OS PRÓS E CONTRAS DE 6 ESTILOS DE LIDERANÇA

Uns mais amorosos, outros mais impositivos. Cada líder tem seu estilo bem particular de gerir pessoas. Na média, segundo pesquisa do Hay Group, os brasileiros tendem a ser mais coercitivos e democráticos na hora de coordenar seus subordinados.

Mas, afinal, existe o estilo perfeito de liderança? A resposta é, definitivamente, não. Para Caroline Marcon, gerente do Hay Group, o importante é a autenticidade. “Acima de tudo, o líder perfeito tem de ser autêntico”, diz. 

O autoconhecimento é fundamental para que fragilidades e fortalezas sejam administradas de forma eficiente, sem perder o foco. “Você pode até ter tendência a um perfil específico, mas tem de ter flexibilidade suficiente para aprender e incorporar outros estilos em caso de necessidade”, afirma.

Veja, a seguir, os seis estilos de gestão mapeados pelo Hay Group.

Coercitivo

Vigilantes e críticos, são ácidos e duros em suas críticas. Os coercitivos provocam medo em seus funcionários, uma vez que lideram com as ferramentas de punição a postos.

Prós: Em situações críticas, o estilo coercitivo tende a funcionar bem em situações de emergência, onde “mandar fazer é mais fácil que discutir soluções com toda a base de empregados”.

Contras: “Quando você é pouco habilidoso, não tem consciência do seu papel como líder, não percebe o impacto de suas ações”, diz. “As pessoas não se sentem livres para agir. Esse estilo acaba com a criatividade dos funcionários.”

Dirigente

Com foco no longo prazo, o dirigente é o líder visionário, que dá direções claras para a sua equipe, dizendo exatamente o que espera de cada um. “É um estilo que exige experiência e preparação do chefe em questão”, diz Caroline. “É uma gestão baseada em diálogo e comunicação.”

Prós: Segundo a gerente do Hay Group, esse líder garante a motivação dos funcionários através da transparência. “Ele quer engajar as pessoas para que elas sintam vontade de seguir suas orientações”, diz Caroline.

Contras: Embora o impacto desse estilo de gestão seja majoritariamente positivo, ele não é o mais adequado para momentos de crise, uma vez que o diálogo tende a tomar tempo – e dificultar tomadas de decisões rápidas.

Afetivo

Quem dá mais atenção às pessoas que às tarefas é o chamado líder afetivo.  Ele trata bem seus colaboradores e, não raro, são recompensados com lealdade e alto desempenho.

Prós: Por ter um interesse genuíno nas pessoas, ele cria harmonia e proximidade na equipe.

Contras: A linha entre o chefe afetivo e o “paizão” é tênue. Caroline sinaliza que é importante manter cada coisa em seu lugar. “Não pode mudar o padrão de exigência nem proteger ninguém”, afirma.

Democrático

Consenso é a palavra de ordem do líder democrático, que tira o melhor de sua equipe a partir da divisão de decisões e responsabilidades.

Prós: O democrático é o melhor líder para criação de ambientes de alta performance. Isso porque o compartilhamento das responsabilidades faz com os liderados se sintam corresponsáveis e parte de uma construção coletiva. 

Contras: Uma equipe muito jovem e inexperiente tende a não desempenhar bem nas mãos de um líder democrático. “Ele é mais recomendado quando há uma certa senioridade no time”, diz Caroline. “O excesso de democracia em uma equipe inexperiente tende a prejudicar os resultados. Quanto mais sênior for o time, melhor é o aproveitamento da experiência coletiva.

Modelador

As instruções detalhadas e a alta exigência são as marcas registradas do líder modelador – que acredita ter sempre o melhor caminho para realização de um trabalho.

Prós: Justamente pelo detalhamento das instruções, o líder modelador acelera a formação de pessoas e eleva os níveis de qualidade dos produtos.

Contra: “O modelador tende a fazer clones dele mesmo, por achar que está no centro da excelência”, diz Caroline. O resultado disso é um sufocamento da criatividade da equipe, que se sente sempre desvalorizada. “A medida que você se considera uma grande referência, você começa a ignorar a contribuição de terceiros”, afirma.

Treinador

Como um técnico de time de futebol, o treinador investe tempo e esforços na compreensão dos pontos fortes e fracos de cada membro da sua equipe. O objetivo é trabalhar com eles para que o desenvolvimento pessoal gere bons resultados.

Prós: Preocupado em conhecer sua equipe, o treinador conversa muito, se interessa em conhecer cada um, com foco sempre no longo prazo. É perfil ideal para a formação de novos líderes.

Contras: Esse é um tipo de chefe que assume grandes riscos para deixar que as pessoas evoluam naturalmente. São mais expostos, portanto, a erros. 

 http://exame.abril.com.br/negocios/noticias/pros-e-contras-dos-6-estilos-de-lideranca/

IMAGEM NÃO É FRESCURA, É CHAVE PARA O SUCESSO

No meu dia a dia como palestrante de Imagem Pessoal (e Postura e Comportamento Profissional) uma das perguntas que mais ouço é esta: “Silvana, qual é a diferença entre Imagem e moda?”.

Acho essa pergunta extremamente natural e pertinente, pois é respondendo ela que começo a convencer as pessoas que assistem minhas palestras e participam dos meus treinamentos a valorizarem cada vez mais não a moda, mas sim a Imagem que constroem dia após dia.

E é sobre isso que quero falar neste artigo. Acompanhe.

Diferenças entre imagem e moda

A moda tem crescido muito nos últimos tempos. Diariamente, homens e mulheres são bombardeados com informações sobre o que usar, o que não usar, como usar. Porém, isso tudo é muito perecível. Ao invés de falar em moda, é preciso falar em Imagem, que é o que perdura. É preciso despertar a consciência de que a roupa, a maquiagem (no caso das mulheres), o sapato que escolhem transmitem uma mensagem.

O problema em pensar em moda, e não em Imagem, é que essa visão míope faz com que muitas vezes os profissionais errem na mão na hora da escolha do traje, levando em consideração “o que está na moda”, e não o que é adequado ao seu próprio estilo, ao momento, ao ambiente e assim por diante.

Como trabalhar sua Imagem no ambiente de trabalho

Com isso em mente, desenvolvi um plano de ação que pode ajudá-lo a iniciar uma virada no que diz respeito à imagem que deseja estabelecer:

1) Entenda a realidade do seu mercado - analise colegas de trabalho, líderes e clientes. A percepção do que é mais comum ajuda a formar a imagem ideal para si. A partir disso, busque criar a sua própria identidade, a sua imagem;

2) Saiba que nem sempre o que funciona para uma pessoa, funciona para todas - analise o seu corpo e busque fontes confiáveis para entender o que funciona para você;

3) Não deixe que a moda use você. Use você a moda! - nem tudo o que está na moda se encaixa no seu perfil nem no perfil da sua profissão. Desenvolva seu senso crítico e preocupe-se com a sua Imagem, não com a moda;

4) Planeje a sua Imagem! - com base nas mensagens que deseja transmitir (que devem ser coerentes com seus objetivos profissionais), defina o padrão de imagem que deseja buscar e trace metas para chegar até esse padrão. O resultado você verá na prática!

Com isso em mente fica muito mais fácil seguir as dicas que apresentarei por aqui em meus próximos artigos. Tenho certeza que com elas sua Imagem estará cada vez mais adequada aos seus objetivos profissionais.

Sucesso!

Silvana Lages

http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/imagem-nao-e-frescura-e-chave-para-o-sucesso/74984/

FEEDBACK E CRÍTICA: QUAL A DIFERENÇA?

Você sabe como diferenciar uma crítica de um feedback? Sabe o quanto um feedback pode auxiliar no cumprimento de metas e na motivação dos funcionários? Tem ciência de quanto à crítica pode minar o clima organizacional de maneira negativa?

Essas duas maneiras, bastante diferentes, de informar colegas profissionais sobre seu desempenho têm efeitos bastante marcantes na performance das equipes e individualmente. Vamos entender melhor como isto está estruturado. 

Qual a diferença entre o feedback e a crítica?

Um feedback se diferencia da crítica principalmente por oferecer alternativas para melhorar o que não está tão bom. Ele tem como intenção ajudar o indivíduo a se desenvolver, dando opções para que ele corresponda à expectativa do empregador, sempre apontando, de maneira neutra, onde houve falhas e quais são as possibilidades ou alternativas de melhora.

A crítica, por sua vez, se refere somente ao que está errado, sem oferecer possibilidades de melhora. Por vezes a crítica é tão destrutiva que não está nem fundamentada em dados e constatações, ou seja, é um juízo de valor. Ela geralmente tem o objetivo de enquadrar alguma situação ou trabalho como “certo” ou “errado”, possui carga emocional vinculada e frequentemente conta com acusações e julgamentos. Enquanto o foco da crítica é o indivíduo, o foco do feedback é a situação.

Por que o feedback é recomendado?

O feedback traz resultados positivos para todos os envolvidos. Ao tornar a prática dele constante, por exemplo, o profissional que o recebe tem a chance de desenvolver melhor a auto percepção, além de contribuir para o desenvolvimento das relações de confiança dentro do ambiente profissional. Um feedback não relata apenas aquilo que precisa ser melhorado, mas também analisa e expõe o que está sendo bem realizado. Ou seja, elogios também fazem parte de um bom feedback. Desta maneira, o profissional se abre, relata inseguranças e pode ser ajudado pelos demais – colegas e superiores. Agindo desta forma, ele pode mudar atitudes, aprender maneiras mais saudáveis de se relacionar e também tem a chance de produzir mais e melhor, pois o bom feedback ajuda a criar autoconfiança.

Enquanto isso, a crítica apenas ressalta o aspecto negativo, sem oferecer soluções, e ignora o lado positivo do trabalho do profissional.

Como dar um bom feedback?

É importante ter algumas ideias em mente antes dar o feedback a qualquer profissional:

Fique atento ao momento e ao local. Lugares com outras pessoas e momentos de tensão devem ser evitados. Além disso, é preferível que não haja interrupções durante o processo.

Utilize linguagem direta, sem rodeios. Ao ser prolixo, pode-se dar a entender que há um eufemismo em jogo. Apontar a situação com base nas constatações é o mais recomendado.

Ressalte os pontos positivos antes de partir para as observações de melhoria. Isso é importante para que a pessoa não se prenda somente ao fato negativo e tenha motivação para continuar o bom trabalho e melhorar onde é necessário.

Dê as alternativas para que os resultados necessários sejam atingidos. É importante, sobretudo, focar na tarefa, e não na pessoa.

Um bom feedback é imparcial e, mais importante ainda, impessoal.

O outro lado da moeda

Algo raro, mas que pode funcionar muito bem, é o gestor pedir um feedback aos subordinados. Veja bem, é um feedback, não uma crítica, e se baseia no mesmo conceito do que é dado a um subordinado: é preciso ressaltar pontos positivos e negativos, e apresentar alternativas para melhorar o que não está tão bom assim. Este tipo de retorno tem a capacidade de mostrar o impacto do gestor como líder de um grupo, de dar-lhe a real noção de como é visto e percebido pela equipe.

http://www.gazetadopovo.com.br/colunistas/conteudo.phtml?tl=1&id=1436284&tit=Feedback-e-critica-qual-a-diferenca

A BANALIZAÇÃO DO ERRO

São 17h30mim. Érika está voltando para casa após um longo dia de trabalho. No ônibus ela lembra que se esqueceu - mais uma vez - de preparar e enviar o relatório semanal para outra área - o seu cliente interno.

A sua primeira reação é de incômodo. Após alguns minutos chateada, ela pensa:

- "Não tem problema, amanhã eu envio. Eles nunca leem este relatório mesmo".

Já reparou que muitas pessoas banalizam os seus erros? Por que isso acontece? Poderíamos pensar em inúmeros fatores para responder a esta questão. Elenco dois que considero extremamente importantes:

- Diminuímos a importância do nosso erro para não sermos protagonistas do problema.

- Atingimos um nível tão baixo de motivação, ficamos estressados ou não conseguimos lidar com a sobrecarga de trabalho que começamos a não nos importar mais com algo que nos incomodava no passado.

Claro que ter uma reação positiva perante um erro é fundamental. O desespero limita nossa capacidade de agir de forma assertiva. Entretanto, isso é diferente de não dar a real importância para o que acontece a nossa volta.

Érika não pode se acostumar a cometer erros e precisa assumir com maturidade o problema, tomando as medidas necessárias para resolvê-lo. Para isso, será importante que ela reflita sobre alguns pontos muito importantes:

- "Quais os motivos da minha baixa motivação e que fazem com que eu não me importe mais com os erros que cometo"?

- "Por que e quando o meu trabalho tornou-se irrelevante para o meu cliente"?

- "O que eu posso fazer para me sentir mais útil na empresa em que atuo"?

São questões de sobrevivência como essas que ela precisará responder caso deseje aumentar a sua permanência na empresa em que atua.

O professor Cal Newport, da Universidade de Georgetown e autor do livro So Good They Can´t Ignore You (Tão bom que não poderão ignorá-lo) aconselha que as pessoas desenvolvam habilidades raras e valiosas em seu trabalho, com estudo, disciplina e repetição. Para ele, são essas habilidades que permitirão definir os termos da carreira, dando controle e autonomia a um profissional e fazendo com que ele encontre sua paixão e satisfação.

Mas infelizmente, o que vemos hoje em muitas organizações, são pessoas extremamente insatisfeitas e desmotivadas, que praticamente "se arrastam" para chegar ao trabalho e, antes das 8h30mim, já demonstram pouca disposição para encarar o longo dia pela frente. Quando perguntadas sobre o futuro, algumas chegam a dizer: "Quando me aposentar farei o que eu realmente gosto, enquanto isso, vou levando".

O problema é que acabam não fazendo nenhuma das duas coisas bem feitas: não se dedicam onde estão e apenas sonham com o que poderiam estar fazendo. E assim vão se acomodando em seus empregos. Realizam um trabalho mediano, demonstram pouco comprometimento e cometem erros que, para elas, não têm importância alguma.

Entretanto, o que essas pessoas muitas vezes não sabem é que, se estivessem mais comprometidas com as atividades que realizam, buscando adquirir diariamente novos conhecimentos, não estariam tão desmotivadas. Provavelmente teriam mais controle sobre a sua carreira e ganhariam mais autoconfiança.

A autoconfiança faz com que encaremos os nossos erros com maturidade, entendendo o que aconteceu, protagonizando a resolução do problema e evitando que a mesma adversidade ocorra novamente. Mas para isso, não podemos apenas nos designar a trabalhar. É importante que nos dediquemos realmente ao nosso trabalho.

Como diz Newport: "o que importa não é achar o emprego certo, e sim descobrir como você pode ser muito bom em qualquer emprego".

E para sermos bons em qualquer emprego, precisamos desenvolver a maturidade profissional, encarando os erros como uma fonte de aprendizado e não algo que devemos esconder ou banalizar.

Lembre-se: fingir que um erro não existe, achar que ele é normal ou encontrar culpados e desculpas não nos tornará pessoas e profissionais melhores. Banalizar um erro ou torná-lo menor do que ele realmente é só adiará o nosso processo de crescimento.

http://www.rh.com.br/Portal/Desenvolvimento/Artigo/9291/a-banalizacao-do-erro.html

A BANALIZAÇÃO DO ASSÉDIO MORAL

Este artigo pretende possibilitar um conhecimento mais profundo dos aspectos subjacentes ao assédio moral, cuja compreensão faz-se necessária para a conscientização de um investimento mássico em implantação de ações de sua prevenção.

O assédio moral é um psicologismo pervertido que expõe traços patológicos da cultura empresarial, conseqüência direta dos novos métodos de gerência em que prevalecem a competição deslavada, o abuso de poder e a manipulação perversa das vítimas.

Segundo Almeida (2002, p.1-7), um dos primeiros efeitos do assédio moral, que atinge diretamente a produtividade e favorece o absenteísmo, é a redução da motivação e do nível de auto-estima do empregado, por não ter espaço para criar e inovar. 

Assim, trabalhadores tendem a prejudicar-se e a própria empresa, na medida em que são vitimados pelas conseqüências negativas de um sistema operacional ineficiente (YOKOYAMA, 2005, p.22). 

ASSEDIO MORAL 

Com a globalização, importou-se uma cultura individualista que prioriza os fatores econômicos em detrimento aos fatores humanos, na qual procedimentos aviltantes e ofensivos à dignidade e reputação do trabalhador como o desprezo, clima de terror, desprezo e manipulação da comunicação e informação, tornam-se práticas institucionalizadas na empresa, gerando a violência psicológica laboral e desencadeando o fenômeno do assédio moral. Segundo Leymann (1996, p.35), este psico terrorismo é a desqualificação gratuita que atinge o funcionário não apenas psicológica e emocional, mas, também, fisicamente. Um assassinato lento que precisa ser punido, uma vez que a infelicidade é num ralo financeiro concreto.

Assim, não obstante os avanços na área tecnológica, houve um retrocesso na área social, como conseqüência da desvalorização do trabalhador.

De acordo com Bitelli (2002, p.01) e Figueiredo (2002, p.122), o assédio moral cria um ambiente desagradável reduzindo a produtividade de todos. Atualmente, o trabalho tornou-se quase um privilégio. Vivê-lo com sofrimento é um duplo desperdício e reduz a vida a um drama no local de trabalho. Concordando, Yokoyama (2005, p.19-20) diz que:

Subestimado no potencial funcional e intelectual, o funcionário sente-se frágil e desvalorizado e acaba sendo ineficiente e inativo, comprometendo o seu desempenho profissional. Desestabiliza-se a sua relação, pois, provavelmente, os demais funcionários sentir-se-ão afetados de forma indireta pelas agressões. Cerceando-se, assim, o exercício da criatividade, é natural que a produtividade seja reduzida e o absenteísmo favorecido. [...] Criar condições mais harmônicas nas organizações e resguardar a saúde física e mental do trabalhador são quesitos essenciais dentro desta perspectiva. Porém, na prática, verifica-se que as manifestações de assédio moral nas organizações crescem proporcionalmente ao aumento da submissão coletiva construída e alicerçada no medo do desemprego.

Ademais, se a vítima do assédio tentar buscar apoio, dificilmente conseguirá que alguém compartilhe a responsabilidade como testemunha, pois, ou irão alegar desconhecimento dos detalhes ou irão minimizar a importância do fato como se fosse uma distorção de percepção da vítima (FREITAS, 2001, p.8-19). Houve uma banalização do termo assédio moral, tornando-o uma ocorrência perfeitamente normal no cotidiano das organizações, onde métodos de assédio estão constantemente mascarados em modernas técnicas de recursos humanos.

De acordo com Yokoyama (2005, p.145), Ades (1999, p.42) e Thomson (1997, p.73-80), mecanismos para dar à vítima do assédio o direito de denunciar, como palestras, ações coletivas e campanhas de mobilização, tornam-se inócuos frente a um problema que é estrutural e não individual. Além disso, o senso do perigo de carência financeira para o indivíduo e sua família e, também, de tempo de procura por outra posição, sobrepuja veleidades de reação à moda antiga através de confronto direto com o agressor. Do mesmo modo, Sotto Mayor (2004, p.01) diz:

Denunciar é a única forma de acabar com o assédio. É preciso, porém muita coragem para fazê-lo e estar vivendo uma situação-limite, pois tal denúncia significará muitas vezes uma ruptura definitiva com a empresa. Há que se lembrar também que não existe a certeza da acolhida por parte da empresa e que, mesmo que algum processo legal seja desencadeado, muito dificilmente ele trará resultados favoráveis à vítima [...] A única certeza que a vítima terá ao romper com o processo de assédio é que [...] ela obterá sua vida de volta.

Todavia, Yokoyama (2005, p.40) alerta que, devido ao custo econômico e social do assédio moral, as organizações precisam conscientizar-se sobre a necessidade de se coibir comportamentos doentios, frutos tanto de uma administração rígida, dominada pelo terror e pelo silêncio, quanto da administração frouxa, insensível aos valores éticos e que tenta administrar os problemas de desentendimento sem fazer nada e que dão azo ao assédio moral.

Pode-se concluir que o assédio moral custa caro para as vítimas porque precisam se tratar, as vezes perdem o emprego e outras vezes precisam recorrer a um advogado para defender seus direitos. Este custo também se estende à sociedade que arca com as despesas das pessoas que ficam doentes e impedidas de trabalhar. Custa caro para as empresas devido ao problema do absenteísmo associado à desmotivação e perda de produtividade, à degradação do ambiente de trabalho e à deterioração de sua imagem pública. Ou seja, todos perdem com o assédio moral (YOKOYAMA, 2005, p.77).

Nesse sentido, Soares (2001, p.102-109) declara que, mesmo adoecido, o trabalhador continua trabalhando porque, mais do que fonte de sobrevivência, na sociedade capitalista o trabalho constitui-se na principal identidade do cidadão e é ele que define o seu lugar na sociedade. Cabe salientar que o resultado da pesquisa realizada por Yokoyama (2005, p.112) corrobora este parecer: 

[...] o problema da empregabilidade é uma inesgotável fonte de oportunidades para a prática do assédio moral. Ancorados no medo dos empregados de perder o emprego, os empregadores adotam uma cultura baseada na gestão tirânica desenvolvida ao longo de muitos anos, segundo depoimento dos respondentes, e escravagista e, também, em paradigmas e pressupostos obsoletos. 

Ademais, Eichenberg (2002, p.14-15), Jesus (2002, p.1-2), Soares (2001, p.102-109), Olweus (1997, p.170-190) e Moraes & Silva (2000, p.69-71), destacam que:

• Estatísticas da União Européia mostram que 8% de todos os trabalhadores (12 milhões, de 147 milhões) sofrem humilhações por parte de chefes e colegas de trabalho;

• Estima-se que entre 10% a 15% dos suicídios, na Suécia, sejam decorrentes do assédio moral;

• Segundo a Organização Internacional do Trabalho (OIT), é um dos principais fatores de aposentadoria precoce;

• As empresas nacionais de médio porte e escoradas em estruturas familiares são as que costumam apresentar o maior índice de chefes perversos por metro quadrado;

• Na Noruega, aproximadamente 9% de crianças de primeira à nona série são submetidas ao assédio moral. 

Em 2001, a psicóloga francesa Marie-France Hirigoyen obteve as seguintes conclusões em sua pesquisa (EICHENBERG, 2002, p.14-15):

• Há mais vítimas mulheres do que homens, 70% a 30%;

• Os setores mais atingidos são as administrações públicas (nas quais não se pode demitir facilmente), o comércio e o ensino. Interessante notar que há mais assédio moral nos contextos onde há rivalidades e poder em jogo, como, por exemplo, nas associações humanitárias ou caritativas;

• As áreas em que há mais assédio são gestão, contabilidade e funções administrativas (46% dos casos);

• A média de idade das vítimas é 48 anos (8% têm entre 26 a 35 anos, 43% têm de 46 a 55 anos e 19% têm mais de 56 anos);

• Os métodos mais utilizados são manobras de isolamento e recusa de comunicação (58%), que podem ser combinados com ataques à dignidade (56%) e às condições de trabalho (53%) e com violência verbal, física ou sexual (31%);

• O chefe é responsável por 58% dos casos de assédio moral. Um grupo de chefes e colegas, por 29%. Só os colegas, por 12%. E os subordinados, por apenas 1%;

• A duração do assédio é de três anos em média. Entre as pessoas que responderam ao questionário, 73% estavam suspensas do trabalho por ordem médica e 37% deixaram o emprego (20% foram demitidas por falta; em 9% dos casos a saída foi negociada; 7% demitiram-se; e 1% foi colocada em pré-aposentadoria). 

Sobretudo, a empresa precisa criar medidas preventivas de gestão de recursos humanos para coibir o assédio moral, porque o processo de perversão, além de se constituir em uma afronta às normas sociais, deve ser examinado como um sinal de alerta quanto à personalidade e à racionalidade fria do agressor, combinadas com as suas habilidades em desenvolver um comportamento predatório que acaba com as defesas físicas da vítima, deixando marcas terríveis e seqüelas irreversíveis na sua integridade psíquica que, muitas vezes, minam as possibilidades de ter sua vida de volta ou a chance de um novo recomeço. De acordo com os resultados da pesquisa de Yokoyama (2005, p.114): 

[...] não é a competitividade que torna as pessoas perversas, a perversão é inerente à própria natureza humana. Não é o instinto de sobrevivência que torna as pessoas capazes de se deixar persuadir e de abandonar seus próprios referenciais, aderindo ao grupo mais forte, mas o prazer de ver o sofrimento alheio. 

Ademais, em muitos casos, os reflexos negativos do assédio moral na administração da organização tornam-se fator determinante de seu fracasso, uma vez que os assediados, geralmente, são pessoas que realmente têm talento e causam inveja (YOKOYAMA, 2005, p.21). 

CONCLUSÃO 

Acredita-se que este artigo mostrou a importância fundamental na promoção de um trabalho de prevenção e conscientização sobre o potencial destrutivo do assédio moral, para acabar com a cumplicidade e tolerância com o indivíduo perverso e neutralizar a disseminação desse psico terrorismo, inibindo os contextos propícios à sua ocorrência e as suas conseqüências nos custos sociais e econômicos, uma vez que a produtividade está diretamente ligada a um ambiente sadio, onde a cooperação e a solidariedade são fundamentais.

Outrossim, procurou-se mostrar que, apesar da visão financeira ainda prevalecer, em detrimento de uma perspectiva mais ampla de gestão empresarial, as empresas não conseguem sobreviver somente com a superioridade tecnológica, uma vez que, como diz Cavalcanti (2004, p.58): “no final de tudo, são as pessoas que movem a organização, também são as que coletam, filtram, interpretam, disseminam os dados, as informações, o conhecimento e a inteligência”, ou seja, as pessoas não podem ser encaradas como objetos descartáveis. 

AUTORES:

YOKOYAMA, Neide

SAKURAI, Vanessa Fuku

BIBLIOGRAFIA 

ADES, Lia. Em nome da honra: reações a uma situação de humilhação. Dissertação de Mestrado do Instituto de Psicologia da USP, São Paulo, 1999.

ALMEIDA, Ângela Naine de. Uma visão sobre assédio moral. Disponível em: www.abrh-rio.com.br/textos/0570.htm. Acesso em: 20 out. 2002.

BITELLI, Marcos Alberto. Assédio moral no trabalho. Disponível em: www.empreendedor. com.br/editorial/empreendedor/numero89/do_lado_da.... Acesso em: 05 out. 2002.

CAVALCANTI, Elmano Pontes. Inteligência empresarial e o sucesso nos negócios. In.: Revista de práticas administrativas, Maringá, ano 1, v. 1, p.58, set./out. 2004.

EICHENBERG, Fernando. Tortura Corporativa. Revista Exame. São Paulo, Editora Abril, mar. 2002, p.14-15.

FIGUEIREDO, José Carlos. O ativo humano na era da globalização. São Paulo: Negócio, 2002, 160p.

FREITAS, Maria Ester de. Assédio moral e assédio sexual: faces do poder perverso nas organizações. ERA – Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v.41, n. 2, abr/jun. 2001, p.8-19.

JESUS, Marcos de. Razões da apresentação de projeto de lei sobre o assédio moral como crime.Disponível em: www.cnol.com.br/marcosdejesus/discurso/42.5html. Acesso em: 05 out. 2002.

LEYMANN, Heinz. Mobbing: la persécution au travail. Paris: Seuil, 1996.

MORAES, Rita; SILVA, Chico. A culpa é do chefe. Revista Isto É, São Paulo, n.1629, 15 dez. 2000, p.69-71.

OLWEUS, D. Bully / victim problems in school: knowledge base and an effective intervention program. Irish-Journal-of-Psychology, v.18, p.170-190, 1997.

SOARES, Lucila. Cale a boca, incompetente. Revista Veja. São Paulo, ano 34, edição 1724, p.102-109, 31 out. 2001.

SOTTO MAYOR, Simone. Os danos do assédio moral. Disponível em: www.simonesotto mayor. com.br/danosassedio.html. Acesso em: 23 jul. 2004.

THOMSON, N. F. Coping with job loss: an attributional model. The Journal of Psychology. v.131, p.73-80, 1997.

YOKOYAMA, Neide. Assédio moral: psicoterrorismo que destrói os ativos tangíveis e intangíveis da organização. Dissertação de Mestrado. Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade Estadual de Maringá, Maringá, 2005. 

PODEROSAS DICAS PARA OTIMIZAR O SEU MARKETING PESSOAL

Nunca transmitimos para as outras pessoas o reflexo que vemos em nosso espelho pessoal, pois nossos semelhantes não nos visualizam sob a mesma ótica nossa. Em outros termos, o fato de você se achar engraçado, por exemplo, não necessariamente o torna assim diante dos outros, tendo em conta que cada pessoa possui sua forma de interpretar o mundo. Logo, sábio é aquele que observa as peças se movendo a sua volta e cria estratégias inteligentes para se destacar e se fortalecer socialmente, não dando margem ao erro e as atitudes negativas. 

De fato, não podemos deixar de considerar a dificuldade imensa que é a de conviver com os nossos semelhantes, porquanto essa variável faz com que sejamos por inúmeras vezes: injustiçados, caluniados e desrespeitados. Assim, os relacionamentos são um grande desafio para as nossas vidas e uma singular oportunidade de crescimento, pois iremos desenvolver atributos como: a paciência, a resiliência e, principalmente, o perdão. 

Esse fator é tão importante que todos os homens bem sucedidos que conheço são, indubitavelmente, príncipes da competência interpessoal, de sorte que muitos deles são analfabetos funcionais, contudo são pessoas carismáticas, bem humoradas e totalmente descontraídas. Deste modo, eles herdam um sucesso natural por conta de ostentarem esse tipo de comportamento. Sob uma outra perspectiva o que quero dizer é o seguinte: quem se relaciona harmonicamente com os outros possui muito mais vantagens na vida do que quem goza de títulos ou até mesmo de um intelecto privilegiado. 

Muitos amigos externam para mim os seus esforços (em vão) em tentar dominar essa questão, porém o que busco fazê-los compreender é que é impossível obter resultados rápidos em um curto espaço de tempo. Daí a importância da organização, da disciplina e também do otimismo. 

Dando continuidade ao raciocínio explanado nos parágrafos acima e conhecendo o desejo de muitas pessoas em adquirir tal competência, elaborei 9 dicas para otimizarmos nosso marketing pessoal. Confira:

1 – Tenha entusiasmo: existe uma enorme diferença entre um profissional comum e um acima da média. O primeiro apenas cumpre as tarefas delegadas, sem nenhum tipo de surpresa. Já o segundo vai muito além da excelência, entregando muito mais do que suas obrigações e transformando o seu trabalho em uma esfera de qualidade total. Em outras palavras, ele é visto na organização como alguém que produz mais do que o necessário, porquanto é diferenciado e procura se dedicar ao máximo em prol de resultados mais expressivos. 

2 – Tenha um olhar receptivo: os olhos falam muito sobre nós, pois eles transmitem nosso estado de espírito. Desta forma, tenha sempre consigo os olhos da esperança, fazendo com que as pessoas se sintam leves ao seu lado. Vale mencionar que as pessoas que amam e praticam a verdade sempre olham diretamente nos olhos das outras, não dando margem a desconfiança e a possíveis dúvidas que possam vir a existir. 

3 – Dê atenção às pessoas: valorizar o que as pessoas tem a dizer é uma das melhores maneiras de se adquirir credibilidade, de modo que a outra parte se sinta prestigiada e por ilação, possa se sentir importante do seu lado. Sem dúvidas, um homem que adquiriu a capacidade de ouvir o próximo é alguém que possui empatia e total desejo de ajudar, fazendo da servidão um dos principais pilares de sua personalidade. 

4 – Seja bem humorado: o bom humor é o maior de todos os atributos e tem o poder de transformar tabuleiros negativos em ambientes saudáveis e regozijantes. Olhe ao seu redor e note que as pessoas mais homenageadas e queridas são exatamente aquelas que valorizam a alegria e o pensamento positivo. Destarte, que possamos ser semeadores de sorrisos, criando laços de felicidade para todos aqueles que estão ao nosso redor. 

5 – Procure ter uma postura firme: algumas pessoas parecem ser "vassouras envergadas", caminhando por aí como se fossem seres desalmados e entristecidos com a vida, ou seja, elas passam uma imagem de preguiça, desânimo e total descontentamento com sua existência. Portanto, que possamos ser a antítese dessas criaturas, fazendo da empolgação e da imponência os dois princípios absolutos a serem mostrados em nossa postura diante de nossos semelhantes. 

6 – Seja congruente com sua imagem: a sua imagem realmente reflete quem você é, ou você é um propagador de fatos que não correspondem à realidade? Digo isso porque vejo inúmeras pessoas passando falsas veras em busca de obterem vantagens e isso é um ato inescrupuloso e inaceitavelmente medíocre. Sendo assim, seja natural, verdadeiro e deixe que as pessoas gostem de você do jeito que você é, evitando cenários hipócritas e ilusórios. 

7 – Seja um visionário: em uma determinada ocasião pude contemplar a eficiência de um companheiro de trabalho que sabia como ninguém como encantar pessoas. Foi mais ou menos assim: uma das líderes da organização solicitou que fizéssemos um relatório de algumas de nossas atividades, pois ela precisava dessas informações para fazer uma apresentação oral para a diretoria da empresa. Destarte, ela exteriorizou para nós quais idéias permeavam sua mente e se poderíamos complementá-las. 

Durante o curso do diálogo ela nos contou um fato interessante: ela tinha dificuldades de trabalhar com o Power Point, tendo em vista que não tinha domínio pleno da ferramenta e isso estava lhe deixando insegura, mesmo tendo uma bagagem sólida do conteúdo a ser apresentado. 

Desta maneira, meu companheiro de trabalho havia apenas sido solicitado para executar o relatório (juntamente comigo) e para auxiliá-la em suas idéias, todavia ele decidiu ir além de suas responsabilidades, propondo que ambos montassem os slides conjuntamente e também que os apresentassem a diretoria da empresa. 

Assim, ele diminuiu o peso da responsabilidade que estava nas costas da recém contratada ao mesmo tempo em que deu uma aula de pró-atividade e trabalho em equipe, tornando um ambiente frágil em uma sinergia absoluta e uma conseqüente eficiência organizacional. 

Obviamente, a apresentação foi um sucesso e todos ficaram empolgados e estarrecidos com a motivação que nosso bravo garoto havia demonstrado naquela ocasião, o que elevou o patamar do mesmo e ocasionou em uma promoção para ele no cargo de supervisor á exatos seis meses depois. 

8 – Tenha uma insígnia profissional: sua vestimenta, sua aparência física, sua postura diante das pessoas, sua maneira de se comunicar (principalmente, o vocabulário usado), seu cartão de visita, sua acessibilidade e disponibilidade para atender os outros, seu nível cultural, sua presença em eventos importantes, sua participação em atividades da comunidade, são todas atmosferas que precisam ser usadas de maneira estratégica. Deste modo, você deve sempre manter uma imagem sólida, fazendo com que as pessoas vejam o seu engajamento diante dos acontecimentos existentes. 

Vale lembrar que tudo é questão de bom senso, ou seja, você não será formal o tempo todo e tampouco se tornará um ser que existe apenas para o trabalho em si, pelo contrário, é fundamental ser descontraído e irreverente em algumas situações, fazendo as pessoas enxergarem o seu lado "irresponsável" também. 

Portanto, o segredo é usar o equilíbrio, mantendo os processos em um estado de equacionamento. 

9 – Se reinvente constantemente: as pessoas adoram novidades e não raramente sentem-se empolgadas com idéias criativas e surpreendentes. Então, se alguém é repetitivo e monótono, a reação tende a ser contrária. Isto posto, seja uma pessoa transformadora e não tenha medo da mudança, pois assim procedendo, você será sempre passível de elogios e receptividade por parte dos outros. 

Se comportar de forma inteligente diante das pessoas nessa era em que vivemos é um dos segredos para otimizarmos nossas competências e consequentemente lograrmos êxito perante o mercado. Sem dúvidas, astutos são todos aqueles que se preocupam em estabelecer relacionamentos saudáveis com seus pares, fazendo deste mundo uma aura de união e total similaridade entre todos os seres aqui presentes. 

http://www.bonde.com.br/?id_bonde=1-28--1-20140602

DELEGAR PARA NÃO ACUMULAR

O excesso de trabalho atrapalha nossa rotina, porém precisamos saber delegar tarefas para não acumular atividades e causar um dano maior no ambiente de trabalho e na nossa vida.

Um bom líder sabe passar adiante as tarefas, mantendo o equilíbrio e a harmonia no ambiente de trabalho.

Às vezes não sabemos delegar as tarefas, vamos acumulando funções e sem perceber estamos tomando conta de tudo, isso não é bom, principalmente se você ocupa um cargo de confiança, no caso de uma secretária (o) que cuida e providencia muitas tarefas pessoais do executivo, mas caso você tenha uma assistente é primordial que você divida as tarefas com ela, mas sempre mantendo o follow-u para não perder o andamento, você irá deixar de fazer certas atividades, dando espaço e tempo para realizar outras atividades solicitadas pelo executivo, porém não deixará de acompanhar de pertinho em qual situação andam suas tarefas e projetos.

Sempre existiu o urgente e o importante, mas será que realmente tudo é urgente e importante? Você sabe priorizar essas tarefas?

Nem tudo que é urgente é importante e vice-versa, porém existem algumas dicas para melhorar o seu dia a dia:

– Muito importante/pouco urgente: Comece a fazer logo – aprendizado, planejamento;

– Muito importante/Muito urgente: Faça agora – problemas de última hora, reuniões e atividades com data marcada;

– Pouco importante/pouco urgente: Deixe para depois – tarefas pequenas e correspondências sem importância;

– Pouco importante/Muito urgente: Delegue – ligações, correspondências, e-mails, relatórios.

Sabemos que o dia a dia de uma secretária (o) não é fácil e um tanto quanto corrido, porém delegar é importantíssimo.

Saber a hora certa de dizer não também é essencial para o seu trabalho sair bem feito e sem interrupções.

Delegue mais e mantenha o equilíbrio, delegar para não acumular essa é a chave do sucesso!!!

Um grande abraço e boa leitura!!!

Keli Pereira dos Anjos

http://www.portaldasecretaria.com.br/delegar-para-nao-acumular/