em contagem regressiva para que chegasse logo a sexta feira, durante o dia, contava as horas para poder sair do ambiente em que você estava. Tinha temor de você e por vezes acreditei que eu era incompetente como você dizia.

O mundo dá voltas, você sabia?

É obvio que você sabe. Todo mundo sabe. Talvez, com toda sua arrogância, você só não tenha se dado conta disso ainda. Enfim, é a lei natural das coisas. Sem saber você me ensinou uma coisa muito importante. Ensinou-me a correr atrás dos meus objetivos, das minhas ambições profissionais, do meu desejo de crescer. Descobri que eu tinha um grande potencial.

Antes que o mundo complete sua merecida volta, dando fim a um ciclo natural, pessoas estão se tornando fortes, enquanto outras estão enfraquecendo. E essa movimentação natural, depende da nossa preparação e pré-disposição à mudança, entretanto, só desencadeamos ao sermos tirados da nossa zona de comodidade. Nesse momento advém o choque de identidade.

E por mais que esse momento de ruptura nos deixa infeliz, por mais que possa parecer inexplicável e incoerência, o desafio de ser posto à prova da própria competência trás um enriquecimento grandioso.  Falando em momentos infelizes, minhas memorias recorrem a alguns fatos, desagradáveis, diga-se de passagem. Recordo-me de frases do tipo: “Você tem que se conformar com sua posição, e não almejar ascensão”, “Ninguém nesse departamento sabe fazer nada, são todos incompetentes”, “Acha que por ser aluna de uma faculdadesinha qualquer, sabe alguma coisa”, “Chegar à posição de destaque não é para qualquer um, não é para você”... Dentre outras tantas, estas foram frases que eu ouvia no meu dia-a-dia de trabalho.  

E refletindo nesse meu passado, percebi que, a deficiência desses “Chefes Bananas” que encontramos gerenciando equipes, pessoas, setores, departamento ou mesmo grandes organizações, são pessoas como comuns, e na maioria das vezes incapazes de gerenciar a própria vida. Porque ser um “Chefe Banana” não é uma soma de qualidades, mas, a falta delas. Aquele que se acha o “Super Poderoso”, não passa de um grande “Babaca” que precisam lamber o chão dos corruptos para conseguirem uma posição.

Superado o trauma da passagem desse “gestor” pela minha vida profissional, percebi que seu senso estúpido de olhar o aquele é hierarquicamente menor, aprimorou minha capacidade de raciocínio, sua incapacidade operacional acelerou meu aprendizado e sua insensibilidade para com o sentimento e a emoções das pessoas me fizeram desenvolver uma das habilidades que mais utilizo diariamente, “Inteligência Emocional”, ou falando de uma forma mais popular o “jogo de cintura”.

Então é por isso tudo que eu estou aqui para lhe agradecer, pois o meu crescimento profissional deriva dos momentos que me julgou incapaz. Pois provei a você, e principalmente a mim mesma, que sou capaz de crescer com meus próprios esforços, sem fazer de ninguém escada para que eu possa subir e sem que seja necessário (QI) “quem indica” para o meu crescimento profissional.

“Um mundo sem chefes incompetentes é altamente nocivo para saúde do mercado de trabalho”.

Autor: Acimarleia Freitas

PRINCIPAIS TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO